【正文】 訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標(biāo)是：第一，招聘一批有實(shí)力的研發(fā)人才，充實(shí)公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進(jìn)行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。 招聘工作繼續(xù)進(jìn)行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。和張總溝通完后，劉晨光也進(jìn)行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實(shí)不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進(jìn)的地方?劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?我的理解分析以及建議是：劉晨光的問題在哪里?1在于對公司現(xiàn)狀不了解，主要表表現(xiàn)以下幾個方面：第一， 重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。 S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機(jī)會。 于是Z院長對被并單位負(fù)責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計(jì)院管理層機(jī)構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機(jī)被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。2000年9月，計(jì)算中心一名工程師和一名助工先后辭職。問題思考：請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計(jì)院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?我的理解分析以及建議是：引用原文：1) 特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。吳總覺得有必要對小王的工作進(jìn)行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團(tuán)隊(duì)合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨(dú)來獨(dú)往的日子了。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。困惑之三：薪酬制度嚴(yán)重不合理。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。 面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標(biāo)準(zhǔn)為主，降低B校一般員工人薪酬標(biāo)準(zhǔn)，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴(yán)重的學(xué)院更加留不住人。 15 / 15。 做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。 一個國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。 N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。 一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負(fù)責(zé)大客戶部的工作。 1999年中，J設(shè)計(jì)院進(jìn)行大規(guī)模的重組、兼并。這里說明：同樣說明，設(shè)計(jì)院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計(jì)院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。 自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計(jì)院的經(jīng)濟(jì)效益沒有增長。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計(jì)所和設(shè)計(jì)室。1997年10月，J設(shè)計(jì)院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓(xùn)，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)校”。 不可否認(rèn)，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，不再局限于原先單純的進(jìn)口與出口業(yè)務(wù)。 案例四、S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團(tuán)公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認(rèn)可。第三，另一件事是，公司的第一期技術(shù)培訓(xùn)班按時開辦，但第一天上課就有二分之一的人沒有到，培訓(xùn)科的人員去詢問原因，都是說近期生產(chǎn)任務(wù)重，部門負(fù)責(zé)人不讓參加，劉晨光親自去調(diào)查原因，部門負(fù)責(zé)人說，現(xiàn)在正值生產(chǎn)高峰季，人員緊張，哪有人力參加培訓(xùn)，找到主管生產(chǎn)的副總裁，副總裁說如果培訓(xùn)影響生產(chǎn)，他也無能為力。案例三、A公司的人事制度改革A 公司是一家國有上市公司，主要從事特種潤滑油的生產(chǎn)，近年在公司有遠(yuǎn)見卓識、在積極開拓的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)下，取得了同行中的領(lǐng)先地位，尤其是公司總裁張先生，雖然年近五十，但思想活躍，大膽改革，深受好評。 針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準(zhǔn)備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。引用原文：1996年至1999年，公司處于高速發(fā)展階段。 最終確定如下目標(biāo)：今后公司將加大新產(chǎn)品的研發(fā)工作，同時改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，以適應(yīng)國內(nèi)、國際市場的需求，由于特種潤滑油是一種技術(shù)含量較高的產(chǎn)品，新產(chǎn)品研發(fā)的重要基礎(chǔ)是要有一流的研發(fā)人才，今后將進(jìn)行人力資源制度的改革，實(shí)現(xiàn)公司向技術(shù)創(chuàng)新型企業(yè)的轉(zhuǎn)變。這三件事分別由人事招聘科、培訓(xùn)科、薪酬科制定具體方案并組織實(shí)施。但是對于幾位寫條子推薦過來的人，劉晨光詳細(xì)了解了情況，覺得素質(zhì)不能滿足要求，表示不能錄用。 現(xiàn)狀：引用原文：A公司已有人才流失的傾向，到底是什么原因?qū)е氯瞬帕魇?，不清楚。但是，現(xiàn)在越來越多的業(yè)內(nèi)人都將S公司戲稱為“人才培訓(xùn)學(xué)?！?。 S公司的“門檻高”在行內(nèi)是出了名的?！靶率帧眰儽慌汕驳絿鴥?nèi)各個相關(guān)的專業(yè)展覽會，展銷會，“新手”們在其中對具體的商品得到了感性的認(rèn)識，對相關(guān)行業(yè)也有了較為全面的初步認(rèn)識；然后“新手”們被派遣到各個相關(guān)的供應(yīng)商進(jìn)行長時間的學(xué)習(xí)，他們還有機(jī)會拜訪國外的客戶，了解客戶的需求， 1999年，是93年參加工作的大學(xué)生評工程師的年度。除了幾次零星的講座外，員工沒有一次正規(guī)培訓(xùn)，因經(jīng)費(fèi)緊張，取消員工出差參加學(xué)術(shù)會議，與外界的技術(shù)交流基本中斷，新員工進(jìn)院為期半年的學(xué)習(xí)己停止，幾年前建立起來的新老員工的師徒關(guān)系也是名存實(shí)亡，且無人過問。2000年10月，總圖規(guī)劃室一名助工辭職。 在這六年中，大家勤奮工作，刻苦鉆研技術(shù)。綜上所述：導(dǎo)致設(shè)計(jì)院員工辭職的最根本原因是“權(quán)大于法，任人唯親”的用人制度我個人認(rèn)為、總公司必須要有充分的思想準(zhǔn)備，面對現(xiàn)在設(shè)計(jì)院的現(xiàn)狀，要有魄力，問題出在體制上，出在“權(quán)大于法，任人唯親”用人體制上，體制不變，誰都改變不了現(xiàn)狀。業(yè)務(wù)員反映，小王不懂廈門話，與部分客戶無法溝通，又不需要他們幫助；與客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)接觸時不夠靈活，只顧按照工作程序進(jìn)行，造成客戶不便：要求業(yè)務(wù)員無論大事小事都匯報，業(yè)務(wù)員的決策空間狹窄。 你認(rèn)為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。雖然，以前從沒有銷售經(jīng)歷，但劉俊喜歡接受富有挑戰(zhàn)性的工作。劉俊是一個聰明能干的人，它的銷售業(yè)績在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。可一旦真正干起來，劉俊發(fā)現(xiàn)并不輕松。劉俊向公司提出回到原來的制度，但總經(jīng)理對他說：“一個公司不可能有兩種制度，另外兩個市場部，總的業(yè)績比過去個人單干提高了不少，為什么你們市場一部就不行呢?”劉俊認(rèn)為總經(jīng)理不理解他，經(jīng)過了幾天的思考，劉俊覺得自己已不再適合繼續(xù)在南方公司工作了。 正常情況下，總經(jīng)理月收入不足2000元，可以推算出員工(除銷售人員外)的工資水平，至于福利、保險等則處于社會較低水準(zhǔn)。 隨著各機(jī)構(gòu)、部門劃分的結(jié)束，人員安排的基本到位，具體負(fù)責(zé)落實(shí)工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調(diào)整過程中沒有出現(xiàn)大的麻煩，各項(xiàng)工作基本完成就緒，事情該告一段落了。對在崗職工要進(jìn)行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實(shí)行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進(jìn)行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。思考問題：1 、作者提出的困惑你以為問題處在哪里？我的理解分析以及建議是：引用原文：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。 校辦企業(yè)一般在開辦時基本為校方人員，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，必須從校外引進(jìn)一定的外來人才，由此員工的“成份”也就復(fù)雜起來請問該公司的薪資制度是否合理？劉俊的辭職是否可以改他在其他工廠同樣的工作現(xiàn)狀？我的理解分析以及建議是：我認(rèn)為該公司年初調(diào)整后的薪資管理制度是合理的，首先該公司的薪資體制有激勵性，也有合理性，因?yàn)槠髽I(yè)的競爭不是靠個人能力強(qiáng)弱決定成敗的，一個企業(yè)他首先是一個團(tuán)結(jié)的整體，是一個高效的團(tuán)隊(duì)，尤其是銷售團(tuán)隊(duì)更應(yīng)無懈可擊，這里的矛盾在于個人利益和集體利益發(fā)生了一定的沖突，單憑個人劉俊絕對是個好員工，但是企業(yè)需要的是追求最大利潤，追求最大利潤的唯一做法就是團(tuán)隊(duì)利潤最大化，這是在任何企業(yè)都