【文章內(nèi)容簡介】 市時代到其所稱的研發(fā)生產(chǎn)率時代的轉(zhuǎn)進，基于時間和資源的收益是現(xiàn)代產(chǎn)品開發(fā)管理的目標，以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出，開發(fā)、推出更多的新產(chǎn)品。唯有如此，才能在市場競爭日趨激烈，新產(chǎn)品需求日益增大的21世紀保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢[13]，這些論述反映了產(chǎn)品開發(fā)及管理方面的一些最新動向。 IPD的核心思想和框架IPD作為先進的產(chǎn)品開發(fā)理念，其核心思想概括如下：1) 新產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。 2) 基于市場的開發(fā)。IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。為此，IPD把正確定義產(chǎn)品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。 3) 跨部門、跨系統(tǒng)的協(xié)同。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。 4) 異步開發(fā)模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設(shè)計，把原來的許多后續(xù)活動提前進行，這樣可以縮短產(chǎn)品上市時間。 5) 重用性。采用公用構(gòu)建模塊（CBB：Common Building Block）提高產(chǎn)品開發(fā)的效率。 6) 結(jié)構(gòu)化的流程。產(chǎn)品開發(fā)項目的相對不確定性，要求開發(fā)流程在非結(jié)構(gòu)化與過于結(jié)構(gòu)化之間找到平衡。IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業(yè)界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架圖21所示。圖21 IPD理論框架圖(1) 市場管理市場管理從客戶、投資、市場等產(chǎn)品生存的外在客觀環(huán)境因素來影響產(chǎn)品的特性和生命。包括：a 客戶需求分析可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。IPD使用一種用于了解客戶需求、確定產(chǎn)品市場定位的工具—$APPEALS進行需求分析。$APPEALS從八個方面衡量客戶對產(chǎn)品的關(guān)注，確定產(chǎn)品的哪一方面對客戶是最重要的。$APPEALS的含義如下：$產(chǎn)品價格（Price）；A可獲得性（Availability）；P包裝（Packaging）；P性能（Performance）；E易用性（Easy to use）；A保證程度（Assurances）；L生命周期成本（Life cycle of cost）；S社會接受程度（Social acceptance）。$（價格）：這一要素表示客戶希望向一個令人滿意的產(chǎn)品/產(chǎn)品包支付的價格。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮基于所支付的價格，客戶收到的實際或感知到的價值。這包括針對技術(shù)、低成本廠家、物料、人工成本、一般管理費用、體驗、自動化、簡易性等等客戶所感知的價值。A（可獲得性）：這一要素表示購買的容易和效率方面的客戶購買體驗（即讓客戶“隨心所欲”）。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮整個購買體驗有多出色。 P（包裝）這一要素表示客戶希望的視覺屬性：設(shè)計質(zhì)量、性能和外觀。對于軟件來說，它表示組成產(chǎn)品包的各項的集合，以及功能的提供（捆綁）。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮客戶對形狀、設(shè)計等的看法，以及這些屬性怎樣提升產(chǎn)品的吸引力。包裝應(yīng)當考慮風(fēng)格、組件化、集成、質(zhì)地、顏色、圖形、工業(yè)設(shè)計等。P（性能）這一要素說明客戶期望產(chǎn)品線所具有的功能和特性。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮產(chǎn)品的實際和感知到的在客戶所希望的功能和特性方面的表現(xiàn)。產(chǎn)品是否能很好地提供工作？產(chǎn)品是否具備了所有的所需要的以及客戶希望的特性？客戶衡量諸如速度、功率和容量這些屬性時，它的表現(xiàn)是否很出色？E（易用性）這一要素說明產(chǎn)品線的易用性屬性。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮在舒適性、學(xué)習(xí)、文檔、支持、人機工程、顯示、傳感輸入/輸出、界面、“直覺”等等。A（保證）這一要素通常反映可靠性、安全和質(zhì)量方面的保證。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮客戶在可預(yù)測的條件下減少其擔心，保證性能方面如何評定整個產(chǎn)品。L（生命周期成本）這一要素說明在使用生命周期內(nèi)的擁有成本。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮安裝成本、培訓(xùn)、服務(wù)、供應(yīng)、能源效率、折價價值，等等。S（社會接受程度）這一要素表示影響購買決定的其他要素。根據(jù)這一標準對各廠家打分時，要考慮如何通過口頭宣傳、第三方專家意見、顧問報告或見解、形象、政府或行業(yè)標準、法規(guī)、社會認可、法律、產(chǎn)品質(zhì)量責任等等來正面影響購買決定。b 投資組合分析IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。只有明確了投資利潤率的各種靜態(tài)和動態(tài)的決定因素和計算方法，企業(yè)才能對產(chǎn)品戰(zhàn)略做出正確的判斷和決策，進而確定產(chǎn)品開發(fā)的投資。 企業(yè)能否有效地掌握投入資金的對策，取得好的產(chǎn)品資金效果，提高資金運營效率，是一個大的戰(zhàn)略問題，也是企業(yè)業(yè)務(wù)投資組合計劃的任務(wù)。尤其是經(jīng)營多種產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，要正確地決定資金投入對策，還必須研究產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，研究企業(yè)各種產(chǎn)品的投入、產(chǎn)出、創(chuàng)利與市場占有率、市場成長率的關(guān)系，然后才能決定對眾多產(chǎn)品如何分配資金。這是企業(yè)產(chǎn)品投資組合計劃必須解決的問題。企業(yè)組成什么樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)？總的要求應(yīng)是各具特色，經(jīng)濟合理。因此，需要考慮服務(wù)方向、競爭對手、市場需求、企業(yè)優(yōu)勢、資源條件、收益目標等因素。投資組合分析要貫穿整個產(chǎn)品生命周期，在開發(fā)過程設(shè)置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。通常在各個階段完成之后，要做一次GO/NO GO決策，以決定下一步是否繼續(xù)，從而可以最大地減少資源浪費，避免后續(xù)資源的無謂投入。c 衡量指標投資分析和評審的依據(jù)是事先制訂的衡量指標，包括對產(chǎn)品開發(fā)過程、不同層次人員或組織的工作績效進行衡量的一系列指標。 如產(chǎn)品開發(fā)過程的衡量標準有硬指標（如財務(wù)指標、產(chǎn)品開發(fā)周期等）和軟指標（如產(chǎn)品開發(fā)過程的成熟度）；衡量標準有投資效率、新產(chǎn)品收入比率、被廢棄的項目數(shù)、產(chǎn)品上市時間、產(chǎn)品盈利時間、共用基礎(chǔ)模塊的重用情況等。(2) 流程重整 IPD中的流程重整主要關(guān)注于跨部門的團隊、結(jié)構(gòu)化的流程、項目和管道管理。在結(jié)構(gòu)化流程的每一個階段及決策點，由不同功能部門人員組成的跨部門團隊協(xié)同工作，完成產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的決策和產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)，通過項目管理和管道管理來保證項目順利地得到開發(fā)。a 跨部門團隊 組織結(jié)構(gòu)是流程運作的基本保證。在IPD中有兩類跨部門團隊，一個是集成產(chǎn)品管理團隊（IPMT—Integrated Product Management Team），屬于高層管理決策層； 另一個是產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT），屬于項目執(zhí)行層。IPMT和PDT都是由跨職能部門的人組成，包含了開發(fā)、市場、生產(chǎn)、采購、財務(wù)、制造、技術(shù)支援等不同部門的人員，其人員層次和工作重點都有所不同。IPMT由公司決策層人員組成，其工作是確保公司在市場上有正確的產(chǎn)品定位，保證項目所需資源、控制投資。IPMT同時管理多個PDT，并從市場的角度考察他們是否盈利，適時終止前景不好的項目，保證將公司有限的資源投到高回報的項目上。PDT是具體的產(chǎn)品開發(fā)團隊，其工作是制定具體產(chǎn)品策略和業(yè)務(wù)計劃，按照項目計劃執(zhí)行并保證及時完成，確保小組將按計劃及時地將產(chǎn)品投放到市場。 PDT是一個虛擬的組織，其成員在產(chǎn)品開發(fā)期間一起工作，由項目經(jīng)理組織，可以是項目經(jīng)理負責的項目單列式組織結(jié)構(gòu)。 b 結(jié)構(gòu)化流程 IPD產(chǎn)品開發(fā)流程是一種典型的結(jié)構(gòu)化流程，這個流程被明確地劃分為概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布、生命周期六個階段，并且在流程中有定義清晰的決策評審點，見圖22。這些評審點上的評審已不是技術(shù)評審，而是業(yè)務(wù)評審，更關(guān)注產(chǎn)品的市場定位及盈利情況。決策評審點有一致的衡量標準，只有完成了規(guī)定的工作才能夠由一個決策點進入下一個決策點[14]。圖22是典型的結(jié)構(gòu)化IPD產(chǎn)品開發(fā)流程： a) 在概念階段初期，一旦IPMT認為新產(chǎn)品、新服務(wù)和新市場的思想有價值，他們將組建并任命PDT成員。b) PDT了解未來市場、收集信息、制定業(yè)務(wù)計劃。業(yè)務(wù)計劃主要包括市場分析、產(chǎn)品概述、競爭分析、生產(chǎn)和供應(yīng)計劃、市場計劃、客戶服務(wù)支持計劃、項目時間安排和資源計劃、風(fēng)險評估和風(fēng)險管理、財務(wù)概述等方面信息，所有這些信息都要從業(yè)務(wù)的角度來思考和確定，保證企業(yè)最終能夠盈利。 圖22 IPD決策制定流程圖c) 業(yè)務(wù)計劃完成之后，進行概念決策評審。IPMT審視這些項目并決定哪些項目可以進入計劃階段。d) 在計劃階段，PDT綜合考慮組織、資源、時間、費用等因素，形成一個總體、詳細、具有較高正確性的業(yè)務(wù)計劃。e) 完成詳細業(yè)務(wù)計劃以后，PDT提交該計劃給IPMT評審。如果評審?fù)ㄟ^，項目進入開發(fā)階段。PDT負責管理從計劃評審點直到將產(chǎn)品推向市場的整個開發(fā)過程，PDT小組成員負責落實相關(guān)部門的支持。f) 在產(chǎn)品開發(fā)全過程中，就每一活動所需要的時間及費用，不同層次人員、部門之間依次做出承諾。c 項目和管道管理 項目管理是使跨部門團隊集合起來更好地行動的關(guān)鍵。首先要有一個目標即項目所要達到的效果，一旦我們將客戶的需求轉(zhuǎn)換為對產(chǎn)品的需求時，就可以制定詳細計劃。該計劃中的各部分將具體劃分為每個職能部門的工作，即這個計劃不只是研發(fā)部門的計劃，也是公司各個部門共同的計劃。 一個產(chǎn)品從概念形成到上市期間會涉及到許多不同的緊密相聯(lián)的活動，就好像不同職能部門彼此之間是有關(guān)系的。同樣在一個項目中他們彼此之間的活動也是有關(guān)聯(lián)的，所有的活動加起來就是整個的產(chǎn)品開發(fā)。接下來安排活動的時間，然后對每個活動進行預(yù)算和資源的調(diào)配，在項目實施過程中還需要不斷地與計劃對照，因為沒有任何一個計劃是完善的，所以可以在細的層面上對計劃進行一定的調(diào)整，但是PDT做出的承諾不能改變。整個項目的進行過程都需要PDT的參與，因此，PDT在產(chǎn)品開發(fā)全流程中自始至終存在。管道管理類似于多任務(wù)處理系統(tǒng)中的資源調(diào)度和管理，指根據(jù)公司的業(yè)務(wù)策略對開發(fā)項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程。(3) 產(chǎn)品重整IPD提高開發(fā)效率的手段是產(chǎn)品重整。產(chǎn)品重整主要關(guān)注于異步開發(fā)和共用基礎(chǔ)模塊（CBB）。 a 異步開發(fā) 異步開發(fā)模式的基本思想是將產(chǎn)品開發(fā)在縱向分為不同的層次，如技術(shù)層、子系統(tǒng)層、平臺層等。不同層次工作由不同的團隊并行地異步開發(fā)完成，從而減少下層對上層工作的制約，每個層次都直接面向市場。通常，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，由于上層技術(shù)或系統(tǒng)通常依賴于下層的技術(shù)，因此，開發(fā)層次之間的工作具有相互依賴性，如果一個層次的工作延遲了，將會造成整個時間的延長，這是導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)延誤的主要原因。通過減弱各開發(fā)層次間的依賴關(guān)系，可以實現(xiàn)所有層次任務(wù)的異步開發(fā)。為了實現(xiàn)異步開發(fā)，建立可重用的共用基礎(chǔ)模塊是非常重要的。b 共用基礎(chǔ)模塊共用基礎(chǔ)模塊（Common Building Blocks, CBB）指那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)及其他相關(guān)的設(shè)計成果。由于部門之間共享已有成果的程度很低，隨著產(chǎn)品種類的不斷增長，零部件、支持系統(tǒng)、供應(yīng)商也在持續(xù)增長，這將導(dǎo)致一系列問題。 事實上，不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間，存在許多可以共用的零部件、模塊和技術(shù)，如果產(chǎn)品在開發(fā)中盡可能多地采用了這些成熟的共用基礎(chǔ)模塊和技術(shù)，無疑這一產(chǎn)品的質(zhì)量、進度和成本會得到很好的控制和保證，產(chǎn)品開發(fā)中的技術(shù)風(fēng)險也將大為降低。因此，通過產(chǎn)品重整，建立CBB數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)技術(shù)、模塊、子系統(tǒng)、零部件在不同產(chǎn)品之間的重用和共享，可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、降低產(chǎn)品成本。CBB策略的實施需要組織結(jié)構(gòu)和衡量標準的保證。不管是異步開發(fā)還是共用基礎(chǔ)模塊的實現(xiàn)，都需要高水平的系統(tǒng)劃分和接口標準制訂，需要企業(yè)級的構(gòu)架師進行規(guī)劃。 BPR的起源業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering BPR）的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的分工思想建立和管理企業(yè)的觀念。BPR作為一種全新的管理思想，主張通過重新設(shè)計工作方式和業(yè)務(wù)流程給企業(yè)帶來巨大的收益。管理者根據(jù)企業(yè)的實際情況和具體問題可以做出多種多樣的流程設(shè)計。但這些設(shè)計都應(yīng)該以業(yè)務(wù)流程重組的基本理論為指導(dǎo)思想。自從邁克哈默首次提出BPR的概念，已有許多學(xué)者提出與之相類似的概念。不同學(xué)者對于BPR的看法也不盡相同，但有一點是共同的，那就是對流程進行變革的觀點，要對流程實施變革已是所有學(xué)者的共識。目前廣為接受的是邁克哈默對BPR的定義。邁克哈默先生對BPR的定義是：BPR是對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行根本的重新思考和徹底的重新設(shè)計，以求得在那些衡量現(xiàn)代企業(yè)績效的關(guān)鍵因素上取得顯著改善[15]。這個定義強調(diào)徹底拋棄舊的運作方式，一切從零開始，“變革”的程度大、范圍廣，對企業(yè)的沖擊強烈，承擔的風(fēng)險高。然而，一旦BPR實施成功，由此帶來的收益也是巨大的。根據(jù)邁克哈默先生對BPR的定義及相關(guān)論述，BPR具有以下幾方面的本質(zhì)特征：1) 關(guān)注中心的轉(zhuǎn)變 以職能為中心的特點是員工只重視自身職能的完成，而對總體流程的目的和意義并不關(guān)心，顧客可能不得不與多個職能部門打交道，整個流程的具有多個接口。以顧客為中心的特點是員工所做的一切工作都是為最終用戶—顧客服務(wù)的，整個業(yè)務(wù)流程與顧客之間只有一個接口。也就是，輸入顧客的需求和滿足顧客需求所需的物料和信息，顧客就可以直接獲得產(chǎn)品或服務(wù)。BPR是企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化所共同作用的結(jié)果，但BPR的直接驅(qū)動力是企業(yè)為了更快更好地滿足顧客不斷變化的需求。在當今消費者導(dǎo)向的年代，對市場環(huán)境急劇變化做出快速反應(yīng)，有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，是現(xiàn)代企業(yè)的根本追求。到目前為止，企業(yè)競爭力的強度往往在于產(chǎn)品上力求與其他品牌的差異化。然而，事實表明，即使固守著優(yōu)良產(chǎn)品的專利許可，結(jié)果半年至一年左右后當其他廠商也推出相同的產(chǎn)品時，便很難做到差異化。以產(chǎn)品和服務(wù)進行差異化所帶來的利益期的時間越來越短了，即在產(chǎn)品所形成的差異化上已經(jīng)出現(xiàn)了界限。在時局演變激烈的年代，消費者越來越重視時間。一旦決定購買便希望商品早日到手，或者像售后服務(wù)，總希望提出后能盡早