【正文】 業(yè)務(wù)單位，並使世界的業(yè)務(wù)中心據(jù)點(diǎn)擁有制定戰(zhàn)略的職能。把三井物產(chǎn)主體改革成由公司本部職能、業(yè)務(wù)部門和海外地域總公司構(gòu)成，並與分成業(yè)務(wù)開發(fā)組和商務(wù)組的企業(yè)群形成水平網(wǎng)路的的組織，實(shí)現(xiàn)人才自由流動(dòng)，並不斷發(fā)展成充滿組織活力的高混合型組織經(jīng)營的集團(tuán)。ii. 營業(yè)本部制也沒有充分發(fā)揮作用，實(shí)際上又回到部店獨(dú)立核算制，包括海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)，也變成部店為單位的業(yè)務(wù)單位。退回到部店單位，使業(yè)務(wù)的綜合職能細(xì)分，加強(qiáng)上下級關(guān)係的人事安排，使剛剛開始的人才橫向交流也停止。失去人事上的靈活性，使三井物產(chǎn)集團(tuán)的組織活力減弱，又回到過去的代理商集團(tuán)的老路上去。 參、財(cái)閥解體與六大企業(yè)集團(tuán)的形成第二次大戰(zhàn)後，隨著獨(dú)占禁止法的頒佈，財(cái)閥開始解體，但不久再以互相持股方法使財(cái)閥的成員再度結(jié)合。舉例而言，舊三菱財(cái)閥的公司成立三菱金曜日的社長令，企圖形成寬鬆的統(tǒng)一決策，建立三菱集團(tuán)。1971年86家公司共同成立三井11家三井銀行合名會社三井家同族會三井物產(chǎn)合名會社三井鑛山合名會社三井吳服店合名會社 1893年末的三井組織資料來源：橘川武郎，日本的企業(yè)集團(tuán)，有斐閣，1996。株式會社合名會社(一九○九年)(一九○九年)(一九一一年)(一九○九年)三井家同族會三井合名會社東神倉庫三井鑛山三井物產(chǎn)三井銀行%%%%年號是設(shè)立年，數(shù)字(%)是三井的特股(所有)的比例 1920年末的三井財(cái)閥的構(gòu)造資料來源：同圖22株式會社合名會社(一九○九年)(一九○九年)(一九一一年)(一九○九年)三井家同族會三井合名會社東神倉庫三井鑛山三井物產(chǎn)三井銀行%%%%年號是設(shè)立年，數(shù)字(%)是三井的特股(所有)的比例 1920年末的三井財(cái)閥的構(gòu)造資料來源：同圖22三菱集團(tuán)，其他的財(cái)閥極採用相同方式。最後形成所謂六大企業(yè)集團(tuán)。這六大企業(yè)集團(tuán)是三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一動(dòng)產(chǎn)。三井、三菱、住友以過去的財(cái)閥為主所形成。三和、第一動(dòng)銀以銀行為中心建立金融係企業(yè)。芙蓉(富士銀行、安田信託等)由兩大公司所組合而成。屬於六大企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)不滿200家，%程度，但金融業(yè)除外，%，%。企業(yè)集團(tuán)的特徵之一是互相持股。今日互相持股有減少傾向。進(jìn)一步，這些企業(yè)集團(tuán)沒有總括的組織且為寬鬆的結(jié)合體，集團(tuán)內(nèi)沒有存在互相競爭的同一業(yè)種。舉例豊田汽車屬於三井集團(tuán)，但是豊田汽車本身擁有很多子公司的事業(yè)持股公司。企業(yè)集團(tuán)換言之，也就是大型事業(yè)持股公司的集團(tuán)。肆、六大企業(yè)集團(tuán)解體的傾向金融超大型化下，日本的銀行再整編為四大金融集團(tuán)。四大金融集團(tuán)是瑞穗財(cái)務(wù)集團(tuán)(第一動(dòng)產(chǎn)銀行、日本興業(yè)銀行、富士銀行形成)、三井住友銀行、UFJ集團(tuán)(UFJ銀行、UFJ信託)、三菱東京財(cái)務(wù)集團(tuán)(東京三菱、三菱信託)。在損害保險(xiǎn)方面，日本火災(zāi)與興亞火災(zāi)以相互持股，一起經(jīng)營。住友海上與三井海上合併等之。其他的損害保險(xiǎn)公司，證券公司開始捲入金融機(jī)關(guān)大整編的浪潮。這些情況可以說是舊財(cái)閥為中心的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)解體。換言之，意謂著依據(jù)各個(gè)金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)合理性展開金融機(jī)構(gòu)再整編。這波金融機(jī)關(guān)再整編，進(jìn)一步，促進(jìn)事業(yè)公司和新合作、合併與統(tǒng)合。實(shí)際上，日本企業(yè)特徵之一的互相持股方式隨企業(yè)再構(gòu)築(restructuring)有減少現(xiàn)象，%%。今後這種趨勢應(yīng)該會繼續(xù)的存在。以至於互相持股、董事互相派遣，只有商標(biāo)而形成企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)合理性相繼減少。不僅財(cái)閥系的企業(yè)集團(tuán)有解體傾向，連有事業(yè)公司交易企業(yè)特徵關(guān)係的關(guān)係企業(yè)也因再生計(jì)劃，開始相繼解體。再生計(jì)劃的日產(chǎn)除了部分外將公司所有的金融機(jī)關(guān)、零件製造商等1394家的股票處分掉，交易的零件製造商也從1145家減為600家以下，用集中發(fā)注達(dá)成降低成本，讓日產(chǎn)在2001年達(dá)成業(yè)績急回復(fù)。第三章 汽車產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營壹、第二次世界大戰(zhàn)後，日本汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展：戰(zhàn)後日本汽車產(chǎn)業(yè)於1945年以生產(chǎn)卡車再開始。驕車生產(chǎn)隨著由豐田、日產(chǎn)、五十鈴、日野汽車、三菱重工於1949年開始生產(chǎn)。接著以三輪汽車起家的東洋工業(yè)，以機(jī)車起家的本田(1967年)相繼跟進(jìn)。像美國三大車廠的寡占化在日本沒有發(fā)生。 從1955年以後日本的汽車急速的成長。1964年隨著各種高速公路的開通，正式成為汽車時(shí)代來臨。伴著因汽車的造成的空氣污染問題。1971年成立了環(huán)境廳。 日本車特別是小型車對美國輸出急速增加，成為美日貿(mào)易摩擦的主要導(dǎo)火線。1982年本田以25萬美金在美國俄亥俄州開始著手新建工廠，開起日本企業(yè)投資美國的先例，不久日本企業(yè)接二連三到美國投資生產(chǎn)。1984年豐田以及時(shí)生產(chǎn)(JIT)為基礎(chǔ)的NVMMI和GM合併在加州設(shè)廠。當(dāng)時(shí)，在日本被大肆宣過。 進(jìn)入90年代，美國汽車製造商顯著地復(fù)活，日本的製造商在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅後這段期間，業(yè)績無法打開。 90年後來到處可見，汽車公司開始進(jìn)行全球化佈局的整編。貳、豐田與通用(GM) 1950年~1990年的動(dòng)向 通用汽車基本價(jià)格政策乃是在寡占市場支配基礎(chǔ)上提高價(jià)格以達(dá)成營業(yè)額的成長。但是80年時(shí)，美國方面興起小型汽車風(fēng)潮，日本車與德國車廠開激烈競爭。 通用汽車在這段期開也發(fā)生利益率衰退的傾向。特別是進(jìn)入70年代，由於薪資上漲，廢氣排放規(guī)定對策，小型化等理由下的投資，還有80年代第一次世界石由危機(jī)所造成市場縮小等等因素，公司出現(xiàn)虧損。 豐田在1949年時(shí)大虧損，經(jīng)營陷入危機(jī)。接著，拜日本汽車時(shí)代的來臨，確保安定的利益率。隨後1950爆發(fā)韓戰(zhàn)，提供特別需要。1960年高度成長。1970年代不斷擴(kuò)大輸出等因素支持下，營業(yè)額相繼成長。1975年成為世界第三大汽車廠商。 自有資金比率方面，GM除了短期借貸以外，以擁有100%自有資金為其方針。但是相繼利益率低下傾向，長期投資的資金也開始依賴外部金融，1980年代自有資金成為90%。另外，豐田則是1976年採用無借款經(jīng)營。 GM繼續(xù)維持20%的股東投資報(bào)酬率。1970年以後則顯著下降。利益分配比率中，分配給股東的分配額高達(dá)70%，服東導(dǎo)向是很明白。另外，豐田配股的性向，70年代後期降到20%以下。 進(jìn)一步觀察，進(jìn)入70年代在勞動(dòng)生產(chǎn)性上豐田追過GM，而且差距不斷在擴(kuò)大中。附加價(jià)值率方面，GM內(nèi)製率是高的，豐田的是低的。在勞動(dòng)裝備率上，豐田加大在兩者之間的差距。 GM在小型車失敗的理由是輕視輸入小型車的市場，要採取革新不如大量生產(chǎn)來降低成本，輕視勞動(dòng)者的人性，染上了大企業(yè)病。(1990年～) 經(jīng)過長期泡沫經(jīng)濟(jì)的後遺癥，各國國內(nèi)的內(nèi)需大幅度地滑落，豐田的收益與通用、福特比較下，要70年代、80年代展現(xiàn)的力量已經(jīng)消失無蹤了。 特別是在測定資本效率的股東資本利益率上豐田與GM、戴姆勒、克萊斯勒或福斯汽車比較，1998年度的連結(jié)基礎(chǔ)實(shí)績只有一半以下。不僅汽車公司，日本的企業(yè)整體上較美國而言ROE(股東投資報(bào)酬率)方面是低的。 到了2000年隨著美國經(jīng)濟(jì)影氣的後退，且美國三大汽車廠業(yè)績已經(jīng)不如前了。參、豐田生產(chǎn)方式的特徵－以傾斜生產(chǎn)(Lean Product)(Just In Time)福特公司最早確立，成為世界上大量生產(chǎn)基本的汽車生產(chǎn)的模範(fàn)，相對於豐田的看板制度(發(fā)注指年表)是在1990年出現(xiàn)在MIT為中心的報(bào)告書中，以傾斜生產(chǎn)(Lean Production)稱呼之，是一種排除浪費(fèi)生產(chǎn)方式。 看板制度也稱為Just In Time。抑制中間存貨到最小範(fàn)圍的方式?！副匾牧慵诒匾獣r(shí)，僅以必要的量到達(dá)小最終組裝的線上為其主旨。」福特方式重點(diǎn)放置在最終裝配線上能夠順利進(jìn)行。關(guān)於其他2程沒有建立流程，有關(guān)福特精神可以說被豐田汽車發(fā)揚(yáng)光大。傾斜生產(chǎn)不僅是生產(chǎn)的問題，而且必須是能降低成本的生產(chǎn)銷售。前提是可能販賣的販賣網(wǎng)。 豐田汽車與零件商之間，採用「看板」的電子化，強(qiáng)化豐田集團(tuán)的競爭力。新系統(tǒng)是從零件製造商的交貨採用看板制度，而豐田對零件製造商訂貨採用線上訂貨。使交貨的前置時(shí)間縮短，當(dāng)全部交易都採用這個(gè)看板制度，延伸一個(gè)月就可以節(jié)約2000到3000小時(shí)的工作時(shí)間。 豐田將來會不用看板，予定改用能與零件製造商採雙方向交換發(fā)注、受注情報(bào)的供應(yīng)鏈管理。 「豐田汽車在法國的新工場也採用把系列外的零件製造商入新廣冷範(fàn)圍零件調(diào)度系統(tǒng)。不僅是法國國內(nèi)，並包括德國、比利時(shí)、波蘭、捷克、土耳其、歐洲等10幾個(gè)國家，大約120家零件製造商用網(wǎng)路連結(jié)進(jìn)行交易，並把企業(yè)間B TO B的電子商務(wù)交易架構(gòu)成網(wǎng)路。同時(shí)為了使零庫存的看板制度的長處能夠發(fā)揮，在英國、德國等四個(gè)場所設(shè)置獨(dú)立集散中心，有效率地運(yùn)送零件。超越國境與系列，整備調(diào)度網(wǎng)，目標(biāo)乃是在成本競爭贏過歐州在地的製造商。肆、汽車產(chǎn)業(yè)最新動(dòng)態(tài) 400萬臺俱樂部 世界規(guī)模的汽車公司的組織再編，透過買收購併地展開，在汽車公司中而能夠存活下來的大約6家左右。這幾家必須一年生產(chǎn)的臺數(shù)超過400萬臺以上，進(jìn)入400萬臺俱樂部。400萬臺的俱樂部說法是沒有詳細(xì)的根據(jù)的。僅大規(guī)模→大量生產(chǎn)→降低成本是無法形成競爭優(yōu)勢。 且有關(guān)汽車生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)能力和成本的關(guān)係已經(jīng)被已經(jīng)知道Silverstone曲線理論所証實(shí)。在今天最小的生產(chǎn)規(guī)模一個(gè)平臺要生產(chǎn)20萬到30萬臺。如果乘上平臺數(shù)就可以計(jì)算出該公司的最小最適生產(chǎn)規(guī)模。 世界的主要汽車製造商 銷售額單位：百萬美金銷售臺數(shù) 單位：萬臺企業(yè)名銷售額臺數(shù)1通用178,1748782福特153,6276943戴姆勒、克萊斯勒132,7084024豐田汽車95,1394465福斯65,3284296日產(chǎn)汽車53V4782577飛雅特52,5692708本田48,8762349雷諾35,62417010BMW34,692120 1996年福特提高松田的出資比率，把松田列為關(guān)係企業(yè)。1998年時(shí)，朋馳與克萊斯勒的合併，對汽車業(yè)界造成很大衝擊。同年，福斯買下勞斯萊斯，豐田也對集團(tuán)的企業(yè)提高出資比率，強(qiáng)化集團(tuán)，進(jìn)一步把日野汽車，大發(fā)納入自已的子公司。還有富士重工業(yè)接受通用的20%本出資，並發(fā)表與通用資本合作。 1999年福特買下Volvo，日產(chǎn)汽車與雷諾資本合作成為雷諾的關(guān)係企業(yè)。而且法國政府持有霤諾44%的股權(quán)的半國營企業(yè)。進(jìn)入2000年。三菱汽車接受戴姆勒、克萊斯勒出資30%，成為戴姆勒、克萊斯勒的關(guān)係企業(yè)。通用取得飛雅特的20%股權(quán)，而飛雅特也取得通用的5%股權(quán)。 但是，在2001年3月的時(shí)點(diǎn)上，戴姆勒與克萊斯勒合併，戴姆勒的業(yè)績不好，合併的話不一定保證就會成功。反之，豐田、本田、福斯、PUJQ等獨(dú)自組的業(yè)績不錯(cuò)。日本汽車製造商的資本關(guān)係 豐 田 (%) 大 發(fā) (%) 日野自工 通 用 (49 %) 五十鈴 (10 %) 鈴 木 (20 %) 富士重工 福 特 (%) 松 田 雷 諾 (%) 日 產(chǎn) (%) 日產(chǎn)diesel 戴姆勒克萊斯勒 (37%) 三菱汽車 本 田 (1)生產(chǎn)設(shè)備的過剩對於一年只需要6千萬臺汽車的全球市場、由於投資過熱，每年有二千萬臺以上的設(shè)備過剩。日本汽車製造商削減國內(nèi)生產(chǎn)能力，整體而言超過20%。進(jìn)一步隨著競爭全球化，價(jià)格競爭變得更加熾烈，節(jié)約成本不成功的公司將有被淘汰的可能性。 削減成本的方式之一是大規(guī)模生產(chǎn)。舉例共同使用平臺。如雷諾的「Kuirse」與日產(chǎn)的「March」的一年期生產(chǎn)臺數(shù)達(dá)百萬臺。(2)技術(shù)開發(fā)投資的巨額化 由於環(huán)保高漲的背景下，改變現(xiàn)在只生產(chǎn)石油車與柴油車，急速地加緊開發(fā)燃料電池車與電氣汽車。環(huán)境基準(zhǔn)不斷地變，為跑在前端。圍著燃料電池unit技術(shù)開發(fā)競爭，對於戴姆勒、克萊斯勒與福特等共同投資Barand bawa system人社(加拿大)所屬於Barand 集團(tuán)，豐田、GM集團(tuán)。在環(huán)境技術(shù)開發(fā)上GM與豐田合作。依豐田、松田等進(jìn)入在實(shí)用車行駛測驗(yàn)的階段，燃料電池的開發(fā)又向前邁進(jìn)一大步。有關(guān)hybid車，豐田的pwiusu和本田的insight描準(zhǔn)國際標(biāo)準(zhǔn)(at fact standard)參與競爭。環(huán)境技術(shù)成為競爭力的重點(diǎn)。通用與福特各自採用diesel引擎嘗試開發(fā)低料費(fèi)hybid車。與減少污染環(huán)境的引擎開發(fā)並排高度技術(shù)是高度道路交通系統(tǒng)(ITS)所看到的汽車情報(bào)化。如此，目標(biāo)是車上裝載情報(bào)機(jī)器的interface consortium (接續(xù))規(guī)格的共通化之世界主要汽車製造商設(shè)立企業(yè)AMIC。也可以說針對弱化微軟的(AUTS)PC構(gòu)想力。 卡車部開也可以看到業(yè)界再編的進(jìn)展。日產(chǎn)diesel與雷諾的資本合作，99年8月發(fā)表的Volvo對Sulania買收等之。大型卡車生產(chǎn)臺數(shù)公司名98年生產(chǎn)臺數(shù)1. 戴姆勒、克萊斯勒251,0002. Volvo+sukania130,0003. nahisuta (米)128,00