【正文】 識(shí),而且人與人之間沒(méi)有親近交流的話(huà),那么就到了該將公司分解的時(shí)侯了。我認(rèn)為可以分成大概五六十人一個(gè)組。員工不應(yīng)該在崇山峻嶺中迷失方向?！薄　±瓲柗蛩固匾?約翰遜威力食品公司首席執(zhí)行官　　。他將公司分成許多小型自負(fù)盈虧的團(tuán)隊(duì),經(jīng)營(yíng)得非常成功。他認(rèn)為每個(gè)員工都應(yīng)該成為一個(gè)老板。　　比爾蓋茨 微軟創(chuàng)始人　　他在2006年又發(fā)動(dòng)了一個(gè)組織內(nèi)部革新,將原來(lái)的7大產(chǎn)品部門(mén)歸劃到3大領(lǐng)域之中。他告訴自己的員工:我們微軟為什么要變化?因?yàn)槲遗挛覀兺浟嗽趺慈プ?。　　丹尼斯麥克克萊肯 SGI公司總裁　　他認(rèn)為,要應(yīng)付逐漸累積的混亂無(wú)序(他的措辭),其實(shí)很“簡(jiǎn)單”,就是“有膽量下大賭注。我們?cè)谏虡I(yè)戰(zhàn)略上下了很大賭注……我們?cè)谖覀児陀玫膯T工身上下大賭注,給他們絕對(duì)的自由度,甚至鼓勵(lì)他們也下大賭注?！弊岊I(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)出現(xiàn)　　　　你公司的事業(yè)部夠小、夠獨(dú)立、夠?qū)I(yè)嗎?能和顧客實(shí)現(xiàn)一種共生關(guān)系嗎?它們做好了在市場(chǎng)上生存或滅亡的心理準(zhǔn)備了嗎?如果它們沒(méi)有做好心理準(zhǔn)備而又不能發(fā)揮什么作用,你會(huì)讓它們自生自滅嗎?你熱衷于為不同的客戶(hù)群定制特定的產(chǎn)品嗎?不管這樣的客戶(hù)群規(guī)模有多小,你都愿意做嗎?　　讓領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)出現(xiàn)　　幾乎所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境都在變得復(fù)雜而瞬息萬(wàn)變。在這樣的環(huán)境下,傳統(tǒng)固有的組織形式必然需要打破重來(lái)。但同時(shí)我們發(fā)現(xiàn),那些進(jìn)行系統(tǒng)的組織變革的公司,并沒(méi)有享受到變革所能帶來(lái)的成就感。秘密就在于,他們?nèi)狈Ω鶕?jù)市場(chǎng)需求而迅速應(yīng)變的瘦身能力。　　從現(xiàn)在開(kāi)始做起　　為了在快速變幻的環(huán)境中占領(lǐng)先機(jī),企業(yè)必須對(duì)于一系列的商業(yè)需求有快速的反應(yīng):特別是幾乎都需要組織結(jié)構(gòu)方面的變化。事實(shí)上,企業(yè)對(duì)變化反應(yīng)速度的快慢,很大程度上決定于公司是否具有組織和人員方面的固有靈活性特征。而且在靈活性方面,公司所具有的特征是很難被別人模仿的。我們發(fā)現(xiàn)靈活的瘦公司具有如下特征:　　優(yōu)先識(shí)別機(jī)遇,并拓展機(jī)遇。　　通過(guò)重整對(duì)外關(guān)系,做到對(duì)于新情況的快速反應(yīng)?！　p少閑置資源,從而降低成本?！　〖床寮从玫慕M織零部件　　我們可以很清晰地看到,不同于傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計(jì)中常見(jiàn)的封閉系統(tǒng)和僵化的運(yùn)作模式,按需要運(yùn)作的組織采用基于商業(yè)組織的運(yùn)作模式可以很快地重新配置,增加或去除必要的組織。由于類(lèi)似的程序、技巧和技術(shù)是組合在一起的,它們可以更容易地適應(yīng)新情況，以適應(yīng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)。而且,相互分離的商業(yè)行為和組織間的模塊化連接,允許將組織職能在內(nèi)部解決或向外部轉(zhuǎn)移,使得企業(yè)獲得更大的價(jià)值。　　越來(lái)越多的公司,沿著按需求運(yùn)作的方向發(fā)展,因此,關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題就變得至關(guān)重要,成為關(guān)乎公司成敗的決定性競(jìng)爭(zhēng)力。令人失望的是,很多“專(zhuān)家”認(rèn)定為非核心的部門(mén),往往可以在該領(lǐng)域給公司帶來(lái)巨大的價(jià)值。公司為什么不主動(dòng)關(guān)心涉及核心競(jìng)爭(zhēng)力的組織部門(mén)呢?　　核心競(jìng)爭(zhēng)力往往包括三個(gè)方面:　　。　　?！　?。　　很多公司因此建立起了共享式服務(wù),用以擴(kuò)大規(guī)?；蛘呦蚋畹姆秶l(fā)展業(yè)務(wù),這是一個(gè)正確的方向。這些服務(wù)可能會(huì)發(fā)展成為內(nèi)部平衡的商業(yè)組織?；蛘呖梢猿蔀橐粋€(gè)外包商業(yè)組織的開(kāi)始。就像他們?cè)贗T領(lǐng)域形成了統(tǒng)一的應(yīng)用和標(biāo)準(zhǔn)化的接口那樣,按需運(yùn)作的公司使用基于商業(yè)組織的商業(yè)模式去贏得即插即用商業(yè)的靈活性:緊緊抓住新的組織而剝離其他組織。　　當(dāng)公司試圖去優(yōu)化既有商業(yè)組織的時(shí)候,他們很可能發(fā)現(xiàn)不同的商業(yè)組織只有在不同的組織模式下才能最好地發(fā)揮作用。特定商業(yè)組織所應(yīng)選取的特定模式要基于它的主營(yíng)業(yè)務(wù)和驅(qū)動(dòng)因素。例如,如果一個(gè)公司是通過(guò)緊張的壓力來(lái)減少周轉(zhuǎn)時(shí)間,并且要求對(duì)細(xì)節(jié)的監(jiān)控,那么一個(gè)基于程序的組織模式是最有效的。如果一個(gè)公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要是由不同專(zhuān)業(yè)背景的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)支撐的話(huà),一個(gè)矩陣式模式可能更加適合?！　∑髽I(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運(yùn)作的公司需要更多的適應(yīng)性,像管理一個(gè)多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來(lái)管理他們的公司。為此,組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是,或許也是最重要的一點(diǎn):企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工。 靈活的機(jī)制　　你需要根據(jù)不同任務(wù)“打造”組織。在傳統(tǒng)的管理概念中,在一個(gè)已知的環(huán)境里,一個(gè)主管管理一個(gè)固定的團(tuán)隊(duì)去完成一組相對(duì)固定的工作是個(gè)不錯(cuò)的選擇,但是這個(gè)結(jié)論在變革的商業(yè)環(huán)境中卻不盡然。一個(gè)企業(yè)要面對(duì)需求,必須在任務(wù)的種類(lèi)、數(shù)量、時(shí)間、技術(shù)要求不斷變化的時(shí)候具有靈活的機(jī)制。你需要注意:　　。 固定的工作描述用來(lái)概括一個(gè)特定工作和如何完成這一特定工作,而按需運(yùn)作公司的員工要根據(jù)商業(yè)需要的數(shù)量和范圍變動(dòng)去應(yīng)對(duì)多種類(lèi)、多變化的角色。例如,一個(gè)員工可能接受一個(gè)“客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)”的職位,主動(dòng)扮演X客戶(hù)的擁護(hù)者、某種產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)和跨區(qū)銷(xiāo)售的角色,而不僅僅是做好一個(gè)原先“客戶(hù)服務(wù)代表”的工作。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間,“客戶(hù)領(lǐng)導(dǎo)”完成了某些角色并開(kāi)始其他角色:如培訓(xùn)員或特定用戶(hù)組的領(lǐng)導(dǎo)。這些按需運(yùn)作的角色描述定義了一些職責(zé),但是卻將如何更好地完成工作的主動(dòng)權(quán)交給了員工?！　?。 在一個(gè)機(jī)遇出現(xiàn)(或消失)的環(huán)境里,快速調(diào)配資源的能力非常重要:資質(zhì)和能力都需要。資源管理的功能可以表現(xiàn)為抓住重點(diǎn)、根據(jù)員工的能力和工作的時(shí)間要求發(fā)現(xiàn)合格人員以適應(yīng)新的角色。在此模式下,經(jīng)理和普通員工一起管理資源,追求更大的整體靈活性。　　。 盡管虛擬團(tuán)隊(duì)不是一個(gè)新的概念,并且已經(jīng)在基于項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)中得到了廣泛的應(yīng)用。在按需運(yùn)作的公司里，這是一個(gè)更加普遍的現(xiàn)象:創(chuàng)立一個(gè)特別的、符合需求的團(tuán)隊(duì),然后在任務(wù)完成后立即解散(見(jiàn)圖1)。而不是建立一個(gè)固定的部門(mén)式的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊(duì)成員圍繞著一個(gè)特定的客戶(hù)事項(xiàng)或機(jī)遇,并且由不同商業(yè)組織的角色(企業(yè)的內(nèi)部和外部)和不同的位置組成。在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部,成員基于他們不同的角色而發(fā)生相互作用,而不是基于他們?cè)诮M織內(nèi)的等級(jí)和權(quán)限?！　?。專(zhuān)家團(tuán)分散在不同的商業(yè)組織中,公司需要一種方法來(lái)實(shí)現(xiàn)知識(shí)的交換和在某個(gè)特定領(lǐng)域做進(jìn)一步的深入研究。行業(yè)協(xié)會(huì)可以提供這種需要的關(guān)系,盡管他們可以自行組建。按需運(yùn)作的公司可以建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、方便靈活的行業(yè)協(xié)會(huì)來(lái)鼓勵(lì)關(guān)于某個(gè)主題的深入思考和良好經(jīng)驗(yàn)的傳播。不論是面對(duì)面、虛擬團(tuán)隊(duì)還是兩者兼顧，行業(yè)協(xié)會(huì)間的互動(dòng)必須堅(jiān)持,以鼓勵(lì)成員的參與。盡管這些組織多是自發(fā)性的,它們也需要一些組織上的支持,比如合作工具?！　∑胶獾厥跈?quán)　　為了感知機(jī)遇和威脅并快速反應(yīng),公司需要培養(yǎng)一種良好的企業(yè)氛圍,使得員工感覺(jué)到做事情是名正言順的。然而,忽略商業(yè)的基礎(chǔ)原理會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在履行承諾時(shí)的動(dòng)搖和失敗。按需運(yùn)作的企業(yè)文化一定是在他們做的每件事上都平衡了兩者的關(guān)系(見(jiàn)圖2)。例如,他們?cè)诼男谐兄Z時(shí)有最好的程序來(lái)管理成本和質(zhì)量,而同時(shí),他們的雇員會(huì)感到擁有了對(duì)這些程序的所有權(quán),工作時(shí)自律性很強(qiáng),敢于冒險(xiǎn)并在必要時(shí)偏離常規(guī)以感知變革并及時(shí)做出反應(yīng)。讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)　　在按需運(yùn)作的工作環(huán)境里,一個(gè)商業(yè)組織內(nèi)部具有強(qiáng)有力的、相互協(xié)作的企業(yè)文化是非常重要的。然而灌輸這種協(xié)作的精神是需要時(shí)間的。變革從公開(kāi)的、有意識(shí)的行動(dòng)開(kāi)始,促進(jìn)這種文化屬性直到讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)?！　?duì)于按需運(yùn)作的企業(yè)來(lái)說(shuō),變革是家常便飯,有效的管理變革就是一種核心的競(jìng)爭(zhēng)力。為了建立這種力量,公司需要一種可以重復(fù)使用的方法來(lái)推動(dòng)整個(gè)流程的運(yùn)轉(zhuǎn)，從“戰(zhàn)略”到“計(jì)劃”、“實(shí)施”、“提高”(見(jiàn)圖3)。在一個(gè)按需運(yùn)作的企業(yè)文化里,一切變革管理的基礎(chǔ)元素依然可用,關(guān)鍵的不同是更大的復(fù)雜性、更多的內(nèi)部和外部的參與者、更多的變數(shù)，變革的速度和方式也有所不同。在該環(huán)境里,變革不能被隨意處置,而是要按照規(guī)范的程序進(jìn)行系統(tǒng)的管理?！　∽兏锕芾淼囊粋€(gè)重要方面是領(lǐng)導(dǎo)力。按需運(yùn)作的組織認(rèn)識(shí)到領(lǐng)導(dǎo)力不僅存在于高層，還存在于整個(gè)組織和價(jià)值體系中。事實(shí)上,靈活性要求領(lǐng)導(dǎo)者在需要的情況下及時(shí)出現(xiàn)。在該企業(yè)文化中,領(lǐng)導(dǎo)者不等同于一個(gè)職位，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者在另一個(gè)團(tuán)隊(duì)中只是普通參與者,而其他成員，則作為該團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。按需運(yùn)作的領(lǐng)導(dǎo),在他們出現(xiàn)的地方,體現(xiàn)了一系列特殊的才能?！　榱顺蔀槠髽I(yè)文化的流行部分,領(lǐng)導(dǎo)力不能局限在某些人的圈子里。組織應(yīng)該盡力培養(yǎng)將來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)者。個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力賦予人的發(fā)展空間可以使企業(yè)吸引高素質(zhì)的候選人。一旦發(fā)現(xiàn)適合的人選,企業(yè)將合理安排今日蓬勃興起的經(jīng)理人,使其轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)明日變革的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　Simon Street、Richard Hossack系IBM戰(zhàn)略研究部合伙人，Spencer Lin系IBM商業(yè)價(jià)值部負(fù)責(zé)人　　企業(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運(yùn)作的公司需要更多的適應(yīng)性,像管理一個(gè)多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來(lái)管理他們的公司。為此,組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是,或許也是最重要的一點(diǎn):企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工?！　R:：21個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻　　“我們持續(xù)進(jìn)行虛擬團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式已經(jīng)很久了?！庇⒏袼魈m德(IR,?Ingersoll Rand)中國(guó)區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展部總裁劉學(xué)敏說(shuō),“這一方式賦予了我們靈活而機(jī)動(dòng)的創(chuàng)新產(chǎn)品的能力?！庇⒏袼魈m德年?duì)I業(yè)額達(dá)35億美元,是一家工業(yè)產(chǎn)品復(fù)合企業(yè)?！　∵@個(gè)故事發(fā)生在英格索蘭德賓西法尼亞州阿森斯的工廠(chǎng)?，F(xiàn)在,這座工廠(chǎng)是英格索蘭德所屬動(dòng)力工具業(yè)務(wù)部的一部分?！　∵@家工廠(chǎng)生產(chǎn)一種旋風(fēng)磨輪,是一種氣動(dòng)式手工工具,可以用來(lái)磨平飛機(jī)引擎、汽車(chē)引擎、吧臺(tái)的坐椅等等不平邊緣?！　?987年,英格索蘭德的氣動(dòng)磨輪在業(yè)界排名第三。之前的12年,該產(chǎn)品曾經(jīng)重新設(shè)計(jì)了4次,但大家心里都明白,每次創(chuàng)新都比前面一次更無(wú)創(chuàng)意?！　∵@一年,情況發(fā)生了改變。創(chuàng)新的時(shí)間壓縮為1年,而且更為靈活有效。盈利率和市場(chǎng)占有率都得到了大幅度的提升?！　∵@個(gè)故事中的關(guān)鍵因素就是“虛擬團(tuán)隊(duì)”。他們一開(kāi)始把所有的關(guān)鍵人物(營(yíng)銷(xiāo)、制造、設(shè)計(jì)人員)都放在同一個(gè)團(tuán)隊(duì)里。這與傳統(tǒng)的方式不同,在過(guò)去,一個(gè)創(chuàng)新的產(chǎn)品需要跨越重重山脈,打破不同部門(mén)的邊界,才能最后成型。傳統(tǒng)的項(xiàng)目方式是從利潤(rùn)角度出發(fā),扣除成本,最終得到產(chǎn)品價(jià)格。而在這個(gè)項(xiàng)目中,從市場(chǎng)所能接受的價(jià)格出發(fā),考慮成本,最終贏取利潤(rùn)。　　現(xiàn)在,一切都更快了。 虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)間表　　● 11月,氣動(dòng)磨輪的市場(chǎng)份額下滑,總經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理一起吃晚飯,席間總經(jīng)理給產(chǎn)品經(jīng)理下達(dá)了簡(jiǎn)單的命令:快采取些行動(dòng)?！　　?12月，行動(dòng)令發(fā)出后不久,阿森斯工廠(chǎng)的制造人員和設(shè)計(jì)師,以及營(yíng)銷(xiāo)代表一起,在工廠(chǎng)開(kāi)會(huì),為未來(lái)的項(xiàng)目規(guī)劃藍(lán)圖。產(chǎn)品經(jīng)理決定,這次把所有的人鎖在房間里,深入討論所有的問(wèn)題?！　　?第二年2月,所有人在工廠(chǎng)開(kāi)會(huì),為了重新開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,產(chǎn)品經(jīng)理要求在場(chǎng)所有的人支持為期一年產(chǎn)品開(kāi)發(fā)期的人坐下。結(jié)果,有一個(gè)人站著沒(méi)動(dòng),這個(gè)人是工程部門(mén)的主管，正是縮短時(shí)間的關(guān)鍵人物。終于有人發(fā)難了?！　　?3月,來(lái)自營(yíng)銷(xiāo)、工程、制造、業(yè)務(wù)和采購(gòu)部門(mén)的五人產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組成立。其中,有人擔(dān)任著產(chǎn)品工程師的責(zé)任,有的角色是過(guò)程的懷疑者,這個(gè)團(tuán)隊(duì)還包括了工程設(shè)施的經(jīng)理與專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)人員?！　　?3月底,小組成員趕赴亞特蘭大會(huì)見(jiàn)四家最大的磨輪經(jīng)銷(xiāo)商,一開(kāi)始經(jīng)銷(xiāo)商還以為只是說(shuō)說(shuō),經(jīng)過(guò)數(shù)次會(huì)議,經(jīng)銷(xiāo)商才相信英格索蘭德是玩真的?！　喬靥m大的與會(huì)者最后得出了結(jié)論,認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該與目前領(lǐng)先市場(chǎng)的產(chǎn)品一致,但價(jià)格更低。但很明顯,一旦英格索蘭德這么做,對(duì)方就會(huì)削價(jià)反擊。　　雖然大家很困惑,但小組成員還是通過(guò)這個(gè)會(huì)議確定了新的合作方式的模型。　　● 4月初，小組成員在郊外聚合,大家大談未來(lái)目標(biāo)的藍(lán)圖,與以往不同的是,彼此對(duì)專(zhuān)業(yè)的細(xì)節(jié)更為了解,知識(shí)領(lǐng)域的隔閡正在消除?！　　?4月中旬,小組成員決定去拜訪(fǎng)最終消費(fèi)者。當(dāng)看到了最終的消費(fèi)者之一席可斯機(jī)飛機(jī)公司,大家發(fā)現(xiàn),最終的消費(fèi)者就像中世紀(jì)的武士,穿著厚厚的盔甲,整天拿著氣動(dòng)工具。小組成員終于發(fā)現(xiàn),為最終消費(fèi)者設(shè)計(jì)工具,是本行業(yè)的優(yōu)先要?jiǎng)?wù)?！　　?4月底,業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理主持了年度經(jīng)銷(xiāo)商會(huì)議,保證下一年會(huì)推出新的產(chǎn)品，而經(jīng)銷(xiāo)商表示懷疑。　　● 5月中旬,高層管理者在項(xiàng)目上簽字。小組成員開(kāi)始馬不停蹄地與客戶(hù)交流。步伐加快之后,整個(gè)過(guò)程注入了激情?！　　?5月底,小組成員再次開(kāi)會(huì)。產(chǎn)品與最終消費(fèi)者見(jiàn)面成為項(xiàng)目的第一要?jiǎng)?wù)。正常情況下,都是在工程師研究結(jié)束之后,設(shè)計(jì)師才插手。設(shè)計(jì)師的工作就是收拾包裝,而現(xiàn)在,最終消費(fèi)者的見(jiàn)面讓設(shè)計(jì)變得異常重要。設(shè)計(jì)小組宣布將在未來(lái)的兩個(gè)星期設(shè)計(jì)出20～30個(gè)方案,這引起了組內(nèi)其他成員的緊迫感?！　　?6月初,工程師開(kāi)始擔(dān)心被設(shè)計(jì)好的外包裝束縛手腳,而設(shè)計(jì)師則承諾盡快設(shè)計(jì)好5個(gè)最好的包裝樣本?！　　?6月中,最終有兩種模型在激烈的爭(zhēng)吵中入圍。依照慣例,這時(shí)應(yīng)該是營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人做出決定。而項(xiàng)目主管卻決定緩一緩再說(shuō)，因?yàn)榭蛻?hù)的接受度高是最優(yōu)原則，但目前還看不到消費(fèi)者使用的情形。尤其是其中一個(gè)設(shè)計(jì)使用了塑料做外殼,大家憂(yōu)慮很多。　　● 6月底,小組成員拿著塑料外殼的產(chǎn)品在停車(chē)場(chǎng)到處亂拖,事實(shí)證明,塑料外殼很耐撞。這一事件成為小組成員一直津津樂(lè)道的話(huà)題?！　　?7月,與經(jīng)銷(xiāo)商再次會(huì)面,產(chǎn)品小組提到要用塑料外殼取代金屬的外殼。這次經(jīng)銷(xiāo)商沒(méi)有嗤之以鼻,其中一位驚訝地說(shuō),哇噻!以后,哇噻成為了后續(xù)新產(chǎn)品的目標(biāo)反應(yīng)?！　　?8月，為了開(kāi)發(fā)塑料外殼,外部供應(yīng)商飛利浦被邀請(qǐng)來(lái)共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,同時(shí)被邀請(qǐng)的外人還有提供刀頭的3M公司?！　　?夏末,項(xiàng)目進(jìn)入制造期。小組成員把一線(xiàn)工人邀請(qǐng)到一起,暢談新產(chǎn)品的理念,工人們很開(kāi)心,第一次發(fā)現(xiàn)自己是整個(gè)過(guò)程的一部分。設(shè)計(jì)人員開(kāi)始重視他們的經(jīng)驗(yàn)?！　　?11月,隨著核心小組對(duì)外界的依賴(lài)較多,出現(xiàn)了協(xié)調(diào)問(wèn)題?！　　?11月底,管理層感覺(jué)到公司過(guò)去的產(chǎn)品在市場(chǎng)上危機(jī)四伏,有人提出撤銷(xiāo)新產(chǎn)品計(jì)劃,小組籠罩在一片愁云之中?！　　?第三年2月,樣品測(cè)試,受到經(jīng)銷(xiāo)商的熱烈歡迎。　　● 第三年3月，更多的樣品被送到重要客戶(hù)處測(cè)試。一位最終消費(fèi)者在銷(xiāo)售員的拜訪(fǎng)中說(shuō)：“我的手再也不會(huì)受傷了?！表?xiàng)目小組終于明白,挖到礦脈了?！　　?第三年4月,經(jīng)銷(xiāo)商大會(huì)。產(chǎn)品成功推出。 關(guān)鍵因素　　1. 讓客戶(hù)塑造產(chǎn)品?！　?. 把緊迫而有耐性的精神滲入團(tuán)隊(duì)中?！　∫o張到讓團(tuán)隊(duì)有緊迫感,同時(shí)也要讓團(tuán)隊(duì)有與外界溝通思考的時(shí)間?！　?. 找對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的參與者?！　∧阈枰_認(rèn)需要什么角色,這些角色之間如何溝通。最重要的是在一開(kāi)始就讓大家找到適合的合作新模式?！　　　∥覀儾粌H僅要對(duì)變化的環(huán)境有深刻的了解,還需要把握變化的精髓,進(jìn)而改變自身,以適應(yīng)更為快速的