【正文】 都必須做?！　∝攧?wù)管理，特別是高級管理人，通過價值手段將人定位清楚，監(jiān)管到位，這就是內(nèi)部控制非常重要的方面，也是本案例的精神。6上海勝華制藥有限公司在實現(xiàn)內(nèi)部財務(wù)控制中，有哪些管理上的特色？　　預(yù)算監(jiān)控管理。一個沒有預(yù)算的企業(yè)是一個沒有規(guī)則的企業(yè)，所以，要對企業(yè)的管理進(jìn)行量化　?。?）預(yù)算管理的全面性?！　」緦ι婕芭c企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動有關(guān)的內(nèi)容，例如銷售、成本、固定資產(chǎn)投資、人員流動、現(xiàn)金流量等全部納入預(yù)算軌道，實行有效監(jiān)控。預(yù)算每年8月開始，年底董事會通過后，第二年開始執(zhí)行。企業(yè)每個部門以及總監(jiān)以上管理者都有一份預(yù)算表，預(yù)算執(zhí)行情況納入考核，包括管理者的個人費用也專門設(shè)立一個賬戶，既不能超支，也不能結(jié)余，閃光點。否則說明預(yù)算制定缺乏準(zhǔn)確性?！　。?）預(yù)算管理的嚴(yán)肅性。　　每年在制定預(yù)算時，對可能出現(xiàn)的預(yù)算增減，部門經(jīng)理必須站在講臺上，面對審查人員的提問，說出預(yù)算升、降的根據(jù)，其中包括要預(yù)計到下—個年度國家宏觀經(jīng)濟(jì)的走向；市場銷售新產(chǎn)品的力度；廣告費投入的數(shù)量等等，所有這些內(nèi)容都要有充足的依據(jù)?？偨?jīng)理、財務(wù)總監(jiān)和市場總監(jiān)還要到總部匯報預(yù)算制定和執(zhí)行的情況，這一切既是監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況的需要，也是公司在實際工作中測評考核管理人員業(yè)務(wù)能力的需要?！　∝?zé)任授權(quán)管理。沒有被約束的權(quán)力，必然產(chǎn)生腐敗　　該公司從總經(jīng)理到部門主管，所有的權(quán)力都是有限的，被約束的。授權(quán)管理的方法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和使用資金的限額。授權(quán)管理的原則是，對在授權(quán)范圍內(nèi)的行為給予充分信任，但對授權(quán)之外的行為不予認(rèn)可。授權(quán)通知書除授權(quán)人持有外，還下達(dá)公司相關(guān)的部門，這些部門一律按授權(quán)范圍嚴(yán)格執(zhí)行。制度很明確，有余地就有特區(qū)　　職責(zé)分離管理?！　≡诠竟こ滩?，負(fù)責(zé)招投標(biāo)的是物資采購部。工程部沒有決定承包工程的權(quán)力，他只負(fù)責(zé)提供三家以上的承包方，以及與此相關(guān)的資質(zhì)證書，決定工程招標(biāo)時，按照同價情況下看質(zhì)量，同質(zhì)量情況下取最低價的原則進(jìn)行比較，除此之外，財務(wù)部還具有監(jiān)督和否決權(quán)力，即你認(rèn)為這個工程的報價最低，財務(wù)部認(rèn)為在相同質(zhì)量下還有比這一價格更低的，就可否決你的方案。　　公司質(zhì)量部門和采購部之間在職責(zé)上同樣也是實行分離制約管理，采購部門無權(quán)決定最終供貨單位，他只有尋找三家以上單位的權(quán)力，提供依據(jù)報質(zhì)量部門，由質(zhì)量部門認(rèn)定需要哪一家。其中質(zhì)量部門必須分別出幾個問題，讓三家供貨單位測試，挑選回答最為齊全的單位，并到該單位察看現(xiàn)場后再談妥價格成交，而采購部門只負(fù)責(zé)到期去提貨。　　信息記錄管理。　　國外跨國公司強(qiáng)調(diào)所有經(jīng)濟(jì)活動都要有記錄，公司在信息管理上要求做到完整性、準(zhǔn)確性、及時性和安全性。要求的非常到位，許多企業(yè)的及時性不到位，如支票的簽發(fā)信息的完整性就是禁止賬外賬，并做到有始有終；信息的準(zhǔn)確性就是保持賬與賬之間的真實，并定期核對，信息的及時性就是經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生后及時入賬，無論什么財務(wù)賬，必須在規(guī)定時間入賬；信息的安全性，就是將所有的客戶建立檔案，輸入電腦，按業(yè)務(wù)量和信用情況給予不同的信用額度。公司設(shè)立了黑名單，如果欠賬未付清，黑名單就會出現(xiàn)，絕對輸不進(jìn)銷售單。　　總部審計管理。下面的五點非常有價值　　審計的重點—是合法銷售，公司產(chǎn)品的銷售是建立在質(zhì)量服務(wù)、價格和其他合法的市場機(jī)制上的；二是禁止賄賂，以賄賂獲取銷售在公司無一席之地，將被完全杜絕；三是無政治性捐助；四是公私分開，包括打電話上公私也要嚴(yán)格分開，勝華公司認(rèn)為如果一個人公私不分，那么這個人的素質(zhì)是有問題的；五是一切活動都要有記錄，因此總部每年來重點審計，且來的人不可能重復(fù)出現(xiàn)，重復(fù)——效率高；不重復(fù)——效率低，但對被審計單位和前面的審計都有威懾力以后再來另一批人審計，專門找毛病，對查出的問題必須嚴(yán)肅處理或辭退?！　〈税咐欠浅Ｓ写硇缘模苡袆?chuàng)意。其他案例空話、虛的多，針對個性少，系統(tǒng)性差。本案例系統(tǒng)性強(qiáng)，是一條線下來：預(yù)算——控制——管理?！　?nèi)部控制有時看起來較抽象，實際上否然。所以，要系統(tǒng)地構(gòu)架內(nèi)部控制制度，一定要有可操作性，不能只應(yīng)付審計和證監(jiān)會的檢查。要實實在在地把好風(fēng)險控制點。另外，內(nèi)部控制要不斷地完善。如預(yù)算既不能超支也不能節(jié)約，這樣才能提升控制力和判斷力?！　∫粋€健全的公司財務(wù)控制體系，除預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)分離、信息記錄等四方面的內(nèi)容外，還應(yīng)包括責(zé)任制度、定額標(biāo)準(zhǔn)控制、實物控制、財務(wù)結(jié)算中心與財務(wù)公司和財務(wù)總監(jiān)委派制等。　　財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程?！　?nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。6內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系？內(nèi)部審計亦稱部門和單位審計，對于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計機(jī)構(gòu)或?qū)徲嬋藛T依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實施的審計。 財務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財務(wù)總監(jiān)的一種制度，財務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財務(wù)活動和企業(yè)全部財務(wù)收支過程。內(nèi)部審計與財務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對減少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計中的審計人員僅對子公司的經(jīng)營過程、會計核算和財務(wù)管理工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而財務(wù)總監(jiān)委派制的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。6根據(jù)新華集團(tuán)全面預(yù)算管理委員會的職責(zé)條款，分析其主要職能發(fā)揮的程度好壞，并簡要說明應(yīng)補(bǔ)充的內(nèi)容？ 全面預(yù)算管理委員會是實施全面預(yù)算管理的最高管理機(jī)構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各預(yù)算事項，其職責(zé)為：審議通過有關(guān)利潤管理的政策、規(guī)定、制度等；組織企業(yè)有關(guān)部門或聘請有關(guān)專家對目標(biāo)利潤的確定進(jìn)行預(yù)測；審議通過目標(biāo)利潤、預(yù)算編制的方針和程序；審查整體預(yù)算方案及各部門編制的預(yù)算草案，比就必要的改善對策提出建議；在預(yù)算編制和執(zhí)行過程中，對分廠與部門、部門與部門之間可能發(fā)生或已經(jīng)發(fā)生的分歧進(jìn)行必要的協(xié)調(diào)；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會審批，董事會通過后下達(dá)正式預(yù)算；接受預(yù)算與實際比較的定期預(yù)算報告并予以審查、分析，提出改善的措施；根據(jù)需要，就預(yù)算的修正進(jìn)行審議并作出決定；對利潤全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的矛盾或問題進(jìn)行調(diào)解或仲裁。6新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求？ （1）新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。 （2）由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求。實踐已證明他們對此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精度導(dǎo)航系統(tǒng)。6什么是全面預(yù)算？全面預(yù)算是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類經(jīng)濟(jì)活動指標(biāo)的全面量化，是企業(yè)控制經(jīng)濟(jì)活動的依據(jù)和考核所屬部門、單位經(jīng)營業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算主要包括經(jīng)營預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算（事業(yè)投資計劃）等。全面預(yù)算的編制一般由決策機(jī)構(gòu)（如董事會）責(zé)成有關(guān)職能部門、專門委員會，根據(jù)預(yù)測和決策的經(jīng)營目標(biāo)，在充分論證和可行性研究的基礎(chǔ)上編制。6短期預(yù)算：是指每個會計年度元月1日至12月31日的預(yù)算，也稱年度預(yù)算，并層層分解，由年分到季，由季分到月；6長期預(yù)算：長期預(yù)算可以理解為公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)范，是指集團(tuán)公司未來35年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長期預(yù)算是制訂短期預(yù)算的重要依據(jù)。6新華集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？預(yù)算體系，要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。　?。?）目標(biāo)利潤；　?。?）銷售預(yù)算；　?。?）銷售費及管理費預(yù)算；　?。?）生產(chǎn)預(yù)算；　?。?）直接材料預(yù)算；　?。?）直接人工預(yù)算；　?。?）制造費用預(yù)算；　　（8）存貨預(yù)算；　?。?）產(chǎn)成品成本預(yù)算；　?。?0）現(xiàn)金預(yù)算；　?。?1）資本預(yù)算；　?。?2）預(yù)計損益表；　?。?3）預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表?！　∧繕?biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。70、案例七中新華集團(tuán)全面預(yù)算管理有哪些特點？ 一個沒有預(yù)算的企業(yè)就是沒有數(shù)量化管理的企業(yè)，沒有數(shù)量化管理的企業(yè)那么管理是非常粗糙的。有一句話：如果不能量化你所管理的東西你就對你所管理的東西所知無多，對你所知無多的東西管理的話，你就會茫然。也就是說我們要以數(shù)據(jù)說話，管理要授權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確，考核到位，這點如何體現(xiàn)，也就是如何具有操作性呢，這就是預(yù)算。預(yù)算無論從公司治理，還是母子公司，還是普通的生產(chǎn)、銷售等都要體現(xiàn)出授權(quán)，體現(xiàn)出責(zé)任，體現(xiàn)出目標(biāo)，這些只有靠預(yù)算?！　〉谝?，就是這個公司它是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，也就是企業(yè)的管理當(dāng)中要實現(xiàn)價值最大化，要實現(xiàn)它，歸根到底都是要通過利潤最大化，使得我們的價值最大化實現(xiàn)。以目標(biāo)為導(dǎo)向的預(yù)算模式，在財務(wù)學(xué)中有一公式：收入－成本＝利潤，利潤＝收入－成本。第一個公式利潤是結(jié)果，后一公司利潤是目標(biāo)。這兩概念的導(dǎo)向是不一樣的。案例七體現(xiàn)出了利潤＝收入－成本，利潤是目標(biāo)，我們每一經(jīng)營者都必須為股東創(chuàng)造利潤。這模式可以廣泛的推廣。　　第二，這個案例中我們發(fā)現(xiàn)，它是以董事會為主體的，董事會在這個預(yù)算中起到非常重要的作用。我們的預(yù)算一定要以董事會為主要的要點，絕對不能定位于財務(wù)預(yù)算，更不能定位于財務(wù)部門預(yù)算。　　第三，這個預(yù)算是全員、全方面的。它的預(yù)算指標(biāo)不僅是收入成本，涉及到企業(yè)的方方面面。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)的每一員工是預(yù)算的參與者。這一點我希望大家很好把握，根據(jù)我的了解，很多企業(yè)名義上叫全民預(yù)算，實際上是財務(wù)部門作的預(yù)算。它不是以利潤最大化為目標(biāo)的預(yù)算?！　〉谒模F(xiàn)在我們的企業(yè)管理中，有兩個方面要理解：第一就是一定是考核和預(yù)算對結(jié)的，預(yù)算的目標(biāo)就是考核的指標(biāo)，這要聯(lián)系在一起。第二方面就是預(yù)算的指標(biāo)一定是預(yù)算責(zé)任，也就是說我要你做的成本我們考核成本，這是一個量，我要你考核的標(biāo)桿就是年初下的預(yù)算目標(biāo)，這一點新華集團(tuán)做得不錯。我們發(fā)現(xiàn)，考核的到位是預(yù)算實現(xiàn)的重要前提，除此之外，我們發(fā)現(xiàn)這個公司以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)預(yù)算的監(jiān)控或是授權(quán)，這種制度是很清楚的，包括預(yù)算編制的流程。這個案例由于是制造企業(yè)的，與它的產(chǎn)業(yè)與企業(yè)的生產(chǎn)流線密切相關(guān)，對于別的企業(yè)不是完全一樣，需要改造。但這四個閃光點是可以復(fù)制的，使得我們的預(yù)算管理真正為企業(yè)授權(quán)等體系打下基礎(chǔ)，并且預(yù)算千萬不能是形式，這不是我們所追求的。48 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