【正文】 為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報(bào)告，離開了南方公司。請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？我的理解分析以及建議是：我認(rèn)為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵(lì)性，也有合理性，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭不是靠個(gè)人能力強(qiáng)弱決定成敗的，一個(gè)企業(yè)他首先是一個(gè)團(tuán)結(jié)的整體，是一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)更應(yīng)無懈可擊，這里的矛盾在于個(gè)人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個(gè)人劉俊絕對是個(gè)好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團(tuán)隊(duì)利潤最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來的現(xiàn)實(shí)，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。案例八、校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責(zé)任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。公司運(yùn)作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨(dú)有的困惑。 困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。反思對他們的選聘，如果當(dāng)時(shí)能認(rèn)真了解一下他們的背景，聽一點(diǎn)老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。 困惑之二：人員編制問題。校辦企業(yè)一般在開辦時(shí)基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標(biāo)準(zhǔn)又十分牽強(qiáng)。雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險(xiǎn)、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險(xiǎn)及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因?yàn)榭佳?、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。 N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。 困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實(shí)行的是崗位工資制，獎(jiǎng)金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎(jiǎng)金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵(lì)作用。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險(xiǎn)等則處于社會較低水準(zhǔn)。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負(fù)責(zé)任甚至貪贓枉法。 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。從學(xué)歷上看，公司整體水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實(shí)施 計(jì)劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個(gè)人勢力范圍和“整編嫡系部隊(duì)”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實(shí)事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認(rèn)“定崗定編”是失敗的。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。實(shí)際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計(jì)劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進(jìn)取等不良的組織文化傾向。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。思考問題：1 、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？我的理解分析以及建議是：引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。公司成立時(shí)，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于這兩位副總一位是汽車運(yùn)輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。我認(rèn)為問題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，總經(jīng)理是代表股東和學(xué)院對公司的決策者，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓(xùn)以及不能建立公平、合理、激勵(lì)的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問題歸根結(jié)底就是企業(yè)在成立之初用人的不當(dāng)，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發(fā)生。2 、他所提出的解決問題方案行嗎？我認(rèn)為是可行的：引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。一個(gè)國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機(jī)制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵(lì)的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)。 正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。案例九、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當(dāng)?shù)母叩葘？茖W(xué)校。2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。 在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個(gè)單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 按理說，找個(gè)條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實(shí)行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實(shí)行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補(bǔ)助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭?？偟恼f來：A校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標(biāo)準(zhǔn)中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個(gè)學(xué)校的人都長期適應(yīng)了本校的標(biāo)準(zhǔn)，合并以后到底以誰為準(zhǔn)呢？ 面對這樣一個(gè)關(guān)系到每一個(gè)人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。如果要按 B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報(bào)酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個(gè)都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個(gè)指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個(gè)方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個(gè)兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。問題：你認(rèn)為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？ 做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。 對在校任職的所有崗位進(jìn)行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。 邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計(jì)符合當(dāng)前實(shí)際情況的薪資體系。 薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵(lì)以及權(quán)重的原則。15 / 1