【正文】 工齡所在部門的業(yè)績職位合計1年以內3536171年－2年2263132年－3年2366173年－5年54167325年－10年71122135310年以上32598556232合計518413891364（3） 不同學歷水平的員工回答情況匯總 態(tài)度職位學歷工齡所在部門的業(yè)績職位合計初中及以下294419高中20447433171大專1221333197本科16912121167碩士及以上11215合計518423490459 從以上3張表的統(tǒng)計結果來看，職位、工作年限和學歷水平三個要素并未在很大程度上影響員工們對薪酬差異要素的選擇，大家一致認為“所在部門的業(yè)績”最應該直接同薪酬差異掛鉤。在比例基本持平的情況下，工作10年以上的員工對“工齡”所造成的薪酬差異的認同度稍高。6． 職位、工作年限、學歷水平與對薪酬組成的看法的相關性分析 問題：您認為目前的薪酬組成是否過于單一？（1） 不同職位的員工回答情況匯總 態(tài)度職位是，太單一不是，比較合理合計高層管理者178中層管理者141428主管122638一般員工7853131合計105100205（2）不同工作年限的員工回答情況匯總 態(tài)度職位是，太單一不是，比較合理合計1年以內55101年－2年3692年－3年3583年－5年156215年－10年29103910年以上8685171合計141117258（3）不同學歷水平的員工回答情況匯總 態(tài)度職位是，太單一不是，比較合理合計初中及以下6814高中8156137大專312859本科182644碩士及以上022合計136120256從以上3張表的統(tǒng)計結果來看，職位、工作年限和學歷水平三種因素確實導致了反映的差異。就職位來看，管理者（包括高層管理者、中層管理者和主管）對薪酬結構比較滿意，而一般員工則是認為“結構單一”的比例高于認為“結構合理”的比例，這一點可能確實是由實際的薪酬結構差異造成的。就工作年限來看，工作3年以上的員工認為“結構單一”的比例要高于工作3年以下的員工，這可能是多年來薪酬系統(tǒng)變化不大所導致的結果。就學歷水平來看，高中和大專學歷的員工認為“結構單一”的比例比較高?？傮w看來，還是認為“結構單一”的員工比例偏高。7． 職位、工作年限、學歷水平與對薪酬保密的看法的相關性分析問題：您對薪酬保密這一點如何看待？（1） 不同職位的員工回答情況匯總 態(tài)度職位應該全部公開應該全部保密薪酬制度公開，金額保密無所謂合計高層管理者31408中層管理者5414528主管15118438一般員工5135918131合計7499527205（2） 不同工作年限的員工回答情況匯總 態(tài)度職位應該全部公開應該全部保密薪酬制度公開，金額保密無所謂合計1年以內4070111年－2年4132102年－3年304293年－5年61124235年－10年812834010年以上8266131180合計107911542273（3） 不同學歷水平的員工回答情況匯總 態(tài)度職位應該全部公開應該全部保密薪酬制度公開，金額保密無所謂合計初中及以下905115高中6246018144大專262251164本科15225547碩士及以上01012合計112911536272從以上3張表的統(tǒng)計結果來看，不同職位、工作年限和學歷水平的員工對待薪酬保密問題的看法有一定程度的不同。就職位來看，一般員工相對于各類管理者更渴望“全部公開”，反映了員工希求公正以及相互比較的心理，而管理者則出于某些顧慮可能更傾向于數額保密。就工作年限來看，工作10年以上的老員工中贊同“全部公開”的比例要高于其他各類員工，這在一定程度上反映了，越是工作時間長，“要求公正”的心理就越加強烈，確認自己是否“勞有所值”的心理就越加強烈。學歷水平對薪酬保密態(tài)度的影響不是很大?？傮w看來，大家希望單位至少能做到“薪酬制度公開”，并可以容許“薪酬金額的保密”。在實際中，由于種種原因，真正做到全部公開是很難的，因此達到“薪酬制度公開、透明”是實際而可行的做法，關鍵是給大家“公開”和“公正”的感覺。四．實際訪談的調研結果除了通過調研問卷獲得的數據之外，課題組成員還實際訪談了兩家單位的一些員工，既包括人力資源部門的主管，也包括普通的員工。從人員訪談中，課題組也獲得了不少一手資料。通過當面訪談，課題組還了解到，ZC物資公司的員工對兩家單位合并后的前景不是很看好，對個人的薪酬也顯得比較擔憂。因為ZC物資公司先行改制，已經開展企業(yè)化運作有一段時間，人員比較精簡，薪酬狀況相對來說也比較好一些。相對而言，ZC院行政管理局目前尚未改制，行政事業(yè)單位的色彩很重，薪酬基本上屬于“不上不下”的穩(wěn)定中游狀態(tài)；再加上歷史的原因，ZC院行政管理局的員工隊伍相當龐大，兩家單位一旦合并，難免被ZC物資公司看成是一個沉重的包袱。人力資源部門的管理者則向課題組介紹了員工考評的一些情況，總體感覺就是流于形式，因為很多考評指標難以量化，主管人員憑印象填寫，到最后干脆應付差事；員工對此也不是很在意，因為浮動工資的比例相當低，評估考核幾乎沒有發(fā)揮任何作用。在調研中有兩件小事令課題組成員印象深刻。一次是到ZC院行政管理局的中關村北物業(yè)管理處發(fā)放問卷，為了表達謝意，課題組為每一位填寫問卷的員工準備了一支圓珠筆作為答謝。一支非常普通的圓珠筆，卻給一線員工帶來了不小的驚喜，他們很認真地填寫完問卷，頗感滿足地把筆帶走了，有些女員工還特別仔細地挑了挑筆的花色，據該物業(yè)管理處的辦公室主任介紹：“他們平時很少用筆，沒見過這么漂亮的筆，覺得新鮮。”這件小事給了課題組成員不小的觸動，一支筆就能給員工帶來如此的驚喜，這么廉價的小禮物未嘗不是一種激勵啊，誰說只有貨幣才會讓員工感興趣呢！另一件小事也是發(fā)生在問卷發(fā)放過程中。由于路不熟，在北物業(yè)發(fā)放完問卷之后，一位負責物業(yè)維修的老員工特意給我?guī)返街嘘P村南物業(yè)繼續(xù)發(fā)放問卷。路上和老員工邊走邊聊。老員工對公司的忠誠溢于言表，下崗危機襲來的時候，公司沒有裁員，而且保證了員工們比較好的薪資水平，這一點一直令這位老員工心懷感念；盡管還有幾年就退休了，但老員工的干勁很足，不為得到更多，只是出于一種責任感。據說在ZC院行政管理局，像這樣的老員工還真不少。這位老員工讓我們很感動，同時也啟發(fā)了課題組成員：這樣的員工對于公司不僅不是負擔，而且是推廣公司品牌的關鍵；對于這些員工，情感激勵和非經濟激勵或許更有效。五．ZC公司薪酬管理制度的總體評價綜合以上各方面的調研資料，課題組對ZC公司現階段的薪酬管理特點做出了如下的總結性評價。首先，從薪酬總量和員工的實得數量來看，公司為薪酬所承擔的成本比較大。（說明一下，出于薪酬問題的敏感性，課題組成員并沒有過問薪酬的具體數額，只是了解了薪酬在公司財務成本中所占的比重，以及員工對自己目前薪資水平的滿意度。）與同行業(yè)內從事同類工作的員工相比，ZC公司的員工的薪資水平是比較高的，員工的滿意度比較高，特別是工作十年以上的老員工；但年輕員工和學歷較高的員工滿意度水平一般?？梢奪C公司的薪酬分配制度在不同類員工之間還有相當的調整空間，而且在公司經營狀況不夠樂觀的情況下，薪酬總量無法再擴張，只能通過分配上的調整來提高薪酬制度的效率。第二，從薪酬的構成來看，ZC公司基本上支付的是經濟性報酬，其中又以工資為絕對主導。工資中大多以80％的基本工資和20％的績效工資構成，津貼、獎金等非常有限，期股制也尚未啟動，可見薪酬構成非常缺乏多樣性。而員工們也普遍反映了這種意見，對保險、津貼等福利項目抱有一定的期望。ZC公司的薪酬體系完全可以包括更多的薪酬形式，并在非經濟性報酬上多動腦筋，這樣可以在不增加總的薪酬成本的情況下提高薪酬制度的激勵作用。第三，從薪酬的確定和發(fā)放來看，員工們的意見集中在績效工資的評定方面。很多員工表示不了解薪酬制定的細則，不清楚自己的工資數額是如何確定下來的；由于薪金是保密的，所以也不清楚他人的工資數額，沒有比較性，就難免對公正性產生懷疑。更為重要的是，在不了解績效評定細則的情況下，員工們就失去了進一步努力的方向?？梢娫诠_性方面，ZC公司還需要加大對薪酬的評定辦法的宣傳力度。第四，從薪酬體系的實施效果來看，很多員工有“干好干壞一個樣”的感覺，許多員工在薪酬建議中強調要“獎勤罰懶”、“獎優(yōu)罰劣”等，可見員工們有努力工作的愿望和決心，并期望能得到相應的回報，尤其是“按貢獻得到回報”，與工作質量和工作勤奮程度不如自己的員工拉開差距。此外，從課題組的實際訪談中，我們也感受到，ZC公司的中層管理者是最辛苦也最有干勁的一群，但他們的薪酬所得顯然沒有達到充分激勵的程度。ZC公司在獎金激勵方面還存在一個問題，就是設上限而不是設下限，盡管從最后的發(fā)放數額來看二者差別不大，但激勵作用卻大相徑庭。如果設定獎勵的下限，那么會激勵員工不停的努力工作，因為看不到“極限”，總有為了獲得更多獎勵而努力工作的干勁；但一旦設定了上限，無疑是在打壓員工的士氣，讓員工感覺“干得再多也只能得到那么多”?？梢娨稽c小小的改變就會使作用機制發(fā)生變化，這值得管理者特別注意。最后，從薪酬的評定基礎來看，除銷售人員的業(yè)績比較容易用定量的指標來衡量之外，其他類的工作往往需要用定性的指標來評定，尤其是行政事務類的工作人員。這樣就難免在評定的時候帶有很強的主觀性，一旦主管與員工溝通不足，就會產生矛盾。因此ZC公司的薪酬體系中必須強化溝通和仲裁機制，這對日后薪酬體系的完善來說也是必需的。第二節(jié) ZC公司薪酬管理改善建議結合課題組對ZC公司薪酬制度現狀的考察，并參考當今薪酬管理領域中的新思想和先進的管理辦法，課題組對于ZC公司薪酬管理方面的改進，以及薪酬體系的設計遵循如下的思路。第一，改變薪酬結構，增強激勵性因素。薪酬從其實際效果來說可以分為兩類，一類是保健性薪酬（或稱為維護性薪酬），比如工資、固定津貼、社會強制性福利、公司內部統(tǒng)一的福利項目等；另一類是激勵性薪酬，比如獎金、物質獎勵、股份、培訓等等。如果保健性薪酬達不到員工期望，會使員工缺乏安全感，因而易于發(fā)生人員流失以及招聘不到員工等情況。相反，高工資和高福利能吸引并留住員工，但容易被員工理解為是應得的待遇，因而無法起到激勵作用。企業(yè)應當根據自身的特點，采取不同的薪酬結構。對于ZC公司來說，目前處于改制階段，業(yè)務也要進行一定的調整，員工難免在心理上有一定的不安定感，但在不具備提高薪酬總量的條件下，ZC公司應當從結構上入手，增加福利和津貼等內容，同時在績效薪酬的評定上下功夫，在穩(wěn)定員工心態(tài)的同時激勵員工通過多做貢獻多得收入。第二，改變計酬方式，提高薪酬的激勵作用。現代企業(yè)中，計酬方式包括計時計酬、計件計酬和業(yè)績薪酬等方式。計時薪酬的激勵效果最差，但能提高員工的安全感，有效避免員工因過分強調產量而忽視質量等問題。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯，但僅僅適合于產出數量容易計量、質量標準明確的任務。ZC公司屬于服務性的企業(yè)而非生產性企業(yè)，因此計件薪酬的應用空間很小。在這種情況下，為了產生更好的激勵效果，宜采用計時薪酬和業(yè)績薪酬相結合的做法，尤其對于中、高層管理人員來說，業(yè)績薪酬占的比重應該更高。因為就ZC公司目前的中高層管理人員的工作情況來看，大家都很敬業(yè)，干勁也比較足，加班加點也沒有怨言，因此拿到計時薪酬是完全應當的，業(yè)績薪酬對他們來說更有挑戰(zhàn)性和激勵作用。第三，將貨幣性薪酬與非貨幣性薪酬結合起來。貨幣性薪酬包括工資、獎金、津貼、分紅等等；非貨幣性薪酬包括為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉辦的旅游、文體娛樂等。ZC公司中的兩家企業(yè)都具備這方面的基礎，比如ZC公司就每年都參加ZC院系統(tǒng)的職工運動會，這類活動看似沒有有形的收益，但確實豐富了員工的生活，對于生活質量來說是一種提升。增加非貨幣性薪酬，對目前的ZC公司來說確實是一個既有能力做到，又能節(jié)約成本，而且還有望提高激勵效果的好方法。具體的形式可以是，為家屬提供特別福利，比如在節(jié)假日邀請家屬參加聯歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、為員工的孩子們提供禮物等等，往往會讓員工感到格外溫暖。主管贈送的電影票、一份小工藝品，都會讓員工感到特別有面子，常常能夠產生意想不到的激勵效果。此外，就薪酬獎勵的支付時間來說，適當縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性，有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少常規(guī)定期的獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多意外的驚喜，也能增強激勵效果。第四，對員工實施個性化的福利項目。員工的福利可以分為兩類，一類是強制性的福利，企業(yè)必須按照政府規(guī)定的項目執(zhí)行，比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、工傷保險、住房公積金等等；另一類是企業(yè)自行設計的福利項目，常見的有人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會