【正文】 的狀況?我的理解分析以及建議是：引用原文：1) 1997年10月，J設計院領導換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。2) Z院長啟用與其年齡相仿同期進院的工藝室P工程師為工藝室主任，兩人關系密切。這里說明：同樣說明，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。 按照有關政策和比例，該年至少有5名人員指標。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關系融洽，是一位優(yōu)秀人才。D先生在群眾中口碑很好，但是評定結果出人意料，12人中只有工藝室1人當評。4) 1999年中，J設計院進行大規(guī)模的重組、兼并。各單位為了自己的利益，抵制兼并，消極配合，仍然各自為政，特別是各單位原領導的安置問題。這里說明：權大于法，設計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權大于法，設計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實事，能出工作成績的員工始終得不到重用，這樣是導致員工辭職的最根本原因。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設計院員工，擔任設計院主管領導職務。第三馬上出臺設計院體制改革，開展設計院內(nèi)部大整頓，裁撤多余機構，裁剪冗員，精簡機構，恢復建立完善科學合理的管理體制。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。 一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責大客戶部的工作。大客戶部包括小王共有4人，小王除了負責正常的日常管理，還要承擔一部分的業(yè)務工作。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。馬小姐從大客戶部的業(yè)務員了解到小王所具有的背景業(yè)務知識能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式確實存在問題，與部屬的溝通也不夠。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。在隨后的三周內(nèi)，馬小姐去了小王大客戶部60次，馬小姐認為小王的工作仍沒有起色，與同事仍無法溝通，兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。 小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系?我的理解分析以及建議是： 有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何?引用原文：通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準備應聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務經(jīng)理。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓，成績優(yōu)良，正式開始工作。你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。小王病好后，該不該辭職? 若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關系?我認為，既然當初小王選擇了公司，自己的專業(yè)知識背景與公司的要求也相符，我認為沒有特殊情況不要辭職，如果不辭職，小王必須和吳總做一次深入的交談，把自己的真實想法跟吳總說清楚，由吳總出面為小王通報前面一段時間導致工作業(yè)績不佳的真實原因，即是幫助小王的工作又是增強管理的信任，案例七、人力資源管理案例——南方公司劉俊曾經(jīng)足一家國營企業(yè)的技術工程師，由于厭煩了國營企業(yè)的沉悶氣氛，兩年前跳槽到一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)一一南方公司，從事銷售工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學到很多東西，有利于自身的發(fā)展。兩年前剛創(chuàng)立時，急需專業(yè)人才。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。這和南方公司以自控設備為主產(chǎn)品十分吻合。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。業(yè)績工資完全是和銷售人員的銷售業(yè)績掛鉤的，按照銷售收入和利潤水平進行提成，提成的15％用于行政、后勤、售后服務人員的獎金。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。而且各銷售人員之間收入懸殊太大，大多數(shù)人不滿意。售后服務人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應該得到更多。 只是將原來十名銷售人員劃分成三個業(yè)務部，并按地區(qū)對公司的業(yè)務進行了劃分，確保各業(yè)務部之間不會產(chǎn)生項目沖突。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。面對這樣的提升，劉俊也曾暗下決心，一定要在全公司保持第一。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。所以落的清閑，讓劉俊一人忙前忙后。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫模梢驗檎w考核，劉俊的收入被帶了下來。 自己總是覺得手下人能力太差，而且太懶。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。何況自己本就不善于團隊管理，公司卻硬要給自己添幾個尾巴。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。案例八、校辦企業(yè)的困惑N藥業(yè)有限責任公司是在原N大學制藥廠、生化廠的基礎上，由N大學、M股份有限公司等合資成立的制藥生產(chǎn)企業(yè)，成立于1 9 9 8年8月。困惑之一：公司高層領導的選聘。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。 困惑之二：人員編制問題。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。 N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。崗位工資制中存在著崗位級差對崗位工資影響小于年齡對崗位工資影響、總經(jīng)理工資起點低等不合理因素，加上獎金分配中的平均主義，造成了同等崗位的員工毫無競爭意識，更談不上任何激勵作用。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責任甚至貪贓枉法。 從學歷上看，公司整體水平極高，不負“省、市高新技術企業(yè)”之名。 而崗位培訓也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓是十分必要的，包括中層干部以及公司領導。 首先，應建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應由法定程序產(chǎn)生的公司領導成員外，對所有管理人員都應實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。 對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓。 正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當然由N大學委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。我認為問題出在校企合辦的股東和學院身上，總經(jīng)理是代表股東和學院對公司的決策者，總經(jīng)理對企業(yè)內(nèi)部的問題直至不理，對其管理體系、人員配置、培訓以及不能建立公平、合理、激勵的員工薪資福利體系，那為什么不撤換總經(jīng)理以及高管，這些問題歸根結底就是企業(yè)在成立之初用人的不當，首先在高層管理的選拔與任用上，其次才有后來的問題發(fā)生。一個國營企業(yè)，應該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當務之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學管理。 其次，要積極優(yōu)化組織結構，合理確定定員定崗，嚴格管理。再次，進行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。 案例九、C先生的難題A校和B校是南京市兩所規(guī)模相當?shù)母叩葘？茖W校。在一年多的融合過程中，學院經(jīng)過一系列調(diào)整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業(yè)對口結合等等，實現(xiàn)了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發(fā)展的道路。 然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單?？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員；而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢？面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。如果要按 B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊？那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢？ 新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系？ 做好同等規(guī)模、同地區(qū)學校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎信息收集工作。 邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。 15 / 15