【正文】 。這為三井家族建立世界上最多樣化的商業(yè)壟斷組織之一奠定良好的基礎。它已有300多年歷史。參照圖2圖2圖24三井物產(chǎn)公司 Mitsui and Company, Ltd. 日本最古老的、最大的貿(mào)易公司之一，從事成千上萬種工業(yè)品、農(nóng)產(chǎn)品和消費品的收購、銷售、中間代理、運職等業(yè)務。進一步，這些傍系公司也擁有子公司群。以這些企業(yè)作為直系公司，直系公司下有直系子公司和傍系的子公司群。因此，造成1920年代、30年代投資重工業(yè)的新分野時有點遲。但是與三菱比較的話，集權的色彩比較強。1876年設立三井銀行和三井物產(chǎn)，1890年代往紡織、電機、製絲、炭坑方面多角化?！　”涞匿撹F、無味的塑膠，卻由於拌和了三菱敬業(yè)樂群的企業(yè)精神，終而結晶成璀燦的鑽石，而且是透光度、折光率最佳的菱形鑽石，在世界車壇上，散發(fā)著東方特有的人性光芒－終極關「三井」三井是江戶時代末期是以經(jīng)營「現(xiàn)金、便宜、不欠帳」的和服店和全國性的金融業(yè)開端。 有“現(xiàn)代汽車之父”美譽之稱的賓士所創(chuàng)立的西德朋馳汽車公司，獨具慧眼的挑中三菱汽車作為共同研發(fā)的夥伴。 未來走向三菱集團時時不忘回饋社會，早在一九六九年，即以五十六億七千三百萬日圓，設立三菱財團法人基金會，又成立三菱經(jīng)濟研究所、靜嘉堂圖書館、東洋文庫等藝文機構。在競爭中很難分出勝負，就只有這樣耗下去。 由於各大財團之間互相持股比例不大，在各大財團控制下的日本，在經(jīng)濟高速成長時期，過度競爭；在經(jīng)濟蕭條時期，又互相調(diào)和。集團內(nèi)部的某個成員如果因為經(jīng)營不善而被外部企業(yè)買走，會被認為是整個集團的奇恥大辱，家族主義的色彩仍然存在。由於新公司是原有公司集體出資，原有公司集體派遣幹部，使公司的發(fā)展幾乎純粹依賴技術上的創(chuàng)新，體制上創(chuàng)新越發(fā)難於突破。集團內(nèi)部的競爭只有靠權威來協(xié)調(diào)，有時權威也不能完全有效，比如三菱油化和三菱化成因為競爭關係而多次合併未果的矛盾，沒有很好解決。因集團內(nèi)的各個企業(yè)互相持有股份，對上一級公司負責，縱向垂直管理仍然強于橫向經(jīng)濟聯(lián)合。然而在二十世紀六十年代，各大企業(yè)財團相繼完成合併，又開始了日本的新財團時代，不過以企業(yè)之間互相持有股份代替了戰(zhàn)前的家長制領導而已。 二次世界大戰(zhàn)結束前，日本大企業(yè)財團(財閥)，在國民經(jīng)濟結構中佔有壟斷地位，如三井、三菱、住友、安田等四大財閥控制著日本國內(nèi)法人企業(yè)經(jīng)營資本金的1/4，其公司治理結構是以家族控制為主要特點。三菱集團的創(chuàng)始人巖崎彌太郎靠海運起家，具有完全特別的商人價值觀念，認為企業(yè)本質上來說是獨裁性質的，是家族的事業(yè)?！　√貏e強調(diào)三菱的創(chuàng)業(yè)精神－承擔對社會的共同責任(日文原文為“所期奉公”)、誠實與公平(處事光明)、透過貿(mào)易達致國際諒解(立業(yè)貿(mào)易)，而以三個菱形來表徵這三位一體的創(chuàng)業(yè)理念，讓三菱企業(yè)的所有員工，一體恪遵力行，使企業(yè)傳諸久遠，永續(xù)經(jīng)營?！　〗?jīng)營理念三菱企業(yè)的源頭－日本郵船、三菱倉庫及三菱商社，都是擁有百年商譽的日本“重量級”企業(yè)，投資範圍及於造船及其他重工業(yè)，保險和銀行，原子能研究及電腦電子工程，更包括日本的太空研究計畫的主幹－太空火箭的設計和製造。 自戴姆勒－克萊斯勒公司的德國人洛夫不僅如此，本週二，大量積壓的貨物，包括34萬輛卡車和公共汽車因為尚未查實原因的火災而付之一炬。重要人物三菱集團早在1873年就成立了，它的創(chuàng)始人崎彌太郎將九十九商會改稱為三菱商會，從那時候開始，三菱公司便一直使用三菱標誌。主要的直系公司有三菱銀行、三菱造船、三菱倉庫、三菱礦業(yè)、三菱商事、三菱海上、三菱內(nèi)燃機、三菱電機等。三菱的各個股份有限公司，交給巖崎家族以外的專業(yè)經(jīng)營人事經(jīng)營。第一次世界大戰(zhàn)中，三菱將各事業(yè)部門成立為股份有限公司進行分社化，總公司在1917年成為握股公司。繼承者在1893把三菱成立合資公司，1913年止，三菱發(fā)展成為銀行，礦山、炭坑、營業(yè)(三菱商事前身)、造船、土地的六個事業(yè)部。日本郵船在1880年代已經(jīng)往倉庫、損保、生保、炭坑、造船多角化發(fā)展之發(fā)展。共同運輸與三菱商會展開激烈的競爭，產(chǎn)生一起倒閉的危機。配合明治政府1871年的臺灣征討，1874年經(jīng)過西南之役等，三菱1870年代末占有日本海運73%的市場佔有率，確保獨占的地位。股份有限公司的想法是分散危險，即使公司破產(chǎn)，那個負擔不會波及財閥總公司及其他的事業(yè)體。組織全體稱為財團(concern)。這些財閥的基本組織構造如圖21所示，有下列三種特徵：①頂點是由三井家、佳友家等家族同族所構成；②家族、同族完全掌握財閥總公司(持股公司)；③以財閥總公司為頂點，經(jīng)營各種金融公司或者事業(yè)公司。三井是在德川幕府時代的商家發(fā)展而成，三菱則是與明治政府之間有密切的關係。國際貿(mào)易方面，交由三井物產(chǎn)、三菱商事等所謂總合商社擔任重任。以後受到美國的影響，頻繁地發(fā)生進行企業(yè)合併，企業(yè)的規(guī)模也不斷地擴大。在這種情況下，認識到「企業(yè)是工作的人們的」是很自然的，許多人在默默之中都會產(chǎn)生人本主義企業(yè)體制的想法，於是，產(chǎn)生人本主義企業(yè)體制原理的時代條件便具備了。 成立工會得到積極鼓勵，結果產(chǎn)生了一些過火的行淪，勞資糾紛大規(guī)模地頻繁發(fā)生，使企業(yè)本身失去了希望，所有員工也都迷失了方向。戰(zhàn)爭甫結束後的日本，除了政治改革，促進經(jīng)濟民主化的改革也一個接一個地接出來，企業(yè)經(jīng)營者方面也採取了民主化的行動，以木川田一隆為核心的經(jīng)濟同友會提出的「經(jīng)濟民主主義」思想所產(chǎn)生的影響就很大。人本主義原理雖然不拘於日本文化，但作為在戰(zhàn)後時期維持這一原理的制度，受到日本文化影響的可能性很大。因為競爭的動力迫不只是流動性和自由性，人類社會中同時也存在著人本主義的競爭，看看日本的競爭社會，馬上就會明白。 與人本主義競爭相反，資本主義世界競爭的特點是，短期的、不知姓名者之間的、單一層次的，以及個人之間的競爭。人本主義的經(jīng)營趨勢是，從對物質和鐱錢單一層次的評價走向對資訊的、心理能量方面的多層次評價。這種情況下的競爭者是明確的、有名有姓的，萬一自己在競爭中落後時，便很清楚是落後了誰，這是很令人難堪，也很嚴厲的，但同時也很容易敏銳的激發(fā)出迎頭趕上的反應。在長期競爭中，實力才是重點，短期的欺騙行為是沒有用的，人們必須設法獲得長期的評價，否則就會在競爭中毫無進展。 長期的競爭無論在企中工作的人們之間。另一種則是在一般市場上(即不是有組織的市場上)的賣方之間的競爭，例如豐田公司和日產(chǎn)公司之間的競爭。 人本主義體制下的競爭有兩方面，即在企業(yè)中工作的人們之間的競爭，和企業(yè)之間的競爭。 在人本主義體制背後，三種企業(yè)觀點是全部且同時存在的，沒有層次的區(qū)別，即或有也不明顯。第二種觀點是企業(yè)的資訊觀，在企業(yè)裡工作的人們被視為處理、累積、創(chuàng)造資訊的存在。這種企業(yè)制度認為人是最重要的資源，因此才稱之為人本主義企業(yè)制度。 簡單地說，在人本主義企業(yè)中，工作、資訊和成果的分配以及分擔是為了讓工作的人認為「公司是自己的」，重視平等感和參與意識。 當然，並不是日本企的所有交易都是有組織的，由於商品不同，短期頻繁地改變交易對象的市場也很多。交易對象也在相當程度上固定化了。透過對附加價值(金錢)的分配，而使其他參與方式運動的一元參與是以金錢為中心的；相較之下，考慮人們的社會聯(lián)繫和人們的欲望的共同參與方式，是以人為中心的，也正符合了「人本主義」的精神。 參與方式是集中的還是分散的，決定工作現(xiàn)場人與人之間的關係，特別是決定了社會結構和資訊結構。 在日本企業(yè)中，三種參與方式不一定完全相似，有實際權限的人，其薪資未必相應地高，參與方式往往相當公平、平埃，從收入不平等程度來看，日本總經(jīng)理的薪資與公司新職員的薪資差距是最小的。 共同參與在典型的資本主義企業(yè)裡，資訊、附加價值、決策三種參與基本上是單一的集中於一個人或少數(shù)人手中，這種模式稱為典型的一元參與。追求經(jīng)濟合理性，是為了追求包括經(jīng)營者在內(nèi)的全體員工的利益，而不是最先考慮股東或任何參與者的利益。大多數(shù)日本企業(yè)的決策者，如經(jīng)營者、管理者的選舉權和被選舉權，者只有企業(yè)的長期核心才有，因此，誰能成為核心成員具有極重要要的意義。 當然不是所有的員工都有同等質意義的主權，而是那些長期效忠企業(yè)的核心成員組成的集團，才可稱為實質上的所有權集團，或者說是主權集團?！惯@種普遍的認知稱為「員工主權」。也是美國社會一般的概念。完全了解這三個概念，也就完成了討論企業(yè)社會整體三準備。而一般情況下，在市場上應當按何種原則進行交易，就是市場概念。 企業(yè)的基本投入是資訊，以投入的資訊為基礎生產(chǎn)附加價值的過程，是組織內(nèi)決策過程，而決策參與方式是決定險業(yè)創(chuàng)造附加價效率的鋹要因素。第一、第業(yè)活動的基本投入；第二、企業(yè)活動的產(chǎn)出；第三、聯(lián)繫投入和產(chǎn)出的企業(yè)決策。企業(yè)屬於這些集團中的哪一集團呢？這就是企業(yè)制度最基本的概念。 為了探討企業(yè)體制是根據(jù)什麼原理形成的，下述三點概念在企業(yè)體制中的作用是重要的基礎。所謂人本主義，是與資本主義相對照所創(chuàng)造的詞彙。這種對於個人能力差異的德視，也成為了日本社會的特色之一。 由於以能力平等為前提，日本的社會集團在確立組厭成員的順序時，就只剩下年齡、學歷或年資等與個人能力無直接相關的指標了，而這也是為什麼學歷在日本社會會被如此重視的原因之一。 日本人一向只注意個人努力上的差異，而不去考慮個人在先天、後天上能力的差異，而把人分成「勤勞者」與「懶惰者」，這是日本社會一種根深柢固的「能力平等觀」，認為「無論是誰，肯拚都行」，而這樣子的觀念也就構成了日本終身顧用制度的基硬。因此從理論上來說，橫向(工作種類)與縱向(順序)成一種反比的關係。 在越大、越有歷史的企業(yè)集團中，由於為了提高企業(yè)內(nèi)部的安定性與組織密度，會更加強調(diào)這一種順序的力量，相對而言就更難去改行能力主義的管理制度。對於集團的成員而言，對於「順厲」的亥識是非常重要的，會成為影響每個成員間的人際網(wǎng)絡互動的最重要因素之一。 日本的社會既然強調(diào)「縱向」的關係，則即使集團內(nèi)含有資格相同者，他們也會受到「縱向」運動的影響，被依據(jù)某一種方法或準則來劃分出「差別」，形成一個精密的「順序」。縱向的關係以「官僚組織」為代表，而橫向組織則以「種姓制度」為顯例。橫向的關係就如同是「兄弟」或「同事」之類的，而縱向的關係就像是「父母與子女」或是「上級與下屬」的關係。 日本整個社會可以被視為是一個完整的集團，因此如果我們審視日本社會這個大集團中的這種組織間的聯(lián)繫關係，我們就可以了解日本整個社會共同的構造，而這種組厭間的聯(lián)繫關係就是一種「縱向」的組織關係。日本基於共同的「場所」所形成的集團，自己形成了一個有「框架」的封閉的世界，而在這封閉的集團中必須要有一套自己的組織聯(lián)繫方式，做為整個集團功能的運作的與集團內(nèi)部各組織互動的橋樑。在內(nèi)部彼此有強烈的信賴感，而且對外部，民族意識高漲。在此處居住的日本人，仔細觀察的話，在人類學上，言語學上扲有多樣的地方差別；視作全體時，則是同一祖先單一的人類集團，言語往前追溯也是同一祖語。而且人口密度也極端高且過密的社會。所以，外國學者稱做日本有限公司最具典型，它指出日本政府和企業(yè)共有一體感，也確立密切協(xié)調(diào)體制，能夠說跟個人和企業(yè)場合不同水準另一集團主義。但是集團是國家的話，企業(yè)是為國家而存在。由於終身雇用制，祩但以工作為中心的工作人員組成封閉式的社會集團(新錄用者處於類似新出生家庭成員或新入贅女婿的地位)而且透過職工宿舍生活、工作人員家屬慰勞會、結婚、生育及其他慶祝費、慰勞費制度等，以司的機能達到了工作人員的私生活和家屬中去。不過，日本的企業(yè)經(jīng)營持有跟歐美企業(yè)不同的地方。還有在公司工作獲取收入也沒有不同。 日本的情況如圖15所示，即勞動者的家庭周邊一直沒持有共同生活體，不是困在家裡或則外出以外沒有其他打發(fā)時間的方式。即是被雇用的一般作業(yè)員的真的生活場是以共同生活體為中心而不是企業(yè)經(jīng)營體這方面。人們受雇於那樣的經(jīng)濟體，離開共同生活體，一定的時間在企業(yè)經(jīng)營體或則官廳工作後，回到共同生活體。歐美社會共同生活體的人類是必須在共同生活體以外尋找工作機會。人類是在我們所接觸的社會，滿足家庭外的社會的諸欲求。舉例，人類是作為一個家族的一種誕生，在家庭中，接受幼兒期的照顧和教育，在少年期的萌芽時代開始接受社會的義務教育，作為社會一員開始與期他的小孩交往，在居住地區(qū)的範圍，逐漸長大成人。 不過，企業(yè)當作一個集團來考慮時，在日本，個人和企業(yè)之間的關係不是機能，個人是透過所屬單位為媒介跟企業(yè)連結在一起。如果違反內(nèi)心內(nèi)的道德標準即使不受他人指責，內(nèi)心也會深感不安，到牧師前懺悔，乞求恕罪。相對歐美的罪的文化，具有基督教的戒律一般的絕對道德標準。日本的恥的文化是不具有基督教的戒律一般的內(nèi)心道德標準。日本人對脫離自己內(nèi)部原則，犯罪感的意識薄弱。行動的基準不是自己的內(nèi)部控制力或者內(nèi)心的自負而是外部的結束力或則是外部的評價。今日日本經(jīng)營的成功歸功於有效地將價值觀、想法及特殊社會關係妥善的使用。因此，造成日本人除非不得已，則不願離開原公司的原因之一。但是人際關係則如新生兒一樣從零開始出發(fā)。所以，一個人如果在同一公司待的越久，他的人際網(wǎng)路就越寬廣。因此，透過日本人的介紹，比較容易建立商業(yè)上的人際網(wǎng)路。這時，假使有一個h想加入X(或Y)。cbyaxacbya圖12ｄｅｆｇｃｅｄｆｇcXaｂbYa圖13由圖113知X的成員只以9為頂點聯(lián)繫全體成員，而Y的所有成員都互相聯(lián)繫著。透過「熟識」形成日本特殊溝通的方式。日本重視集團意識的歸屬。所以新員工報到後，採用工作輪調(diào)使每位員工接受公司內(nèi)多樣化教育、訓練，培養(yǎng)成一位多能工。 在內(nèi)部養(yǎng)成教育方面，明治時期，日本企業(yè)為了趕上先進國家，採取了有效的「從小飼養(yǎng)制度」，形成「勞動市場的企業(yè)內(nèi)的封鎖性」。 (OECD)經(jīng)濟合作與發(fā)展組織指出三大神器(新三大神器、TQC、OJT、工作輪調(diào))乃受到企業(yè)共同體縱向的人際關係、相互的義務關係，基於共識規(guī)範的社會文化特質，而加以維繫的產(chǎn)物。因此，勞工工會又成為企業(yè)內(nèi)組織。隅谷三喜男指出，家族主義經(jīng)營的形式，係由於日俄戰(zhàn)爭後的勞工運動，勞資的非張關係中產(chǎn)生家族主義經(jīng)營，既然以勞資關