【正文】 日產(chǎn)diesel與雷諾的資本合作，99年8月發(fā)表的Volvo對(duì)Sulania買收等之。也可以說針對(duì)弱化微軟的(AUTS)PC構(gòu)想力。與減少污染環(huán)境的引擎開發(fā)並排高度技術(shù)是高度道路交通系統(tǒng)(ITS)所看到的汽車情報(bào)化。環(huán)境技術(shù)成為競(jìng)爭(zhēng)力的重點(diǎn)。依豐田、松田等進(jìn)入在實(shí)用車行駛測(cè)驗(yàn)的階段，燃料電池的開發(fā)又向前邁進(jìn)一大步。圍著燃料電池unit技術(shù)開發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)於戴姆勒、克萊斯勒與福特等共同投資Barand bawa system人社(加拿大)所屬於Barand 集團(tuán)，豐田、GM集團(tuán)。(2)技術(shù)開發(fā)投資的巨額化 由於環(huán)保高漲的背景下，改變現(xiàn)在只生產(chǎn)石油車與柴油車，急速地加緊開發(fā)燃料電池車與電氣汽車。舉例共同使用平臺(tái)。進(jìn)一步隨著競(jìng)爭(zhēng)全球化，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)變得更加熾烈，節(jié)約成本不成功的公司將有被淘汰的可能性。日本汽車製造商的資本關(guān)係 豐 田 (%) 大 發(fā) (%) 日野自工 通 用 (49 %) 五十鈴 (10 %) 鈴 木 (20 %) 富士重工 福 特 (%) 松 田 雷 諾 (%) 日 產(chǎn) (%) 日產(chǎn)diesel 戴姆勒克萊斯勒 (37%) 三菱汽車 本 田 (1)生產(chǎn)設(shè)備的過剩對(duì)於一年只需要6千萬臺(tái)汽車的全球市場(chǎng)、由於投資過熱，每年有二千萬臺(tái)以上的設(shè)備過剩。 但是，在2001年3月的時(shí)點(diǎn)上，戴姆勒與克萊斯勒合併，戴姆勒的業(yè)績(jī)不好，合併的話不一定保證就會(huì)成功。三菱汽車接受戴姆勒、克萊斯勒出資30%，成為戴姆勒、克萊斯勒的關(guān)係企業(yè)。而且法國(guó)政府持有霤諾44%的股權(quán)的半國(guó)營(yíng)企業(yè)。還有富士重工業(yè)接受通用的20%本出資，並發(fā)表與通用資本合作。1998年時(shí)，朋馳與克萊斯勒的合併，對(duì)汽車業(yè)界造成很大衝擊。如果乘上平臺(tái)數(shù)就可以計(jì)算出該公司的最小最適生產(chǎn)規(guī)模。 且有關(guān)汽車生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)能力和成本的關(guān)係已經(jīng)被已經(jīng)知道Silverstone曲線理論所証實(shí)。400萬臺(tái)的俱樂部說法是沒有詳細(xì)的根據(jù)的。肆、汽車產(chǎn)業(yè)最新動(dòng)態(tài) 400萬臺(tái)俱樂部 世界規(guī)模的汽車公司的組織再編，透過買收購(gòu)併地展開，在汽車公司中而能夠存活下來的大約6家左右。同時(shí)為了使零庫(kù)存的看板制度的長(zhǎng)處能夠發(fā)揮，在英國(guó)、德國(guó)等四個(gè)場(chǎng)所設(shè)置獨(dú)立集散中心，有效率地運(yùn)送零件。 「豐田汽車在法國(guó)的新工場(chǎng)也採(cǎi)用把系列外的零件製造商入新廣冷範(fàn)圍零件調(diào)度系統(tǒng)。使交貨的前置時(shí)間縮短，當(dāng)全部交易都採(cǎi)用這個(gè)看板制度，延伸一個(gè)月就可以節(jié)約2000到3000小時(shí)的工作時(shí)間。 豐田汽車與零件商之間，採(cǎi)用「看板」的電子化，強(qiáng)化豐田集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力。傾斜生產(chǎn)不僅是生產(chǎn)的問題，而且必須是能降低成本的生產(chǎn)銷售。」福特方式重點(diǎn)放置在最終裝配線上能夠順利進(jìn)行。抑制中間存貨到最小範(fàn)圍的方式。參、豐田生產(chǎn)方式的特徵－以傾斜生產(chǎn)(Lean Product)(Just In Time)福特公司最早確立，成為世界上大量生產(chǎn)基本的汽車生產(chǎn)的模範(fàn)，相對(duì)於豐田的看板制度(發(fā)注指年表)是在1990年出現(xiàn)在MIT為中心的報(bào)告書中，以傾斜生產(chǎn)(Lean Production)稱呼之，是一種排除浪費(fèi)生產(chǎn)方式。不僅汽車公司，日本的企業(yè)整體上較美國(guó)而言ROE(股東投資報(bào)酬率)方面是低的。(1990年～) 經(jīng)過長(zhǎng)期泡沫經(jīng)濟(jì)的後遺癥，各國(guó)國(guó)內(nèi)的內(nèi)需大幅度地滑落，豐田的收益與通用、福特比較下，要70年代、80年代展現(xiàn)的力量已經(jīng)消失無蹤了。在勞動(dòng)裝備率上，豐田加大在兩者之間的差距。 進(jìn)一步觀察，進(jìn)入70年代在勞動(dòng)生產(chǎn)性上豐田追過GM，而且差距不斷在擴(kuò)大中。利益分配比率中，分配給股東的分配額高達(dá)70%，服東導(dǎo)向是很明白。 GM繼續(xù)維持20%的股東投資報(bào)酬率。但是相繼利益率低下傾向，長(zhǎng)期投資的資金也開始依賴外部金融，1980年代自有資金成為90%。1975年成為世界第三大汽車廠商。1960年高度成長(zhǎng)。接著，拜日本汽車時(shí)代的來臨，確保安定的利益率。特別是進(jìn)入70年代，由於薪資上漲，廢氣排放規(guī)定對(duì)策，小型化等理由下的投資，還有80年代第一次世界石由危機(jī)所造成市場(chǎng)縮小等等因素，公司出現(xiàn)虧損。但是80年時(shí)，美國(guó)方面興起小型汽車風(fēng)潮，日本車與德國(guó)車廠開激烈競(jìng)爭(zhēng)。 90年後來到處可見，汽車公司開始進(jìn)行全球化佈局的整編。當(dāng)時(shí)，在日本被大肆宣過。1982年本田以25萬美金在美國(guó)俄亥俄州開始著手新建工廠，開起日本企業(yè)投資美國(guó)的先例，不久日本企業(yè)接二連三到美國(guó)投資生產(chǎn)。1971年成立了環(huán)境廳。1964年隨著各種高速公路的開通，正式成為汽車時(shí)代來臨。像美國(guó)三大車廠的寡占化在日本沒有發(fā)生。驕車生產(chǎn)隨著由豐田、日產(chǎn)、五十鈴、日野汽車、三菱重工於1949年開始生產(chǎn)。再生計(jì)劃的日產(chǎn)除了部分外將公司所有的金融機(jī)關(guān)、零件製造商等1394家的股票處分掉，交易的零件製造商也從1145家減為600家以下，用集中發(fā)注達(dá)成降低成本，讓日產(chǎn)在2001年達(dá)成業(yè)績(jī)急回復(fù)。以至於互相持股、董事互相派遣，只有商標(biāo)而形成企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)合理性相繼減少。實(shí)際上，日本企業(yè)特徵之一的互相持股方式隨企業(yè)再構(gòu)築(restructuring)有減少現(xiàn)象，%%。換言之，意謂著依據(jù)各個(gè)金融機(jī)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)合理性展開金融機(jī)構(gòu)再整編。其他的損害保險(xiǎn)公司，證券公司開始捲入金融機(jī)關(guān)大整編的浪潮。在損害保險(xiǎn)方面，日本火災(zāi)與興亞火災(zāi)以相互持股，一起經(jīng)營(yíng)。肆、六大企業(yè)集團(tuán)解體的傾向金融超大型化下，日本的銀行再整編為四大金融集團(tuán)。舉例豊田汽車屬於三井集團(tuán)，但是豊田汽車本身?yè)碛泻芏嘧庸镜氖聵I(yè)持股公司。今日互相持股有減少傾向。屬於六大企業(yè)集團(tuán)的企業(yè)不滿200家，%程度，但金融業(yè)除外，%，%。三和、第一動(dòng)銀以銀行為中心建立金融係企業(yè)。這六大企業(yè)集團(tuán)是三井、三菱、住友、芙蓉、三和、第一動(dòng)產(chǎn)。株式會(huì)社合名會(huì)社(一九○九年)(一九○九年)(一九一一年)(一九○九年)三井家同族會(huì)三井合名會(huì)社東神倉(cāng)庫(kù)三井鑛山三井物產(chǎn)三井銀行%%%%年號(hào)是設(shè)立年，數(shù)字(%)是三井的特股(所有)的比例 1920年末的三井財(cái)閥的構(gòu)造資料來源：同圖22株式會(huì)社合名會(huì)社(一九○九年)(一九○九年)(一九一一年)(一九○九年)三井家同族會(huì)三井合名會(huì)社東神倉(cāng)庫(kù)三井鑛山三井物產(chǎn)三井銀行%%%%年號(hào)是設(shè)立年，數(shù)字(%)是三井的特股(所有)的比例 1920年末的三井財(cái)閥的構(gòu)造資料來源：同圖22三菱集團(tuán)，其他的財(cái)閥極採(cǎi)用相同方式。舉例而言，舊三菱財(cái)閥的公司成立三菱金曜日的社長(zhǎng)令，企圖形成寬鬆的統(tǒng)一決策，建立三菱集團(tuán)。失去人事上的靈活性，使三井物產(chǎn)集團(tuán)的組織活力減弱，又回到過去的代理商集團(tuán)的老路上去。ii. 營(yíng)業(yè)本部制也沒有充分發(fā)揮作用，實(shí)際上又回到部店獨(dú)立核算制，包括海外的當(dāng)?shù)胤ㄈ嗽趦?nèi)，也變成部店為單位的業(yè)務(wù)單位。並將主體擁有的務(wù)部門、集團(tuán)企業(yè)和海外當(dāng)?shù)胤ㄈ烁慕M成有效的業(yè)務(wù)單位，並使世界的業(yè)務(wù)中心據(jù)點(diǎn)擁有制定戰(zhàn)略的職能。在現(xiàn)行的對(duì)策的基礎(chǔ)上，為今後的發(fā)展設(shè)想了兩種方案。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)在增加。對(duì)獨(dú)立的部店獨(dú)立核算制，設(shè)立了21個(gè)營(yíng)業(yè)本部與5名分管董事，以加強(qiáng)大型項(xiàng)目的組織力量和增加新業(yè)務(wù)的開發(fā)力量?，F(xiàn)在的形式，與集團(tuán)內(nèi)的組織體制、戰(zhàn)略決定和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化相適應(yīng)了。在這段時(shí)間裡，商社必定還會(huì)發(fā)生一、兩次激變，隨著情況不同，說不定也會(huì)出現(xiàn)大規(guī)模組織重組。在這個(gè)激變的時(shí)代，與其確立範(fàn)圍和目標(biāo)，按部就班地進(jìn)行，還不如像三井這樣，見機(jī)行事比較合適，當(dāng)然，如果不看幾年後的發(fā)展，也許無法判斷結(jié)果。而三井物產(chǎn)則正像它的外號(hào)「人為三井」，他們的特徵是連組織全體也看不出，究竟朝著什麼方向發(fā)展。首先，三井物產(chǎn)也和其他商社一樣，在一九八六年上半年相繼成立了三個(gè)金融子公司?！贡皇召?gòu)來的幾個(gè)金融公司，只要三井物產(chǎn)具有統(tǒng)合機(jī)能，自然就能將之變成商社型商業(yè)銀行，這也正是三井物產(chǎn)的戰(zhàn)略。從購(gòu)併下手三井物產(chǎn)的看法是：「反正商社怎麼做也不會(huì)變成金融業(yè)專家的，與其這樣麻煩，不如活用商社的金融財(cái)力，乾脆買下金融公司。但這種想法最近也產(chǎn)生了頗大的變化，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的常務(wù)董事松田敬一表示：「我們應(yīng)該發(fā)展成為商品流通與金錢組成的商業(yè)銀行。而通信事業(yè)與新媒體事業(yè)的建立，將會(huì)是商社的莫大財(cái)產(chǎn)，廣大的市場(chǎng)需求亦成為競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)。綜合商社並不是從頭做起，而是大幅度地重估現(xiàn)有機(jī)能以便配合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，並且加上新的多國(guó)籍企業(yè)構(gòu)造。日?qǐng)A升值的刺激，成了所有日本產(chǎn)業(yè)一賭命運(yùn)的轉(zhuǎn)機(jī)，因此向新興事業(yè)挑戰(zhàn)，也可以說是它們的最後轉(zhuǎn)機(jī)。這些理由都使商社的冬天加速來臨。加工組合產(chǎn)業(yè)和原材料型產(chǎn)業(yè)不同，它必須和組件及零件製造商緊密聯(lián)繫。商社如能跟隨厚重大型產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換為加工組合型，並改變貿(mào)易主流的話，「商社的冬天」應(yīng)該不會(huì)來臨，但是有一個(gè)非提不可的理由是，石油危機(jī)以後，商社仍從厚重長(zhǎng)大型企業(yè)，得到相當(dāng)龐大的轉(zhuǎn)手費(fèi)，因此不想浪費(fèi)精力去打進(jìn)加工組合業(yè)，商社使自己造成無法打入加工組合型產(chǎn)業(yè)的構(gòu)造。經(jīng)營(yíng)瓶頸綜合商社必須成功的改變產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，擺脫厚重大型的產(chǎn)業(yè)型態(tài)，並善用整合力量（某部門銷售量降低時(shí)，可由其他部門支援的特點(diǎn)，正是商社的長(zhǎng)處）和對(duì)情報(bào)的蒐集能力（情報(bào)網(wǎng)也等於銷售網(wǎng)，是日本商品充玉全球的原動(dòng)力），開創(chuàng)商社的第二春。這種子公司化行動(dòng)發(fā)展下報(bào)，總社最終會(huì)變成一個(gè)只握有他公司股份的公司。同時(shí)，我們也希望配合這種經(jīng)營(yíng)方式，訓(xùn)練具有國(guó)際眼光的人才，以便隨時(shí)可在海外法人組織之間，進(jìn)行人事互動(dòng)?，F(xiàn)在，對(duì)像「美國(guó)三井」這種大型的海外法人組織，我們決定乾脆削減總社權(quán)限，讓他們不必事事徵詢裁決。另一方面，三井的子公同化行動(dòng)也在朝海外推展?！钩酥?，三井物產(chǎn)也開始設(shè)立專向國(guó)內(nèi)販賣的子公司。但是因?yàn)檫@種分權(quán)型組織網(wǎng)經(jīng)營(yíng)，是在經(jīng)營(yíng)會(huì)議中曾經(jīng)受到眾人承認(rèn)過的，所以才能頭利進(jìn)行下去。正如業(yè)務(wù)部副部長(zhǎng)島田精一所說：「實(shí)施子公司化，也表示要在重要範(fàn)圍，重要地域中派人才資源與經(jīng)營(yíng)資源。此外，把不合算部門獨(dú)立成其他公司，藉以改善商社的高支出體制，也是子公司化構(gòu)想的另一個(gè)原因。子公司扮演的角色，應(yīng)該是總社的市場(chǎng)調(diào)查部門的尖兵，因此各子公司必須按照作用、使命、規(guī)模等觀點(diǎn)加以分類，並且視各子公司的特性，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)及分派人才。除了上述五項(xiàng)機(jī)能外的其他機(jī)能，都必須儘量以子公司化方式，也就是設(shè)立子公司來個(gè)別擔(dān)負(fù)特定機(jī)能。不僅如此，除了非得自己動(dòng)手的部分，總社也應(yīng)派遣營(yíng)業(yè)部隊(duì)，設(shè)立接近顧客的子公司，以期儘量縮小總社的規(guī)模與機(jī)能，並以新公司的型態(tài)展開業(yè)務(wù)，唯有這麼做，商社才能存下去。負(fù)責(zé)研究商社長(zhǎng)期展望的先小組發(fā)現(xiàn)，在市場(chǎng)範(fàn)圍愈分愈細(xì)，客戶需要愈來愈多樣化的今天，如果營(yíng)業(yè)部門的戰(zhàn)略都得等總社來統(tǒng)一決定，這種單一經(jīng)營(yíng)制度已經(jīng)無法適用下去。匯報(bào)中的提案重心極力推薦分社經(jīng)營(yíng)。匯報(bào)中首先詳細(xì)地分析了日本經(jīng)濟(jì)環(huán)境，接著提出目前三井物產(chǎn)中存在的問題，同時(shí)，並對(duì)三井物產(chǎn)今後應(yīng)努力的方向，提出了具體的實(shí)行方案。彼為三井物產(chǎn)（香港）有限公司董事。大橋幸多（五十歲） 高木茂佳先生之代行董事。彼為三井物產(chǎn)株式會(huì)社榖物油脂部總經(jīng)理。松本 順一 (Matsumoto Junichi)自2003年4月起出任三井物產(chǎn)株式會(huì)社駐中國(guó)副總代表，並同時(shí)兼任三井物產(chǎn)（中國(guó)）有限公司的董事總經(jīng)理。 新業(yè)務(wù)開發(fā)停滯不前：為推進(jìn)大型業(yè)務(wù)，對(duì)決策系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整，將本公司中層管理幹部派到和調(diào)到關(guān)聯(lián)公司的計(jì)劃已經(jīng)決定。 特大企業(yè)與商社分離：正在進(jìn)一步加快速度。 從側(cè)重“重工業(yè)”出口的轉(zhuǎn)換滯後：沒有顯著改善，正把注意力轉(zhuǎn)到信息通訊、物質(zhì)流通和國(guó)內(nèi)建設(shè)等戰(zhàn)略方面。 下行方針受挫：進(jìn)行第三次上令下行的組織改革，對(duì)傳統(tǒng)的部店獨(dú)立核算制進(jìn)行修改。 銷售至上主義與扣分評(píng)價(jià)的後遺癥：等組織變動(dòng)後再運(yùn)用。 不能從拿手續(xù)費(fèi)事業(yè)中脫出來：面向開發(fā)，要把投資搞活，也開始實(shí)行公司內(nèi)招聘制。為此，開始了以領(lǐng)導(dǎo)層為主導(dǎo)向新的改革進(jìn)行挑戰(zhàn)。三、1IJPC問題的解決，給三井物產(chǎn)集團(tuán)提供了很大的自由度?！溉谷绻霾坏?，就會(huì)遭到?jīng)]收財(cái)產(chǎn)的處分。神奈川（現(xiàn)在的橫濱）開港通商後，「三井」成為德川幕府的「外國(guó)奉行所(外交部)後用金後用商人」，擁有此種資格後，「三井」經(jīng)手了為數(shù)可觀的官方資金。二、 在三井八郎右衛(wèi)門高福擔(dān)任總令家的時(shí)代，後用金的目題，成了「三井」的重大災(zāi)難。3. 動(dòng)員監(jiān)事，加強(qiáng)總行及分行的檢查。1. 三都(東京、大叛、京都)、橫濱、神戶以外，只留下四、五家分行，其餘的分行一律關(guān)閉?！溉y行」與當(dāng)時(shí)的日本首相「山縣有朋」商量之後，決定將「三井銀行」的問題交由當(dāng)時(shí)「三井的最高顧問井上馨全權(quán)處理。 　孝 三井物產(chǎn)的創(chuàng)始人。因，中上川彥次郎後來得以進(jìn)入福澤諭吉所創(chuàng)設(shè)的慶應(yīng)義塾就讀。 (~?)在家中排行長(zhǎng)男，父親中上川才藏，是豐前中津藩奧平家的菹士。他還協(xié)助三井家經(jīng)營(yíng)其他行業(yè)，為創(chuàng)建一個(gè)巨大工業(yè)王國(guó)奠定基礎(chǔ)。後來參加三井公司，很快升到領(lǐng)導(dǎo)職位。原為孤兒，靠自己努力謀生。1974年購(gòu)買了美國(guó)克萊梅克斯金屬公司(亦譯愛麥克斯公司AMAX)鋁業(yè)部分50%的股權(quán)。獲利最多的是所屬日本製鋼所及其他黑色金屬企業(yè)。它主要充當(dāng)其他公司的代理，為之辦理訂貨、安排裝運(yùn)、倉(cāng)儲(chǔ)、交貨等。該公司是三井集團(tuán)各企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各公司的國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)活動(dòng)。1947年企業(yè)組織被盟國(guó)占領(lǐng)軍解散，後來許多董事重新組織了第一會(huì)社貿(mào)易公司