【正文】 薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權(quán)重的原則。 對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責(zé)描述，確定工作權(quán)重。 面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。 人才可是關(guān)系到學(xué)校本來發(fā)展的大事情。 原來A校實行的是教育系統(tǒng)事業(yè)單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業(yè)的行業(yè)工資標(biāo)準(zhǔn)，兩種工資標(biāo)準(zhǔn)體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發(fā)放也大相徑庭。 人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢？兩個單位兩種不同發(fā)放方法，這事可得拈量拈量。 隨著各機構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負責(zé)落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。 2000年隨著全國高等院校一大調(diào)整而合并在一起，組建成一所應(yīng)用型的本科院校。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。 對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 首先，應(yīng)建立管理人員競聘上崗、能上能下的機制，除應(yīng)由法定程序產(chǎn)生的公司領(lǐng)導(dǎo)成員外，對所有管理人員都應(yīng)實行公開競爭、擇優(yōu)錄用。2 、他所提出的解決問題方案行嗎？我認為是可行的：引用原文：基于以上各種公司存在的不足和困惑，可以明顯感到人力資源管理對于企業(yè)的重要性。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。而問題恰好出在兩位股東方委派的兩位副總身上。思考問題：1 、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？我的理解分析以及建議是：引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。 再次，進行分配制度改革，盡快建立收能增能減、有效激勵的機制，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規(guī)定崗位職責(zé)和技能要求，實行以崗定薪、崗變薪變，適當(dāng)拉開差距，實現(xiàn)有效激勵。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴(yán)格管理。 實際情況是各部門人員的培訓(xùn)毫無計劃和系統(tǒng)性，許多在崗員工得不到培訓(xùn)和提高，存在人浮于事、不求進取等不良的組織文化傾向。 隊”的手段，根據(jù)親疏好惡而非實事求是原則的人事安排使總經(jīng)理也 不得不承認“定崗定編”是失敗的。但由于眾多原因，公司存在著較普遍的人事安排不當(dāng)情況，從9 8年以來，先后經(jīng)歷過兩 次所謂的“定崗定編”，由于沒有很好的內(nèi)部環(huán)境和規(guī)范的專業(yè)實施 計劃，“定崗定編”成了部分領(lǐng)導(dǎo)調(diào)整個人勢力范圍和“整編嫡系部 困惑之四：人事安排和崗位培訓(xùn)問題。正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準(zhǔn)。國企加校辦性質(zhì)的N藥業(yè)公司，從總經(jīng)理到一般員工，實行的是崗位工資制，獎金則根據(jù)企業(yè)當(dāng)月的效益核發(fā)。 隨著高校改革的深入，學(xué)校后勤、產(chǎn)業(yè)方面的變革前所未有，遇到的問題將會日益尖銳和復(fù)雜，企業(yè)的出路只有一條：理順關(guān)系，創(chuàng)造有利于充分發(fā)揮每位員工的潛能的軟環(huán)境。 雖然N編制的這部分員工與非N編制的藥業(yè)公司企業(yè)編制員工相比，在醫(yī)療、福利等享受學(xué)校相關(guān)待遇，但在養(yǎng)老保險、公積金等方面卻由于學(xué)校人員性質(zhì)原因很不理順，他們基本上未繳納保險及公積金，造成的后果不言而喻，其中有人因為考研、調(diào)動等離開公司和學(xué)校，卻由于上述原因鬧出糾紛并申訴至市人事、勞動部門仲裁，許多問題至今未決。N藥業(yè)公司成立后，公司就存在著員工工作相同而身份、待遇各異的情況。校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來 反思對他們的選聘，如果當(dāng)時能認真了解一下他們的背景，聽一點老廠長、老專家的意見，按照規(guī)范一些的選聘程序，管理層的“天災(zāi)人禍”也就不會發(fā)生，公司也不會受如此損失。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。公司成立時，公司的總經(jīng)理理所當(dāng)然由N大學(xué)委派，三位副總則由前三大股東各委派一人。 公司運作至今，還未走出校辦企業(yè)的圈子，尤其在人力資源管理方面出現(xiàn)的問題總是層出不窮，讓人們感受到校辦企業(yè)種種獨有的困惑。請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？我的理解分析以及建議是：我認為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因為企業(yè)的競爭不是靠個人能力強弱決定成敗的，一個企業(yè)他首先是一個團結(jié)的整體，是一個高效的團隊，尤其是銷售團隊更應(yīng)無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團隊利潤最大化，這是在任何企業(yè)都改變不來的現(xiàn)實，如果劉俊不改變目前的思維方式，在任何企業(yè)都可能會失敗，同樣會被市場淘汰。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。如果是按去年的分配制度，劉俊今年的收入會更高，而不是下降。手下人卻總是抱怨劉俊不給他們機會，根本不懂團隊合作。不僅是收入的減少使劉俊心理上不平衡，而且做事也不象過去那么順了。盡管劉俊盡了很大的努力，可是第一季度下來，市場一部的銷售業(yè)績是三個市場部中最差的。而手下人卻又抱怨：劉俊管得太多，他們沒有插手的機會?？梢坏┱嬲善饋恚瑒⒖“l(fā)現(xiàn)并不輕松。劉俊因為去年的成績出眾，理所當(dāng)然地成了市場一部的經(jīng)理，手下有三名業(yè)務(wù)人員?？己瞬辉偈轻槍€人，而是針對整個業(yè)務(wù)部。年初，公司針對大多數(shù)人不滿意薪酬支付的政策進行了一些調(diào)整，還是按勞分配的原則，基本模式也沒有變化。那些銷售業(yè)績一般或較差的人，覺得和劉俊比起來，他們得到的太少了。有時為了同一個項目，互相壓價，損害了公司的正常利益。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。公司剛成立時，對銷售人員的薪酬支付是采用按勞分配的原則，基本模式為：基本工資+業(yè)績工資+福利計劃。 這還要從南方公司年初的薪酬改革說起。憑著劉俊的努力和悟性，業(yè)務(wù)做的十分出色，公司老板也十分欣賞他。在大學(xué)，劉俊學(xué)的是自控；在工廠，劉俊千的是自控技術(shù)工作。劉俊就是這個時候來到公司的。南方公司是一家新創(chuàng)辦的民營企業(yè)，以銷售進口自控產(chǎn)品為主業(yè)。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。我認為方法不正確，首先作為吳總發(fā)現(xiàn)下王所帶領(lǐng)下的部門業(yè)績出現(xiàn)了問題，有權(quán)知道具體的原因，但是在派馬小姐去了解小王業(yè)績不佳前，沒有第一時間與他溝通好，至少要闡明自己的想法，讓小王知道馬小姐是來幫助自己解決問題的，而不是來監(jiān)視工作的這一點非常的重要。從這一點我認為合肥與廈門確有一定的文化差異，但是這個差異只是工作上客觀的差異，而非影響工作成敗的決定性差異，更不是小王無法融入公司的文化，我們是去適應(yīng)社會的發(fā)展而不是讓社會來適應(yīng)我們的發(fā)展，如果下王不會將廈門話可以學(xué)嗎？學(xué)不會可以安排其他人員負責(zé)廈門本地區(qū)的客戶嗎？。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責(zé)大客戶部的工作。 你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。 有人認為，合肥與廈門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何? 思考問答：小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當(dāng)初辭職到廈門來是錯誤的嗎? 難道自己真的無法融入公司的文化中?馬小姐對自己的評價是正確的嗎?上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們?自己是否該辭了這份工作?隨后的一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。吳總決定再找小王談?wù)劊陂g將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴(yán)肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進。馬小姐將此情況向吳總作了匯報，吳總找小王談了一下，決定派馬小姐幫助小王工作，盡快使工作走上正規(guī)。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。馬小姐原為大客戶部經(jīng)理，對大客戶部的情況很熟悉。原大客戶部在公司內(nèi)業(yè)績一直不錯，但小王接手后，3個月業(yè)績一直下滑，大客戶部的業(yè)務(wù)員對小王的工作能力和管理能力產(chǎn)生懷疑。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。 通過網(wǎng)上的招聘啟示，小王準(zhǔn)備應(yīng)聘某證券公司廈門營業(yè)部的業(yè)務(wù)經(jīng)理。案例六、業(yè)績不佳的小王小王畢業(yè)于北京一所名牌大學(xué)，畢業(yè)后回到合肥，在一家國有銀行內(nèi)從事信貸業(yè)務(wù)，工作很出色。第二必須果斷的撤銷以Z院長為首的設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)，徹底清除設(shè)計院，不能清出設(shè)計院的，必須撤銷其現(xiàn)有職務(wù)。綜上所述：導(dǎo)致設(shè)計院員工辭職的最根本原因是“權(quán)大于法，任人唯親”的用人制度我個人認為、總公司必須要有充分的思想準(zhǔn)備，面對現(xiàn)在設(shè)計院的現(xiàn)狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權(quán)大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現(xiàn)狀。于是Z院長對被并單位負責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。 這里說明：權(quán)大于法，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度，能干實