【正文】 邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權(quán)重描述重新設(shè)計符合當前實際情況的薪資體系。 C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 案例八、校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學(xué)制藥廠、生化廠的基礎(chǔ)上，由N大學(xué)、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系?我的理解分析以及建議是：在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。第三馬上出臺設(shè)計院體制改革，開展設(shè)計院內(nèi)部大整頓，裁撤多余機構(gòu)，裁剪冗員，精簡機構(gòu)，恢復(fù)建立完善科學(xué)合理的管理體制。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。2)1982至1998年，除去正常調(diào)動，只有兩人辦了理了停薪留職：一人下海經(jīng)商，一人出國留學(xué)。有人開始抵制管理者布置的任務(wù)，工作不按期完成；上班時間炒股或干其它私事；長時間的聚集閑聊；遲到早退現(xiàn)象增加；人們開始濫請所有可能的假期。 D先生在群眾中口碑很好，但是評定結(jié)果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。定時不定時激勵員工，對員工的成績要肯定，激勵的措施有很多，可以是薪資的，福利的，生活的，以及更高的待遇如分紅或股權(quán)等等，激勵的目的只有一個就是把員工留下，因為最初企業(yè)在選人的時候是正確的，那么員工還要離職，原因就應(yīng)該是發(fā)展與激勵方面出了問題，所以必須強化激勵。 一般， 作為公司新近人員，尤其是作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，為什么不在開展工作前，把公司的現(xiàn)狀和特別注意事項向他說清楚，讓他心里對公司有個了解。第二，這次會議對于劉晨光打擊很大。各項工作迅速進行，在劉晨光的直接關(guān)心下，人力資源中心又從國內(nèi)的著名大學(xué)引進了三名MBA，加入到人力資源部。為了貫徹公司這一目標，公司從美國的一家著名公司引進了劉晨光負責公司的人事工作，將其任命為公司人事處長。 可是一俟人事通知下達，令小C大為失望的是，人事認命通知的名單中并沒有小C的名字，小C像被當頭澆了一盆涼水，愣在當場。這里說明：第一從時間的看96年—99年該公司的發(fā)展期，2000年以后是公司的穩(wěn)定期，尤其在是社會市場發(fā)生變化，且企業(yè)經(jīng)濟效益增幅的減小時，其他同行公司也在發(fā)展，且薪資待遇遠高于本公司，從員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴剩梢灾劳械膯T工薪資待遇已經(jīng)超過了本公司的待遇，此時公司的薪資待遇已經(jīng)不具備激勵性和競爭性，所以公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍。然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。我對人力資源管理9個經(jīng)典案例的分析與解答案例一、S公司的管理困境：中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡性循環(huán)。建議：收集同行企業(yè)薪資待遇信息，結(jié)合企業(yè)實際情況，改革薪資體系。當質(zhì)量部門主管知道人事認命通知名單中沒有小C的名字后，也覺得非常意外，因為在他當時推薦小C時，公司領(lǐng)導(dǎo)似乎已經(jīng)答應(yīng)了他的推薦，讓小C出任質(zhì)量部門下的一個部門主管，在其手下工作。 管理機制混亂：權(quán)大于法，權(quán)臨駕與法之上，最高經(jīng)營管理者將成為真正的救火員，因為他的權(quán)利最大，除了他誰都做不了主，做了也是白做嗎?。▌⒊抗馐枪鸬腗BA，本科畢業(yè)于國內(nèi)一所著名大學(xué)，劉晨光的學(xué)習(xí)方向就是人力資源管理，在哈佛獲得MBA學(xué)位以后就被這家美國公司看中，任命為中國公司的人力資源總監(jiān)，在短短的兩年里，為中國公司建立了高效的人力資源管理體系，并為公司招攬了大批優(yōu)秀的人才，為中國公司良好的經(jīng)營業(yè)績打下了堅實的基礎(chǔ)。招聘科的廣告已經(jīng)發(fā)布，去外地招聘的人員也已出發(fā)，內(nèi)部的培訓(xùn)計劃也已下發(fā)到各部門。 第二：同樣作為總裁器重且希望其在公司本次改革中發(fā)揮最大作用的人才，你既然其中他，希望他在本次企業(yè)改革中發(fā)揮最大效率，為什么不在公司各級管理層溝通協(xié)調(diào)，為他的開展工作，做好前期的鋪墊，為他在本次改革中順利完成公司交給的任務(wù)提供一切可能的資源、財力、人力技術(shù)等支持。而且，一批又一批隨同S公司共同成長的骨干員工不約而同的紛紛離開S公司。 一批又一批的新手充實到各個業(yè)務(wù)崗位，新手們隨即滿懷熱情，沖勁十足地投入工作，并且在工作中逐漸成長起來，S公司在其主業(yè)(進出口業(yè)務(wù))上的狀況是：一直原地踏步，總體業(yè)務(wù)規(guī)模沒有增長，存在“業(yè)務(wù)流失”與“業(yè)務(wù)增長”大體相當?shù)那闆r。 我個人認為應(yīng)該采取的措施：對這些年輕的骨干們的共同特點的分析：引用原文： 案例五、J設(shè)計院的辭職風波J 設(shè)計院是座落在本市的一個特大型國有企業(yè)的下屬單位，成立于1982年，有在職員工140多人。此事在員工中產(chǎn)生很大的反響，人們議論紛紛。 2000年10月，一天下午，P副院長找到D先生，語氣嚴厲地責備其近期工作拖拉，未能按合同期限交付圖紙，致設(shè)計院受到甲方抱怨并扣設(shè)計費。 隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。 在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。 雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。 人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。 思考問答：原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。 最近，經(jīng)營部和工藝室已各有一名助工準備提出辭呈。2000年5月，工藝室多年的副主任辭職。2000年經(jīng)營出現(xiàn)了建院以來的首次虧損，也看不出今后有好轉(zhuǎn)的跡象。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃認識模糊這里說明:企業(yè)在招收職員時，尤其是崗前培訓(xùn)，沒有為每一位員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，公司招收你們過來到底需要你做什么，你在公司工作今后的發(fā)展方向是什么? 在培訓(xùn)的時候沒有做好此規(guī)劃，導(dǎo)致員工對自己職業(yè)生涯規(guī)劃模糊不清，最終導(dǎo)致職員不清楚，我在公司工作到底出路是什么？今后怎么發(fā)展，不清楚導(dǎo)致員工最終流失，其實這是個激勵過程。人才在公司培養(yǎng)以后，還沒等到做出大的貢獻，人才就“畢業(yè)”離開S公司這所“學(xué)?！绷?。在原先沒有涉足的領(lǐng)域，如成套工程項目，國內(nèi)貿(mào)易等， 同時，五年來，S公司在省內(nèi)各大報紙上陸續(xù)刊登了幾十篇的招聘廣告，廣泛招聘各類人才， 劉晨光感到有些沮喪。在國內(nèi)目前從事特種潤滑油的生產(chǎn)企業(yè)也有很多，競爭非常激烈，前些年，A公司主要從生產(chǎn)管理這一環(huán)節(jié)入手，改進生產(chǎn)管理流程，進行設(shè)備技術(shù)改造，降低成本，同時狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，使公司的產(chǎn)品為不少大型工礦企業(yè)所專用，公司效益明顯提高。面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調(diào)整時，他將向公司領(lǐng)導(dǎo)推薦小C出任他主管的質(zhì)量部門下的一個部門主管。 小C在這件事過去后，不久也就平靜了，也許有些事件主管也無能為力。問題： 如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢?如果我是人力資源經(jīng)理，我的理解分析以及建議是：引用原文：在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。這里說明：在創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的經(jīng)營者、管理者和員工同心同德，團結(jié)一致，以公司大局為重，經(jīng)營者、管理者不搞特殊，帶頭自覺遵守規(guī)章制度，激勵員工做好各項工作，一視同仁的管理方法感動了所有員工的心，所以員工才會時常義務(wù)加班。思考題：公司的問題出在：（公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”. 因此，2005年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培