【正文】 如果要按 B校的標(biāo)準(zhǔn)，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做??？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？在一年多的融合過程中，學(xué)院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結(jié)合等等，實(shí)現(xiàn)了教學(xué)資源共享，理順了辦學(xué)思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。再次，進(jìn)行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機(jī)制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實(shí)行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實(shí)現(xiàn)有效激勵。我認(rèn)為問題出在校企合辦的股東和學(xué)院身上，總經(jīng)理是代表股東和學(xué)院對公司的決策者，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓(xùn)以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問題歸根結(jié)底就是企業(yè)在成立之初用人的不當(dāng)，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發(fā)生。水平極高，不負(fù)“省、市高新技術(shù)企業(yè)”之名。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點(diǎn)低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。何況自己本就不善于團(tuán)隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。 面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。 業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進(jìn)行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務(wù)人員的獎金。這和南方公司以自控設(shè)備為主產(chǎn)品十分吻合。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進(jìn)工作和處理同事之間的關(guān)系?我認(rèn)為，既然當(dāng)初小王選擇了公司，自己的專業(yè)知識背景與公司的要求也相符，我認(rèn)為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，小王必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實(shí)想法跟吳總說清楚，由吳總出面為小王通報前面一段時間導(dǎo)致工作業(yè)績不佳的真實(shí)原因，即是幫助小王的工作又是增強(qiáng)管理的信任，案例七、人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術(shù)工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。 有人認(rèn)為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?引用原文：通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。 小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。馬小姐從大客戶部的業(yè)務(wù)員了解到小王所具有的背景業(yè)務(wù)知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實(shí)存在問題，與部屬的溝通也不夠。 這里說明：權(quán)大于法，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實(shí)事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導(dǎo)致員工辭職的最根本原因。 按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。 Z院長啟用與其年齡相仿同期進(jìn)院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關(guān)系密切。 于是，2院長狠抓勞動紀(jì)律，發(fā)現(xiàn)遲到或早退者，每次罰扣工資50元；找去年或今年未評上職稱者談話，安撫其心；對在工作中加班的予以獎勵；謹(jǐn)慎批假s。2000年11月，技術(shù)經(jīng)濟(jì)室主任辭職。1999年，工藝室兩名工程師和一名助工先后辭職。 按照有關(guān)政策和比例，該年至少有5名人員指標(biāo)。 S公司當(dāng)然不能維持現(xiàn)狀，如果維持現(xiàn)狀那就是等于死亡，在企業(yè)競爭中，沒有進(jìn)步就是退步，沒有發(fā)展就是倒退，因為市場在發(fā)展，同行在進(jìn)步。 開發(fā)的成本相當(dāng)高。同時，在資本運(yùn)作方面也有較大的進(jìn)展。與此同時，新手們也逐漸成熟為“老手”，而這些成長起來的“老手”們似乎失去了當(dāng)初的那股勁頭，開始有了煩惱……每一位應(yīng)聘候選人都必須具備：名牌大學(xué)本科以上的學(xué)歷，這些昔日的創(chuàng)業(yè)者，S公司的功臣們，在離開S公司后， 都多多少少帶走了有多年交道的客戶。五年前，S公司的進(jìn)出口總額已達(dá)到驕人的業(yè)績，2請總裁在公司全體干部會議上對劉晨光重點(diǎn)介紹，并當(dāng)中宣布他的管理權(quán)限和工作職責(zé)，對于本次改革，全權(quán)授權(quán)給劉晨光，協(xié)調(diào)好各主管領(lǐng)導(dǎo)，凡是涉及人力資源管理及本次改革的任何工作所以人員都必須大力支持，凡是阻礙公司發(fā)展的人或事將按公司規(guī)章制度嚴(yán)格處理。不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：在公司每周工作例會上，人力資源部薪酬改革計劃在會上沒有獲得通過。 對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；現(xiàn)狀：引用原文：現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)。 張總也談了自己的看法，他贊成劉晨光對于公司現(xiàn)狀的分析，認(rèn)為公司從文化和思想的角度都要徹底樹立以人為資本的思想，同時，應(yīng)該提高人力資源工作在公司中的地位、他的想法是設(shè)立人力資源副總裁職位，至于公司對于外界的干擾問題，他建議劉晨光應(yīng)考慮實(shí)際國情，對于此類事情還是應(yīng)該從長考慮，不要過于追求極端的正確。沒想到這下帶來了不少麻煩。 用人機(jī)制混亂：真正能干實(shí)事的不人用，導(dǎo)致公司人才流失。 （公司的管理機(jī)制上：是權(quán)大還是法大，部門主管同意推薦小C，公司領(lǐng)導(dǎo)也同意了，結(jié)果卻事與愿違，作為部門主管是代表公司行使職權(quán)，并上報公司領(lǐng)導(dǎo)同意，領(lǐng)導(dǎo)也是代表公司行使職權(quán)，公司的職權(quán)是統(tǒng)一的，不是誰的權(quán)利大就聽誰的，尤其是領(lǐng)導(dǎo)也同意小C擔(dān)任部門主管，怎么可以不講誠信呢？ 這工作如何對小C做呢，令他頗為頭疼，小C肯定是非常失望的。案例二、小C的不滿企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。 這里說明：在企業(yè)告訴發(fā)展的同時，企業(yè)在不斷的重視自身管理的完善和改革，員工待遇也隨之不斷改善，員工待遇的改善是對員工工作最直接最有效的肯定，也是是激勵員工最有效的辦法，現(xiàn)在這個階段，企業(yè)的經(jīng)營者已經(jīng)不能像創(chuàng)業(yè)階段那樣，隨時隨地關(guān)心員工激勵員工，而時他們正忙于公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和企業(yè)發(fā)展的決策，所以此時用薪資待遇來激勵員工是最符合實(shí)際需要的！引用原文：自2000年公司進(jìn)入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟(jì)效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴(yán)重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。 ☆公司領(lǐng)導(dǎo)對小的工作成績肯定和承諾：引用原文： （ 企業(yè)沒有信譽(yù)，最終將倒閉：對員工的管理尚沒有誠信可言，對顧客有能好到哪去，因為員工是直接為顧客提供產(chǎn)品或服務(wù)的，員工都沒有心思工作了，工作質(zhì)量有從何說好了。 就是人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。在公司每周工作例會上，某位副總裁對于最近的人力資源工作提出了很懷敵意的批評，說人力資源工作沒有頭緒，招聘人員過于自主，忽視了向公司領(lǐng)導(dǎo)請示。他同時請劉晨光提出一個公司人力資源組織機(jī)構(gòu)改革的設(shè)計方案。 不了解現(xiàn)狀導(dǎo)致的結(jié)果：引用原文：公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到。2問題在與各級領(lǐng)導(dǎo)的溝通上：第一在開展各項工作前，沒有和總裁以及各主管副總溝通好，公司現(xiàn)狀到底是什么樣的，作為作為剛上任的人力資源負(fù)責(zé)人必須了解清楚，這是開展工作的基礎(chǔ)，第二在清楚知道公司目前現(xiàn)狀后，有哪些突出問題需要要特別解決的，尤其是需要總裁從中協(xié)調(diào)溝通才能解決的，就必須要請總裁從中協(xié)調(diào)溝通，雖然外來的和尚的會念經(jīng)，但是你會念經(jīng)有這么樣啊，我不配合，我不支持是我的自由。3對于人員招聘中遇到的人情條子，有總裁親自出馬解決，解決的方式：可以用但是不能用在重要個的崗位上，給他個虛職，他的到來主要是來領(lǐng)工資的，把它留下的目的只有一個，就是不要和政府部門的關(guān)系搞僵了，否則不利于公司的發(fā)展。 了解目標(biāo)市場。 現(xiàn)在S公司面臨的是這樣的一個難題：S公司的“吸引力”對于這些逐漸成熟的業(yè)國骨干似乎顯得越來越弱，相當(dāng)部分的骨干們不滿足于現(xiàn)狀，并越來越趨向“跳槽”的傾向。 剛從學(xué)校畢業(yè)即進(jìn)入公司工作這里說明:每一個進(jìn)入S公司前的職員都是沒有社會實(shí)踐工作經(jīng)驗的。 在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。 1999年中，J設(shè)計院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。 結(jié)果是，副院長4人，經(jīng)營部副主任5人，辦公室副主任5人，62名員工的工藝室有4名副主任……2000年9月，J院本部94年工作的員工職稱評定中，13人又只有1人當(dāng)評(按比例是5人以上)，增評了93年3人。 2000年3月，建筑室多年的老主任辭職。 這里說明：權(quán)大于法，總公司在設(shè)計院用人制度上是“任人唯親”的。3)他在中—荷合資EPS項目中，承擔(dān)了主要設(shè)計工作，加班加點(diǎn)，如期保質(zhì)保量完成任務(wù)，未等到工程竣工即病倒了。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)，徹底清除設(shè)計院，不能清出設(shè)計院的，必須撤銷其現(xiàn)有職務(wù)。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作? 從這一點(diǎn)我認(rèn)為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應(yīng)社會的發(fā)展而不是讓社會來適應(yīng)我們的發(fā)展，如果下王不會將廈門話可以學(xué)嗎？學(xué)不會可以安排其他人員負(fù)責(zé)廈門本地區(qū)的客戶嗎？。