【正文】 係安定的策絡(luò)為意識型態(tài)，因此，對於企業(yè)經(jīng)營者來說，認(rèn)為勞工工會成立，並無必要。十年的業(yè)績逐年登錄，俟十年過去才將十年的總業(yè)績反應(yīng)出來，加大員工待遇與職位的差異性。假如工作輪調(diào)到許多不同單位，各單位主管給予評價，再予以綜合，自然而然趨於客觀。第二部分是年資晉陞制，日本企業(yè)定期招募應(yīng)屆大學(xué)、短大、高中的畢業(yè)生為員工。反觀之OZ線代表年功薪資，剛進(jìn)入公司的薪資較低，隨著年資的遞增，薪資跟著增加。對公司的生存問題也愈來愈重視。開始薪水低，但是隨著服務(wù)年資越長對公司貢獻(xiàn)越久，他的薪水也就愈來愈高。到結(jié)婚年齡時期，生活費逐漸增加，薪水開始可以顉到比勞動市場更高的價格。第一部分是年資薪金制，基本上根據(jù)年資，學(xué)歷及服勤年限作為加薪多寡的基數(shù)，並且配合定期加薪制而形成其獨具特色的制度。但中間最大的差異，一般來說，美國的勞動者均有轉(zhuǎn)職的經(jīng)驗。若僅在一個企業(yè)做長期的服務(wù)，則現(xiàn)代美國企業(yè)勞工，對有同樣的傾向，根據(jù)小池和男的統(tǒng)計指出，在同一企業(yè)服務(wù)達(dá)15年以上者的比率，美國較之日本，不但不見遜色，無寧說超過日本。所以稱終身雇用制為長期雇用制則更恰當(dāng)。但是日本企業(yè)平均經(jīng)營年數(shù)超過25年僅百分之五。一旦成為公司的員工。參、終身雇用制： 茲就傳統(tǒng)雇用制度的特徵一一最舉如下：一、 終身雇用制：終身雇用級係員工自學(xué)校畢業(yè)後進(jìn)入公司。勞動者決定一位雇用終身的雇主，而雇主則相對的必須提出滿足勞工的條件，對於勞工在強制退休的55歲以前，努力的從事終身的雇用保障。本章站在企業(yè)內(nèi)部管理制度與外部關(guān)係的角度，從日本企業(yè)制度原理的觀點，來思考日本企業(yè)成功背後的原理；未來日本企業(yè)應(yīng)該積極思考經(jīng)營目標(biāo)，以迎接新產(chǎn)業(yè)革命的技術(shù)發(fā)展趨勢。從外國的勞力市場和傳統(tǒng)勞資關(guān)係來看，這些制度是不輕易採納的，而且「三種神器」本身缺乏國際普遍性，但卻具有超越時代的普遍性，滿足了超越國家疆界超越時代的普遍性的經(jīng)營原理這要求的一半。 決定具體經(jīng)營制度有兩個因素，可以用公式表示那就是：制度=環(huán)境x原理 要找出今後適合日本企業(yè)的具體經(jīng)營制度，當(dāng)然就找出原理，而原理具有超越國境和時代的普遍性，根據(jù)這個原理和新環(huán)境之間的乘法運算，就能設(shè)計出適合的經(jīng)營制度。要怎麼找出原理呢？可以從過往的經(jīng)驗以及共同普遍的因素得到。要改變事業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，意味著企業(yè)內(nèi)部資源的重新配置和引進(jìn)新的資源，也就是必須進(jìn)行人員的重新配置、變更、培養(yǎng)，以及引進(jìn)新的人才，而這部分是最難的，因為必須以某種形式處理和消化可能出現(xiàn)的多餘人員，但這和以往的「終生雇用制度」又相違背。又因兩次浪潮衝擊引起的環(huán)境變化所以有人大談「日本經(jīng)營式經(jīng)營崩潰」。所以日本企業(yè)應(yīng)該要考慮有關(guān)本質(zhì)和原理的東西。因此，從現(xiàn)場微小努力的累積中，才能找到企邔將來的方向；至現(xiàn)在「現(xiàn)場」卻處於嚴(yán)重的迷惘和苦惱中。日本企業(yè)面臨時代的轉(zhuǎn)變，今後必須在與以往有極大差異的！企環(huán)境中經(jīng)營，經(jīng)營方式也得轉(zhuǎn)變。 現(xiàn)在日本企業(yè)正面臨著兩大變化—國際化與新產(chǎn)業(yè)革命。貳、迷途的巨象再則，日本經(jīng)濟和日本企業(yè)宛如一頭巨象，龐大的貿(mào)易營餘，充世界的日本產(chǎn)品，全世界的金融機構(gòu)都為了尋求日本資金而來，但企業(yè)現(xiàn)場卻感到迷惘，看不見前途。企業(yè)是「大眾的工具」，利潤則是企業(yè)做出貢獻(xiàn)後，由社會付出的「報酬」。二次大戰(zhàn)後的企業(yè)理念 企業(yè)的重建經(jīng)營主要就是因為戰(zhàn)爭失敗，戰(zhàn)後的恢復(fù)期一切都從零開始，不論企業(yè)與國民一律平等，因為戰(zhàn)後，促使青年經(jīng)營家登上競爭的新舞臺，再來較重要的就是松下幸之助水道哲學(xué)，松下指出要生產(chǎn)大量的物品，如同取之不盡的水一樣，而且降低物品價格就像水管裡的水那麼便宜，達(dá)到這水準(zhǔn)時就能脫貧。因此引導(dǎo)企業(yè)家保持依靠道德的自主性。澀澤的觀田致富的根源是什麼，我只能回答說「仁義道德」，只有「順理的富」才能永續(xù)經(jīng)營，在當(dāng)時「論語」學(xué)者都認(rèn)為仁義道德和生產(chǎn)殖利是不相干的。由以上家訓(xùn)內(nèi)容來看，是偏向保守的。另外，在這時代的三井家族的奠基「三井高利」就開創(chuàng)了一種低賣價但不賒銷的經(jīng)營理念。 這樣一批大商人的由盛而衰，就使得另一批的大商人有了危機感。 我們透過變革期、明治維新期、二次大戰(zhàn)後等階段了解日本人的道德觀和企業(yè)理念的變遷。因此，具高學(xué)歷的人較吃香。並且，作為企業(yè)者性能的重要因素，武士層作為行政官僚熟習(xí)組織行動對職務(wù)培育忠誠心。 17世紀(jì)初所形成的德川幕府體制，其武士階級有別於西歐的在地貴族，和中國的士大夫。特別最治維新期福澤諭吉和涉澤榮一致力塑造將刀劍換成算盤的武士像。壹、日本人的道德與企業(yè)倫理談到日本士、農(nóng)、工、商之身分的封建社會中，武士的職責(zé)居於指導(dǎo)者的地位，共同的道德觀就是為公奉獻(xiàn)、犧牲。有的論述以日本社會文化的角度出發(fā)，也有以企業(yè)管理學(xué)角度加以探討。A與企業(yè)評價 事業(yè)展開戰(zhàn)略 事業(yè)再構(gòu)築與分社化製造外部委託與電子製造系統(tǒng)(EMS)1cell生產(chǎn)方式十、企業(yè)與環(huán)境問題環(huán)境污染的損失額日本環(huán)境對策歷史日本環(huán)境戰(zhàn)略ISOLife Cycle Assessment資源再生型經(jīng)營環(huán)境保全活動的開辦十一、日本如何建構(gòu)有效的勞動市場 勞動市場的效率化 將轉(zhuǎn)職對個人帶來不利益的程度降至最低 人材資源再教育 新的日本雇用制度與新的人事制度的變革 日本政府針對失業(yè)的政策方向十二、二十一世紀(jì)日本中高年人力對策與離職管理如何應(yīng)用中高年人力二十一世紀(jì)日本中高年人力對策與離職管理十三、成果主義成果主義成果主義的職能成果主義的失敗類型有關(guān)成果主義的誤解與混亂對成果主義的典型疑問成果主義成功的五條件成員主義的方法論實施成果主義後的課題十四、二十一世紀(jì)日本新人事主義前言職務(wù)等級制度等級制度成果主義Misumi個案第一章 日本經(jīng)營理論之回顧回顧1990年代以前，日本的經(jīng)營隨著日本經(jīng)濟的成長，受到各國政府、企業(yè)家、學(xué)者的矚目。 林文鵬 於國立屏東商業(yè)技術(shù)學(xué)院 2004年11月26日目錄一、 日本經(jīng)營理論的回顧 日本人的道德與企業(yè)倫理 迷途巨象 終身雇用制 集團主義 共同生活體 縱向關(guān)係 人本主義二、日本工業(yè)化與三井、三菱 日本的工業(yè)化 三井、三菱 財閥解體與六大企業(yè)集團的形成 六大企業(yè)集團解體的傾向三、汽車產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營戰(zhàn)後日本汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展豐田與通用豐田生產(chǎn)方式的特徵汽車產(chǎn)業(yè)最近動態(tài)四、情報技術(shù)與經(jīng)營情報技術(shù)的發(fā)達(dá)電子商務(wù)經(jīng)營模式（business model） 專利SCM(supply chain management) 財務(wù)、會計部門的分社化 股東大會與網(wǎng)路五、工作與薪資工作的兩面性有意義工作與競爭優(yōu)勢終身雇用、年功序列的變化成果主義薪資與人事workshareing六、日本的公司治理日本企業(yè)的統(tǒng)治構(gòu)造日本企業(yè)統(tǒng)治的變化商法改正與企業(yè)統(tǒng)治互相持股、庫藏股、股票選擇權(quán)日本銀行與企業(yè)七、中日公司治理之比較臺灣與日本公司組織圖與董事會架構(gòu)臺灣與日本公司股東大會、董事會、監(jiān)察人比較臺灣與日本公司公司治標(biāo)問題點與建議臺灣與日本公司對獨立董事起用要點之看到八、巨大的企業(yè)組織 組織形態(tài)的發(fā)展 職能的分權(quán)化 事業(yè)部制社內(nèi)分社化事業(yè)成果的評價社外分社化與公司分割分權(quán)化與集權(quán)化握股公司九、Mamp。由本人執(zhí)筆有第一章、日本經(jīng)營理論的回顧第七章、中日公司治理之比較第十一章、日本如何建構(gòu)有效的勞動市場第十二章、21世紀(jì)日本中、高年人力對策與離職管理第十三章、成果主義第十四章、21世紀(jì)日本新人事主義等。本書結(jié)構(gòu)由永田 誠教授執(zhí)筆有第二章、日本工業(yè)化與三井、三菱第三章、汽車產(chǎn)業(yè)與經(jīng)營第四章、情報技術(shù)與經(jīng)營第五章、工作與薪資第六章、日本的公司治理第八章、巨大的企業(yè)組織第九章、Mamp。書中內(nèi)容主要介紹日本自1990年發(fā)生經(jīng)濟泡沫化以後，日本企業(yè)界在經(jīng)營領(lǐng)域上推陳出新的一些變革。日本經(jīng)營學(xué)講義二十一世紀(jì)日本經(jīng)營永田 誠 共 編林 文 鵬 序本書企劃的主要目的，乃是為恭賀日本國大阪府立大學(xué)經(jīng)營學(xué)講座永田 誠教授在2004年3月光榮退休 。特別把老師的有關(guān)日本經(jīng)營部分的講義整理出來，並加入個人對日本經(jīng)營的淺見，構(gòu)成本書架構(gòu)。例如宏基施振榮先生談到的微笑曲線、中油公司的環(huán)境會計、辜振甫先生的成果主義等等。A與事業(yè)再編第十章、企業(yè)與環(huán)境問題等。文中若有錯誤之處，亦尙祈各方高士惠予指教。A與事業(yè)再編合併與買進(jìn)的時代take over bid股票交換與股票移轉(zhuǎn)敵對的企業(yè)買進(jìn)LBOManagement buyout Mamp。在全球掀起研究日本經(jīng)營的熱潮，從不同的層面進(jìn)行剖析。本章將對多年來被大家討論的日本經(jīng)營理論作一些回顧。商人求利，武士求義對武士轉(zhuǎn)任商人而言，金錢不是萬能，國事擺第一。 且重要的是德川未期到明治初期以舊武士階級為主，所創(chuàng)的近代洋式產(chǎn)業(yè)，以國益為優(yōu)先的意識普通存在。主要日本的武士階級大多沒有領(lǐng)有土地，在政府機關(guān)任職的單純生活，在多層官僚組織的營運方面，獲得修得行政手腕和專門知識，以執(zhí)行職務(wù)為最大的關(guān)心事。 同時明治期，企業(yè)者機關(guān)如果說有國內(nèi)市場的機會，不如說國外市場的機會會來得大，較得體。因此，日本的企業(yè)較西歐新興國家更早進(jìn)用專業(yè)經(jīng)營者。變革期：江戶商人的理念其中有幾個例子，是大商人由盛而衰的，如紀(jì)伊國屋左衛(wèi)門，他是一位木材商人承包官府工程，受豐厚的待遇，他也在政府官員的前面善盡能言說到的能力，取得銅幣改鑄權(quán)，但是因為幣質(zhì)低劣，因此被迫停鑄，政權(quán)轉(zhuǎn)移，新政府採取極端緊縮政策，他只好過著隱居的生活。面對危機，他們在經(jīng)營中只能堅持務(wù)實的態(tài)度，同時制訂「家訓(xùn)」讓後人遵循好讓家業(yè)永續(xù)經(jīng)營。在來講一個家訓(xùn)的內(nèi)容： 以家族為中心，不許「分割」財產(chǎn) 不發(fā)展新事業(yè)，墨守祖法，不追求經(jīng)營多元化 處事樸素、節(jié)儉、有計畫「發(fā)揮才智」思考、構(gòu)想、鼓勵發(fā)明，「深思熟慮」但要及時掌握商機「結(jié)算」以規(guī)定去做決算 採用眾議制度 終身雇用，論資排輩，溫情主義，外加中途錄用的能力主義。明治維新期：西風(fēng)東漸的企業(yè)理論 澀澤榮一－道德經(jīng)濟統(tǒng)一論這是一種以論語為代表的儒教價值體系，這澀澤的思想基礎(chǔ)。澀澤想使企業(yè)家立志「自尊」，想使全社會認(rèn)同事業(yè)的價值。 福澤諭吉的合理性思考福澤指出文明男子的目標(biāo)在於金錢，他否定了輕視金錢，輕視商人的傳統(tǒng)概念。另外，松下也認(rèn)為「企業(yè)的社會性」和「追求利潤」兩者並不矛盾。這是他獨特的經(jīng)營哲學(xué)。雖然迷惘，但不斷成長的能量仍推動企業(yè)向前跑。經(jīng)營基礎(chǔ)受著兩大變化浪潮衝擊的企業(yè)非常多。 日本經(jīng)營者常強調(diào)「現(xiàn)場主」、現(xiàn)場是重要的、只月現(xiàn)場才是真實。因為雖清楚知道今天的樣子，但卻無法預(yù)知明天的情況；雖知道應(yīng)該採取不同的思維行重，但在行動方向上總是搞不清楚。 其實迷惘與苦惱的原因之一是企業(yè)喪失了前進(jìn)的目標(biāo)；戰(zhàn)後的目標(biāo)是經(jīng)濟復(fù)興，之後就是追趕美國，但最近美國已不再是經(jīng)營目標(biāo)的「師長」，而淪為「同學(xué)」了，所以以美國為目標(biāo)已不適用了，但日本一時也無法找到新的目標(biāo)?，F(xiàn)在的企業(yè)的事業(yè)發(fā)展目標(biāo)已經(jīng)產(chǎn)生即高附加價值化、資訊化、知識融合化；但在經(jīng)營管理方面的新目標(biāo)，日本卻無法具體化。 在時代發(fā)生具大轉(zhuǎn)變的時期，企業(yè)容易犯「饑不擇食」和「猶豫不決」的錯誤，去找出原理，才能發(fā)出適合的經(jīng)營方式。當(dāng)前企業(yè)行為的變化是轉(zhuǎn)變經(jīng)營制度、改變決策程序、實施具體戰(zhàn)略；在進(jìn)行改革時要清楚堅持的原理，畫清不可逾越的界線，要立即判斷出界線在那，這個工作是相當(dāng)困難的。日本的具體經(jīng)營制度有兩個特點：一是日本式經(jīng)營「三種神器」的終身雇用、年功序列和企業(yè)組合的制度。另一特點是人事勞務(wù)領(lǐng)域的內(nèi)部管理機制，廣泛列入全部企業(yè)活動制度，和企業(yè)外圍的人們之間的關(guān)係結(jié)構(gòu)，例如合作企業(yè)的關(guān)係、與股票市場的關(guān)係與政府的關(guān)仆。 喻如終身雇用制，經(jīng)濟合作與發(fā)展組織(OECD)對日勞動報告書，對於日本終身雇用的措拖指出以下的特性：日本的雇用制度當(dāng)中，具有三種主要的要素，當(dāng)中最為眾所周知的是終身雇用。在此報告書中，其他的兩種因素，年功薪資與企業(yè)別工會。進(jìn)入勞動者，由最低年齡層中供給，不在一般的勞動市場採用。一直到退休為止，都在同一家公司工作。換言之，日本員工一般在其工作生涯中必須在兩家或兩家以上公司服務(wù)。而終身雇用制並不是單純?nèi)缢f的指在同一公司，做長期的服務(wù)，尚含有從一而終的忠誠倫理，並容易在公司內(nèi)形成生命共同體。又在同一公司，服務(wù)達(dá)10以上者，日本與美國，相當(dāng)一致，兩者均大致為34%，呈現(xiàn)共通的現(xiàn)象。二、 年功序列：年功序列始於日本大正年代(1912~1925)，年功序列可分兩部分予以說明。換言之，日本的年功序列制乃是單身員工生活費不多時，領(lǐng)的薪水比勞動市場的價格低。從另一個角度而言，也就是員工個人的薪資繫於跟公司一起成長。這種設(shè)計，使員工對公司的忠誠度隨著服務(wù)年資越來越強。如圖11年示，XY線代表職務(wù)給，從進(jìn)入公司到退休為止，薪資不變。XOPZYXY：職務(wù)給 OZ：年功薪資圖11 年功薪資與職務(wù)給的比較資料來源：占部都美，日本的經(jīng)營學(xué)，中央經(jīng)濟社在年資薪金制分析的方面除了重視年齡別生活費保障外，日本企業(yè)認(rèn)為，若今年賺錢，把盈餘全部反應(yīng)到薪資的話，若明年虧損那麼薪資如何處理呢？因此，主張逐年調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，將員工過去的貢獻(xiàn)，逐年反應(yīng)到薪資上。由於日本企業(yè)重視長期性的評價，基於日本人事考評的基本單位以「課」為主，員工各人工作權(quán)責(zé)不明，如果祗停留一個單位對員工評價易流於主觀。因此