【正文】 要求，按照以前地方政府的協(xié)定，地方政府對公司產(chǎn)品實行免檢待遇，據(jù)說這可能與上次該局長向公司推薦人員未被錄用有關(guān)。 招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；現(xiàn)狀：引用原文：人情條子，其中有公司某副總裁的、市輕工業(yè)局局長的關(guān)照，一致推薦某人到A公司來從事研發(fā)工作。第三，綜上所述：以上兩點就是劉晨光在公司犯的主要錯誤。案例四、S公司的尷尬S公司是省內(nèi)一家大型的外貿(mào)集團公司，歷經(jīng)20余年的創(chuàng)業(yè)，由原先的幾張辦公桌發(fā)展到今天的擁有400名固定員工，上億元的固定資產(chǎn)，成績斐然，深為同行人士的廣泛認可。但是，似乎至此S公司再也未能在業(yè)績上有較大的突破。 良好的人際溝通能力，出色的外語應(yīng)用能力，完備的知識結(jié)構(gòu)，……事實上每一位被聘的S公司員工都具備了相當(dāng)好的個人素質(zhì)，這也是S公司在行業(yè)內(nèi)“頗具盛名”的原因之一。不可否認，五年來S公司經(jīng)營范圍不斷擴大，不再局限于原先單純的進口與出口業(yè)務(wù)。 S公司越來越像一所“高級人才培訓(xùn)學(xué)?！薄?正式工作前，S公司給予了為期30天的培訓(xùn)這里說明:說明S公司重視員工的崗前培訓(xùn)，讓員工在正式工作前對公司有一個比較完整的了解。既然公司在最初選擇人才是要求員工的綜合素質(zhì)很高，對現(xiàn)在的人才對很認真工作，且確實確實去的路很多工作成效，這里證明公司在選人方面是完全正確的，且后序又付出了極高的培訓(xùn)代價，且基本掌握工作技能的工作時間一般在45年那么我認為應(yīng)該采取的措施有：做一次企業(yè)系統(tǒng)的人才流失的現(xiàn)狀調(diào)查和分析，找出導(dǎo)致員工流失的根本原因并制定改善措施。1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。以J院為總部，合并了公司下屬7個工廠中的4個設(shè)計所和設(shè)計室。與此同時，被并單位中94年10人除去未申請者1人，有8人當(dāng)評，94年以前的全部當(dāng)評。 自Z院長上任以來的三年時間里，J設(shè)計院的經(jīng)濟效益沒有增長。退休工程師拒絕院里的返聘，技術(shù)人員和管理人員都感到不同程度的不滿。2000年4月，公用工程室和建筑室各有一名助工先后辭職。 1997年10月，J設(shè)計院領(lǐng)導(dǎo)換屆，勝率不高的工藝室34歲Z主任在其任公司副總經(jīng)理的父親的協(xié)助下，出任院長。這里說明：同樣說明，設(shè)計院在Z院長的主政下仍然奉行的是權(quán)大于法，設(shè)計院在用人制度上是仍然奉行的是“任人唯親”的用人制度。事前大家公認工藝室D先生工作成績突出，人際關(guān)系融洽，是一位優(yōu)秀人才。 1999年中，J設(shè)計院進行大規(guī)模的重組、兼并。所以我建議采取如下措施來改變目前的狀況?第一提拔向D先生這樣有實際工作能力，且有工作良好口碑的設(shè)計院員工，擔(dān)任設(shè)計院主管領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。一個月后，經(jīng)過廈門營業(yè)部吳總的面試，覺得小王的條件附合公司的要求，決定聘用小王作為大客戶部的經(jīng)理，負責(zé)大客戶部的工作。馬小姐覺得這是由于小王原有工作思維方式的原因，在培訓(xùn)中又沒有融入公司的文化中，造成大客戶部的業(yè)績下滑。 小王通過兩周該證券公司北京總部的培訓(xùn)，成績優(yōu)良，正式開始工作。他認為從事一項以前從沒做過的工作，不僅是對自身能力的考驗，而且也能在新的工作中學(xué)到很多東西，有利于自身的發(fā)展。但最近，劉俊卻萌生了離開南方公司的想法。但這種制度也存在問題：銷售人員之間為各自的利益，往往相互競爭。自己的手下并沒有想象的那么能干，幾乎每一個項目都得自己親自處理。于是，他向總經(jīng)理遞交了辭職報告，離開了南方公司。困惑之一：公司高層領(lǐng)導(dǎo)的選聘。 困惑之二：人員編制問題。 N藥業(yè)公司的絕對控股股東是N大學(xué)，員工大部門來自原校辦企業(yè)，N大學(xué)的人事制度及其變革直接影響公司的人事管理。不合理的薪酬容易使得員工產(chǎn)生不滿情緒，造成工作不負責(zé)任甚至貪贓枉法。對在崗職工要進行動態(tài)考核，依據(jù)考核結(jié)果實行內(nèi)部淘汰；對不勝任工作和未競爭到崗位的人員，要進行轉(zhuǎn)崗或培訓(xùn)。正本清源，從解決好“人”的問題著手，N藥業(yè)公司方可走出困惑，邁向向成熟和成功。一個國營企業(yè)，應(yīng)該是特殊的國營企業(yè)，校辦企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急是真正的建立現(xiàn)代企業(yè)制度，引入健全的人力資源管理體系，樹立以人為本的思想，將企業(yè)員工上升至人力資源高度，不斷提高企業(yè)員工的成熟度，使公司人力資源得到有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。其次，要積極優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合理確定定員定崗，嚴格管理。 按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。 新學(xué)期馬上就要開始了，各部門都將安排下學(xué)期工作任務(wù)，如果薪酬合配還不能統(tǒng)一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢？能干得好嗎？ 做好同等規(guī)模、同地區(qū)學(xué)校薪資調(diào)查與同行業(yè)薪資趨勢發(fā)展工作，做好薪資改革調(diào)整前的基礎(chǔ)信息收集工作。 15 / 15。 問題：你認為該如何制定合并后的學(xué)校教職工的薪酬體系？面對這樣一個關(guān)系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B(yǎng)校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學(xué)院更加留不住人。 然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。由于這兩位副總一位是汽車運輸公司出身，對醫(yī)藥行業(yè)太陌生，另一位雖說是熟手，卻是以搞垮過若干企業(yè)而聞名。 而崗位培訓(xùn)也暴露出許多不足，由于通過“定崗定編”后，許多崗位上并不是相對合適的人，各層次的培訓(xùn)是十分必要的，包括中層干部以及公司領(lǐng)導(dǎo)。從學(xué)歷上看，公司整體困惑之三：薪酬制度嚴重不合理。原N制藥廠、生化廠的大部分人員為N大學(xué)編制，且有事業(yè)編制和企業(yè)編制之分，他們在分房、子女醫(yī)療入托等方面待遇不一，而劃分的標準又十分牽強。由于他們被委以重任，分別主管生產(chǎn)和銷售等命脈部門，其掘劣表現(xiàn)及總經(jīng)理對此的漠視使公司遭受重創(chuàng)，損失巨大。在經(jīng)過連兩個季度的低谷后，劉俊開始懷念過去單槍匹馬、獨來獨往的日子了。雖然劉俊的個人業(yè)績?nèi)允侨咀詈玫?，可因為整體考核，劉俊的收入被帶了下來。公司是希望通過這樣的調(diào)整，提高大家團隊合作的精神，從而帶動全公司業(yè)績的提高。售后服務(wù)人員也不滿意，認為如果沒有他們的支持，劉俊不可能取得那么好的業(yè)績，他們應(yīng)該得到更多。 南方公司共有員工十五人，其中十名銷售人員。選擇放棄國企輕松的工作，來到這家民營小企業(yè)從頭干起，劉俊是希望能獲取更多的薪酬和得到更大的發(fā)展。你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。 小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。吳總覺得有必要對小王的工作進行一定的了解，就讓其助理馬小姐具體去了解情況。但干了三年后，小王對所干的工作感到厭倦，想從事新鮮刺激的工作，他認為合肥的環(huán)境不適合自己發(fā)展，于是決定去南方發(fā)展。特別是各單位原領(lǐng)導(dǎo)的安置問題。4) 問題思考：請從人力資源管理的角度來剖析J設(shè)計院員工頻繁辭職的原因，管理層應(yīng)該采取什么樣的措施來改變目前的狀況?我的理解分析以及建議是：引用原文：1) 2000年9月，計算中心一名工程師和一名助工先后辭職。 D先生與其發(fā)生了爭執(zhí)，后來發(fā)展到雙方用帶有骯臟性的語言互相辱罵，就差動手了。于是Z院長對被并單位負責(zé)人中的大多數(shù)人晉升了職位，增加了幾個職能部門，使得本以“官”滿為患的設(shè)計院管理層機構(gòu)更加臃腫，而院本部無一人被提拔，除了給院長開小車的初中文化的司機被任命為院辦公室秘書，不少在1997年換屆時未能得到提拔而又滿心希望能走上更高職位的管理者感到了前程渺茫。要知道，在設(shè)計院這樣的技術(shù)部門，職稱對員工來說很重要，甚至影響其職業(yè)生涯。 成立之初，員工多為外調(diào)或內(nèi)部挑選，在1982年至 1992的十年間，未有新大學(xué)生分配進來，技術(shù)人員和管理人員青黃不接。 他們在歷經(jīng)了4至5年后，都已轉(zhuǎn)變?yōu)橛薪?jīng)驗，了解市場，了解供應(yīng)商，了解相關(guān)行業(yè)，得比較成熟的業(yè)務(wù)骨干。S公司給每一位新聘人員一“新手”都提供了充足的發(fā)展機會。一般情況下，這些“增長的業(yè)務(wù)”來源是新開拓的市場和客戶。 所以綜上所述A公司同樣犯了，對企業(yè)沒有講解清楚，和在公司內(nèi)沒有協(xié)調(diào)溝通好這兩個主要錯誤。 重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。 和張總溝通完后，劉晨光也進行了自我的反思，管理的思想是一致的，管理的方法能否照搬，顯然不行，但自己雖然知道不行，是不是在不知不覺中已經(jīng)犯了錯誤了呢?自己一直在外企工作，國企的情況確實不同，到底應(yīng)該有哪些可以改進的地方?劉晨光的問題在哪里? A公司的問題在哪里? 劉晨光可能會提出什么樣的人力資源組織改革方案?我的理解分析以及建議是：劉晨光的問題在哪里?1在于對公司現(xiàn)狀不了解，主要表表現(xiàn)以下幾個方面：第一， 招聘工作繼續(xù)進行，由于招聘科的同志的努力，已有30多位學(xué)士、碩士和公司簽了約，劉晨光查看了他們的資料，總體都還比較滿意。但是事情也并不完全一帆風(fēng)順，劉晨光很快就遇到了麻煩。由于公司的研發(fā)新戰(zhàn)略，首先面臨的就是研發(fā)人才的問題，還有就是對于現(xiàn)有的人才的培訓(xùn)和提高，以及針對國際企業(yè)開始在國內(nèi)設(shè)廠并挖人，A公司已有人才流失的傾向，所以人力資源中心的近期目標是：第一，招聘一批有實力的研發(fā)人才，充實公司現(xiàn)有的研發(fā)中心；第二，對現(xiàn)有的技術(shù)人員進行培訓(xùn)提高；第三，重新評估目前的薪酬體系，尤其對于研發(fā)人才要有競爭力的薪酬水平，以保證人員的穩(wěn)定。這次A公司多次和劉進行接觸，最終A公司的誠懇感動了劉，他謝絕了美國公司的挽留，毅然來到這家中國的公司。因此，2005年初，公司召開戰(zhàn)略研討會，研究對策。 公司的問題出在：（公司的用人體制上：”到底是任人為賢，還是任人為親”. 2 、小C所遇到的事件會對公司發(fā)展有哪些方面影響？我的理解分析以及建議是：1 、公司的問題出在哪些方面？☆ 小C的工作成績：引用原文：小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生