【正文】 識,而且人與人之間沒有親近交流的話,那么就到了該將公司分解的時侯了。我認(rèn)為可以分成大概五六十人一個組。員工不應(yīng)該在崇山峻嶺中迷失方向?！薄　±瓲柗蛩固匾?約翰遜威力食品公司首席執(zhí)行官　　。他將公司分成許多小型自負(fù)盈虧的團(tuán)隊,經(jīng)營得非常成功。他認(rèn)為每個員工都應(yīng)該成為一個老板?！　”葼柹w茨 微軟創(chuàng)始人　　他在2006年又發(fā)動了一個組織內(nèi)部革新,將原來的7大產(chǎn)品部門歸劃到3大領(lǐng)域之中。他告訴自己的員工:我們微軟為什么要變化?因為我怕我們忘記了怎么去變。　　丹尼斯麥克克萊肯 SGI公司總裁　　他認(rèn)為,要應(yīng)付逐漸累積的混亂無序(他的措辭),其實很“簡單”,就是“有膽量下大賭注。我們在商業(yè)戰(zhàn)略上下了很大賭注……我們在我們雇用的員工身上下大賭注,給他們絕對的自由度,甚至鼓勵他們也下大賭注。”讓領(lǐng)導(dǎo)者及時出現(xiàn)　　　　你公司的事業(yè)部夠小、夠獨立、夠?qū)I(yè)嗎?能和顧客實現(xiàn)一種共生關(guān)系嗎?它們做好了在市場上生存或滅亡的心理準(zhǔn)備了嗎?如果它們沒有做好心理準(zhǔn)備而又不能發(fā)揮什么作用,你會讓它們自生自滅嗎?你熱衷于為不同的客戶群定制特定的產(chǎn)品嗎?不管這樣的客戶群規(guī)模有多小,你都愿意做嗎?　　讓領(lǐng)導(dǎo)者及時出現(xiàn)　　幾乎所有的產(chǎn)業(yè)環(huán)境都在變得復(fù)雜而瞬息萬變。在這樣的環(huán)境下,傳統(tǒng)固有的組織形式必然需要打破重來。但同時我們發(fā)現(xiàn),那些進(jìn)行系統(tǒng)的組織變革的公司,并沒有享受到變革所能帶來的成就感。秘密就在于,他們?nèi)狈Ω鶕?jù)市場需求而迅速應(yīng)變的瘦身能力。　　從現(xiàn)在開始做起　　為了在快速變幻的環(huán)境中占領(lǐng)先機(jī),企業(yè)必須對于一系列的商業(yè)需求有快速的反應(yīng):特別是幾乎都需要組織結(jié)構(gòu)方面的變化。事實上,企業(yè)對變化反應(yīng)速度的快慢,很大程度上決定于公司是否具有組織和人員方面的固有靈活性特征。而且在靈活性方面,公司所具有的特征是很難被別人模仿的。我們發(fā)現(xiàn)靈活的瘦公司具有如下特征:　　優(yōu)先識別機(jī)遇,并拓展機(jī)遇?！　⊥ㄟ^重整對外關(guān)系,做到對于新情況的快速反應(yīng)。　　減少閑置資源,從而降低成本。　　即插即用的組織零部件　　我們可以很清晰地看到,不同于傳統(tǒng)商業(yè)設(shè)計中常見的封閉系統(tǒng)和僵化的運作模式,按需要運作的組織采用基于商業(yè)組織的運作模式可以很快地重新配置,增加或去除必要的組織。由于類似的程序、技巧和技術(shù)是組合在一起的,它們可以更容易地適應(yīng)新情況，以適應(yīng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)。而且,相互分離的商業(yè)行為和組織間的模塊化連接,允許將組織職能在內(nèi)部解決或向外部轉(zhuǎn)移,使得企業(yè)獲得更大的價值。　　越來越多的公司,沿著按需求運作的方向發(fā)展,因此,關(guān)于核心競爭力的問題就變得至關(guān)重要,成為關(guān)乎公司成敗的決定性競爭力。令人失望的是,很多“專家”認(rèn)定為非核心的部門,往往可以在該領(lǐng)域給公司帶來巨大的價值。公司為什么不主動關(guān)心涉及核心競爭力的組織部門呢?　　核心競爭力往往包括三個方面:　　?！　?。　　。　　很多公司因此建立起了共享式服務(wù),用以擴(kuò)大規(guī)?；蛘呦蚋畹姆秶l(fā)展業(yè)務(wù),這是一個正確的方向。這些服務(wù)可能會發(fā)展成為內(nèi)部平衡的商業(yè)組織?；蛘呖梢猿蔀橐粋€外包商業(yè)組織的開始。就像他們在IT領(lǐng)域形成了統(tǒng)一的應(yīng)用和標(biāo)準(zhǔn)化的接口那樣,按需運作的公司使用基于商業(yè)組織的商業(yè)模式去贏得即插即用商業(yè)的靈活性:緊緊抓住新的組織而剝離其他組織?！　‘?dāng)公司試圖去優(yōu)化既有商業(yè)組織的時候,他們很可能發(fā)現(xiàn)不同的商業(yè)組織只有在不同的組織模式下才能最好地發(fā)揮作用。特定商業(yè)組織所應(yīng)選取的特定模式要基于它的主營業(yè)務(wù)和驅(qū)動因素。例如,如果一個公司是通過緊張的壓力來減少周轉(zhuǎn)時間,并且要求對細(xì)節(jié)的監(jiān)控,那么一個基于程序的組織模式是最有效的。如果一個公司的主營業(yè)務(wù)主要是由不同專業(yè)背景的項目團(tuán)隊來支撐的話,一個矩陣式模式可能更加適合?！　∑髽I(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運作的公司需要更多的適應(yīng)性,像管理一個多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來管理他們的公司。為此,組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是,或許也是最重要的一點:企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工。 靈活的機(jī)制　　你需要根據(jù)不同任務(wù)“打造”組織。在傳統(tǒng)的管理概念中,在一個已知的環(huán)境里,一個主管管理一個固定的團(tuán)隊去完成一組相對固定的工作是個不錯的選擇,但是這個結(jié)論在變革的商業(yè)環(huán)境中卻不盡然。一個企業(yè)要面對需求,必須在任務(wù)的種類、數(shù)量、時間、技術(shù)要求不斷變化的時候具有靈活的機(jī)制。你需要注意:　　。 固定的工作描述用來概括一個特定工作和如何完成這一特定工作,而按需運作公司的員工要根據(jù)商業(yè)需要的數(shù)量和范圍變動去應(yīng)對多種類、多變化的角色。例如,一個員工可能接受一個“客戶領(lǐng)導(dǎo)”的職位,主動扮演X客戶的擁護(hù)者、某種產(chǎn)品的專業(yè)咨詢和跨區(qū)銷售的角色,而不僅僅是做好一個原先“客戶服務(wù)代表”的工作。經(jīng)過一段時間,“客戶領(lǐng)導(dǎo)”完成了某些角色并開始其他角色:如培訓(xùn)員或特定用戶組的領(lǐng)導(dǎo)。這些按需運作的角色描述定義了一些職責(zé),但是卻將如何更好地完成工作的主動權(quán)交給了員工?！　?。 在一個機(jī)遇出現(xiàn)(或消失)的環(huán)境里,快速調(diào)配資源的能力非常重要:資質(zhì)和能力都需要。資源管理的功能可以表現(xiàn)為抓住重點、根據(jù)員工的能力和工作的時間要求發(fā)現(xiàn)合格人員以適應(yīng)新的角色。在此模式下,經(jīng)理和普通員工一起管理資源,追求更大的整體靈活性?！　　?盡管虛擬團(tuán)隊不是一個新的概念,并且已經(jīng)在基于項目的組織結(jié)構(gòu)中得到了廣泛的應(yīng)用。在按需運作的公司里，這是一個更加普遍的現(xiàn)象:創(chuàng)立一個特別的、符合需求的團(tuán)隊,然后在任務(wù)完成后立即解散(見圖1)。而不是建立一個固定的部門式的組織結(jié)構(gòu)。團(tuán)隊成員圍繞著一個特定的客戶事項或機(jī)遇,并且由不同商業(yè)組織的角色(企業(yè)的內(nèi)部和外部)和不同的位置組成。在團(tuán)隊內(nèi)部,成員基于他們不同的角色而發(fā)生相互作用,而不是基于他們在組織內(nèi)的等級和權(quán)限?！　?。專家團(tuán)分散在不同的商業(yè)組織中,公司需要一種方法來實現(xiàn)知識的交換和在某個特定領(lǐng)域做進(jìn)一步的深入研究。行業(yè)協(xié)會可以提供這種需要的關(guān)系,盡管他們可以自行組建。按需運作的公司可以建立一個結(jié)構(gòu)合理、方便靈活的行業(yè)協(xié)會來鼓勵關(guān)于某個主題的深入思考和良好經(jīng)驗的傳播。不論是面對面、虛擬團(tuán)隊還是兩者兼顧，行業(yè)協(xié)會間的互動必須堅持,以鼓勵成員的參與。盡管這些組織多是自發(fā)性的,它們也需要一些組織上的支持,比如合作工具。　　平衡地授權(quán)　　為了感知機(jī)遇和威脅并快速反應(yīng),公司需要培養(yǎng)一種良好的企業(yè)氛圍,使得員工感覺到做事情是名正言順的。然而,忽略商業(yè)的基礎(chǔ)原理會導(dǎo)致企業(yè)在履行承諾時的動搖和失敗。按需運作的企業(yè)文化一定是在他們做的每件事上都平衡了兩者的關(guān)系(見圖2)。例如,他們在履行承諾時有最好的程序來管理成本和質(zhì)量,而同時,他們的雇員會感到擁有了對這些程序的所有權(quán),工作時自律性很強(qiáng),敢于冒險并在必要時偏離常規(guī)以感知變革并及時做出反應(yīng)。讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)　　在按需運作的工作環(huán)境里,一個商業(yè)組織內(nèi)部具有強(qiáng)有力的、相互協(xié)作的企業(yè)文化是非常重要的。然而灌輸這種協(xié)作的精神是需要時間的。變革從公開的、有意識的行動開始,促進(jìn)這種文化屬性直到讓協(xié)作成為本能的反應(yīng)?！　τ诎葱柽\作的企業(yè)來說,變革是家常便飯,有效的管理變革就是一種核心的競爭力。為了建立這種力量,公司需要一種可以重復(fù)使用的方法來推動整個流程的運轉(zhuǎn)，從“戰(zhàn)略”到“計劃”、“實施”、“提高”(見圖3)。在一個按需運作的企業(yè)文化里,一切變革管理的基礎(chǔ)元素依然可用,關(guān)鍵的不同是更大的復(fù)雜性、更多的內(nèi)部和外部的參與者、更多的變數(shù)，變革的速度和方式也有所不同。在該環(huán)境里,變革不能被隨意處置,而是要按照規(guī)范的程序進(jìn)行系統(tǒng)的管理?！　∽兏锕芾淼囊粋€重要方面是領(lǐng)導(dǎo)力。按需運作的組織認(rèn)識到領(lǐng)導(dǎo)力不僅存在于高層，還存在于整個組織和價值體系中。事實上,靈活性要求領(lǐng)導(dǎo)者在需要的情況下及時出現(xiàn)。在該企業(yè)文化中,領(lǐng)導(dǎo)者不等同于一個職位，一個團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者在另一個團(tuán)隊中只是普通參與者,而其他成員，則作為該團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者。按需運作的領(lǐng)導(dǎo),在他們出現(xiàn)的地方,體現(xiàn)了一系列特殊的才能。　　為了成為企業(yè)文化的流行部分,領(lǐng)導(dǎo)力不能局限在某些人的圈子里。組織應(yīng)該盡力培養(yǎng)將來的領(lǐng)導(dǎo)者。個人領(lǐng)導(dǎo)力賦予人的發(fā)展空間可以使企業(yè)吸引高素質(zhì)的候選人。一旦發(fā)現(xiàn)適合的人選,企業(yè)將合理安排今日蓬勃興起的經(jīng)理人,使其轉(zhuǎn)變成為適應(yīng)明日變革的領(lǐng)導(dǎo)者。 　　Simon Street、Richard Hossack系IBM戰(zhàn)略研究部合伙人，Spencer Lin系IBM商業(yè)價值部負(fù)責(zé)人　　企業(yè)將不再依靠自上而下的單一組織結(jié)構(gòu)。按需運作的公司需要更多的適應(yīng)性,像管理一個多變的網(wǎng)絡(luò)一樣來管理他們的公司。為此,組織機(jī)制不得不變得更加復(fù)雜。但是,或許也是最重要的一點:企業(yè)應(yīng)培養(yǎng)適應(yīng)復(fù)雜工作環(huán)境的員工?！　R:：21個關(guān)鍵時刻　　“我們持續(xù)進(jìn)行虛擬團(tuán)隊的運作方式已經(jīng)很久了?！庇⒏袼魈m德(IR,?Ingersoll Rand)中國區(qū)戰(zhàn)略發(fā)展部總裁劉學(xué)敏說,“這一方式賦予了我們靈活而機(jī)動的創(chuàng)新產(chǎn)品的能力。”英格索蘭德年營業(yè)額達(dá)35億美元,是一家工業(yè)產(chǎn)品復(fù)合企業(yè)?！　∵@個故事發(fā)生在英格索蘭德賓西法尼亞州阿森斯的工廠。現(xiàn)在,這座工廠是英格索蘭德所屬動力工具業(yè)務(wù)部的一部分。　　這家工廠生產(chǎn)一種旋風(fēng)磨輪,是一種氣動式手工工具,可以用來磨平飛機(jī)引擎、汽車引擎、吧臺的坐椅等等不平邊緣?！　?987年,英格索蘭德的氣動磨輪在業(yè)界排名第三。之前的12年,該產(chǎn)品曾經(jīng)重新設(shè)計了4次,但大家心里都明白,每次創(chuàng)新都比前面一次更無創(chuàng)意?！　∵@一年,情況發(fā)生了改變。創(chuàng)新的時間壓縮為1年,而且更為靈活有效。盈利率和市場占有率都得到了大幅度的提升?！　∵@個故事中的關(guān)鍵因素就是“虛擬團(tuán)隊”。他們一開始把所有的關(guān)鍵人物(營銷、制造、設(shè)計人員)都放在同一個團(tuán)隊里。這與傳統(tǒng)的方式不同,在過去,一個創(chuàng)新的產(chǎn)品需要跨越重重山脈,打破不同部門的邊界,才能最后成型。傳統(tǒng)的項目方式是從利潤角度出發(fā),扣除成本,最終得到產(chǎn)品價格。而在這個項目中,從市場所能接受的價格出發(fā),考慮成本,最終贏取利潤?！　‖F(xiàn)在,一切都更快了。 虛擬團(tuán)隊時間表　　● 11月,氣動磨輪的市場份額下滑,總經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理一起吃晚飯,席間總經(jīng)理給產(chǎn)品經(jīng)理下達(dá)了簡單的命令:快采取些行動?！　　?12月，行動令發(fā)出后不久,阿森斯工廠的制造人員和設(shè)計師,以及營銷代表一起,在工廠開會,為未來的項目規(guī)劃藍(lán)圖。產(chǎn)品經(jīng)理決定,這次把所有的人鎖在房間里,深入討論所有的問題?！　　?第二年2月,所有人在工廠開會,為了重新開發(fā)新產(chǎn)品,產(chǎn)品經(jīng)理要求在場所有的人支持為期一年產(chǎn)品開發(fā)期的人坐下。結(jié)果,有一個人站著沒動,這個人是工程部門的主管，正是縮短時間的關(guān)鍵人物。終于有人發(fā)難了?！　　?3月,來自營銷、工程、制造、業(yè)務(wù)和采購部門的五人產(chǎn)品開發(fā)小組成立。其中,有人擔(dān)任著產(chǎn)品工程師的責(zé)任,有的角色是過程的懷疑者,這個團(tuán)隊還包括了工程設(shè)施的經(jīng)理與專業(yè)的設(shè)計人員。　　● 3月底,小組成員趕赴亞特蘭大會見四家最大的磨輪經(jīng)銷商,一開始經(jīng)銷商還以為只是說說,經(jīng)過數(shù)次會議,經(jīng)銷商才相信英格索蘭德是玩真的?！　喬靥m大的與會者最后得出了結(jié)論,認(rèn)為新產(chǎn)品應(yīng)該與目前領(lǐng)先市場的產(chǎn)品一致,但價格更低。但很明顯,一旦英格索蘭德這么做,對方就會削價反擊?！　‰m然大家很困惑,但小組成員還是通過這個會議確定了新的合作方式的模型。　　● 4月初，小組成員在郊外聚合,大家大談未來目標(biāo)的藍(lán)圖,與以往不同的是,彼此對專業(yè)的細(xì)節(jié)更為了解,知識領(lǐng)域的隔閡正在消除?！　　?4月中旬,小組成員決定去拜訪最終消費者。當(dāng)看到了最終的消費者之一席可斯機(jī)飛機(jī)公司,大家發(fā)現(xiàn),最終的消費者就像中世紀(jì)的武士,穿著厚厚的盔甲,整天拿著氣動工具。小組成員終于發(fā)現(xiàn),為最終消費者設(shè)計工具,是本行業(yè)的優(yōu)先要務(wù)?！　　?4月底,業(yè)務(wù)部門經(jīng)理主持了年度經(jīng)銷商會議,保證下一年會推出新的產(chǎn)品，而經(jīng)銷商表示懷疑。　　● 5月中旬,高層管理者在項目上簽字。小組成員開始馬不停蹄地與客戶交流。步伐加快之后,整個過程注入了激情?！　　?5月底,小組成員再次開會。產(chǎn)品與最終消費者見面成為項目的第一要務(wù)。正常情況下,都是在工程師研究結(jié)束之后,設(shè)計師才插手。設(shè)計師的工作就是收拾包裝,而現(xiàn)在,最終消費者的見面讓設(shè)計變得異常重要。設(shè)計小組宣布將在未來的兩個星期設(shè)計出20～30個方案,這引起了組內(nèi)其他成員的緊迫感?！　　?6月初,工程師開始擔(dān)心被設(shè)計好的外包裝束縛手腳,而設(shè)計師則承諾盡快設(shè)計好5個最好的包裝樣本?！　　?6月中,最終有兩種模型在激烈的爭吵中入圍。依照慣例,這時應(yīng)該是營銷部門的人做出決定。而項目主管卻決定緩一緩再說，因為客戶的接受度高是最優(yōu)原則，但目前還看不到消費者使用的情形。尤其是其中一個設(shè)計使用了塑料做外殼,大家憂慮很多?！　　?6月底,小組成員拿著塑料外殼的產(chǎn)品在停車場到處亂拖,事實證明,塑料外殼很耐撞。這一事件成為小組成員一直津津樂道的話題。　　● 7月,與經(jīng)銷商再次會面,產(chǎn)品小組提到要用塑料外殼取代金屬的外殼。這次經(jīng)銷商沒有嗤之以鼻,其中一位驚訝地說,哇噻!以后,哇噻成為了后續(xù)新產(chǎn)品的目標(biāo)反應(yīng)?！　　?8月，為了開發(fā)塑料外殼,外部供應(yīng)商飛利浦被邀請來共同開發(fā)新產(chǎn)品,同時被邀請的外人還有提供刀頭的3M公司?！　　?夏末,項目進(jìn)入制造期。小組成員把一線工人邀請到一起,暢談新產(chǎn)品的理念,工人們很開心,第一次發(fā)現(xiàn)自己是整個過程的一部分。設(shè)計人員開始重視他們的經(jīng)驗?！　　?11月,隨著核心小組對外界的依賴較多,出現(xiàn)了協(xié)調(diào)問題?！　　?11月底,管理層感覺到公司過去的產(chǎn)品在市場上危機(jī)四伏,有人提出撤銷新產(chǎn)品計劃,小組籠罩在一片愁云之中?！　　?第三年2月,樣品測試,受到經(jīng)銷商的熱烈歡迎?！　　?第三年3月，更多的樣品被送到重要客戶處測試。一位最終消費者在銷售員的拜訪中說：“我的手再也不會受傷了。”項目小組終于明白,挖到礦脈了。　　● 第三年4月,經(jīng)銷商大會。產(chǎn)品成功推出。 關(guān)鍵因素　　1. 讓客戶塑造產(chǎn)品。　　2. 把緊迫而有耐性的精神滲入團(tuán)隊中?！　∫o張到讓團(tuán)隊有緊迫感,同時也要讓團(tuán)隊有與外界溝通思考的時間。　　3. 找對虛擬團(tuán)隊的參與者?！　∧阈枰_認(rèn)需要什么角色,這些角色之間如何溝通。最重要的是在一開始就讓大家找到適合的合作新模式?！　　　∥覀儾粌H僅要對變化的環(huán)境有深刻的了解,還需要把握變化的精髓,進(jìn)而改變自身,以適應(yīng)更為快速的