【正文】 于ADIDAS服裝和鞋類的銷售。1998年在ADIDASSALOMON集團(tuán)范圍內(nèi)對(duì)物流運(yùn)作進(jìn)行全面了重組。1998年ADIDAS的戰(zhàn)略重點(diǎn)首先是完成與SALOMON的合并。1998年，新的高爾夫和自行車業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)聚集了TAYLORMADE的先進(jìn)設(shè)備和ADISAS在服裝及鞋類方面的優(yōu)秀專家。這兩個(gè)機(jī)構(gòu)通過利用現(xiàn)有的銷售渠道，共同進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，促進(jìn)了各自的銷售。在集團(tuán)重組中，ADIDAS美國高爾夫球公司與TAYLORMADE的高爾夫球機(jī)構(gòu)合并，并遷到TAYLORMADE的所在地，加利福尼亞的CARLSBAD。歐洲地區(qū)，在英國成立了專門進(jìn)行高爾夫球產(chǎn)品銷售和配送的機(jī)構(gòu)，以建立一個(gè)基地，更好地為該地區(qū)的銷售渠道服務(wù)。戰(zhàn)略重點(diǎn)中，居于其次的就是在日本建立一個(gè)全資子公司來接管該地區(qū)服裝和鞋類產(chǎn)品的配送業(yè)務(wù)。ADIDAS原來委托DESCENCE公司承擔(dān)日本市場(chǎng)服裝和鞋類產(chǎn)品的銷售及配送，由于與該公司的委托協(xié)議于1998年底到期，ADIDAS于是大力興建其配送子公司，以保證日本這一亞洲重要市場(chǎng)。該項(xiàng) 工作 始于1997年，1998年4月19日，公司正式成立，擁有113名雇員。ADIDAS力圖使該公司成為其滲透亞洲市場(chǎng)的基地。它將在1999年第一季度接管DESCENCE公司原來為ADIDAS承擔(dān)的銷售及配送業(yè)務(wù)。1999年ADIDAS成本的增長(zhǎng)為16%，略高于其凈銷售額的增長(zhǎng)，盡管毛利潤(rùn)有所增加，但成本遞增的狀況從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，不利于集團(tuán)的發(fā)展。因此，ADIDAS采取了一系列策略來降低成本，提高效率，以適應(yīng)高效組織的需要。這些策略包括提高供應(yīng)鏈的效率；重組歐洲的物流體系；重新構(gòu)造和優(yōu)化ADIDAS的組織結(jié)構(gòu)，尤其是市場(chǎng)部；大力利用因特網(wǎng)來加強(qiáng)與供應(yīng)商和顧客的聯(lián)系，而不僅是用于銷售和開拓市場(chǎng)。通過這些措施，ADIDAS把其運(yùn)營成本占銷售額的比例降低2個(gè)百分點(diǎn)。1999年 固定資產(chǎn) 增加了16%，主要是加大對(duì)IT技術(shù)的投入，這些投入部分用于節(jié)省物流費(fèi)用。TAYLOYMADE通過加大對(duì)物流、產(chǎn)品開發(fā)、制造的投入，99年后三季度的銷售比1998年的水平有大幅度提升。1999年，ADIDAS在北美面臨了艱難的零售環(huán)境。對(duì)于運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司來說，由于零售商需要賣掉他們多余的存貨，而且都有減少新產(chǎn)品訂購的傾向，ADIDAS的合同銷售渠道出現(xiàn)了短期的困難，導(dǎo)致了ADIDAS在北美銷售額的減少。不過，中長(zhǎng)期來看，目前的困境會(huì)帶來更健康的零售環(huán)境，極有可能會(huì)刺激運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司的新一輪發(fā)展。ADIDAS在1999年歐洲的銷售額增長(zhǎng)了13%，主要是得益于TAYLORMADE把其銷售方式從通過獨(dú)立的分銷商銷售，轉(zhuǎn)變成由TAYLORMADE完全控制的機(jī)構(gòu)來進(jìn)行?？傮w開看，阿迪達(dá)斯在1999年調(diào)整了市場(chǎng)戰(zhàn)略后，全球收入有大幅度增長(zhǎng)，，比1997年上升了近80%。從另一組數(shù)據(jù)也可以看出，阿迪物流策略的調(diào)整。1996年，ADIDAS持有位于密歇根首府蘭辛美國ADIDAS配送中心有限公司43%的股份，97年，股份持有比例為46%，98年則上升至63%，99年為61%。2000年開始，ADIDAS公司為迎接并適應(yīng)因特網(wǎng)時(shí)代，在電子交易方面實(shí)施“三大支柱戰(zhàn)略”。首先，，也就是說，與這兩家公司在電子交易領(lǐng)域進(jìn)行廣泛合作。這一具有全球效益的合作從美國和歐洲已經(jīng)滲透到亞洲。這一合作，將使ADIDAS得益于其兩個(gè)合作伙伴在電子交易領(lǐng)域中的經(jīng)驗(yàn)，使三家公司相互使用對(duì)方品牌成為可能，為ADIDAS產(chǎn)品在網(wǎng)上銷售提供了巨大潛力。其次，與一些重要的零售商聯(lián)合經(jīng)營電子交易，作為上述電子交易戰(zhàn)略的重大補(bǔ)充。最后，在自己的網(wǎng)站上推銷自己的產(chǎn)品。為了保障支柱戰(zhàn)略的有效實(shí)施，ADIDAS公司對(duì)原有的倉庫的改造，在德國建立一個(gè)現(xiàn)代化的大型配送中心，為 企業(yè) 在全歐洲和中東的銷售提供配送服務(wù)，提高物流配送的效率。擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)與結(jié)合代工的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)入新世紀(jì)，運(yùn)動(dòng)商品企業(yè)對(duì)成本敏感性越來越高。由于供貨量非常大，單位成本微小的變動(dòng)都會(huì)引起總成本極大的變化；此外，一種款式的運(yùn)動(dòng)鞋的銷售期減少到89個(gè)月，較以往少了一半以上。以前對(duì)代工廠是每半個(gè)月下一次訂單，現(xiàn)在正在變成每星期下一次訂單；鞋型的生命周期由以往的56個(gè)月縮短到3個(gè)月左右。為了應(yīng)付這一調(diào)整，供應(yīng)鏈的保障功能就猶為重要。一方面各家都在增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)。像耐克公司就加緊了在亞洲，另外在南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其和美國本土生產(chǎn)廠的布局，根據(jù)今年年初公布的《社會(huì)責(zé)任報(bào)告》，耐克共雇用65萬名工人。這次耐克公布的海外生產(chǎn)商名單包括： 中國 的124家，泰國的73家，韓國的35家，越南的34家，此外，還有亞洲其他地區(qū)以及南美、澳大利亞、加拿大、意大利、墨西哥、土耳其等地的工廠。而ADIDAS也是如此，在各地瘋狂布局。這一好處也是明顯的，像今年中歐開始配額之爭(zhēng)時(shí)，因?yàn)楫a(chǎn)地多元化，可以很快的將其原向中國訂購的部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)向印尼、越南等國。據(jù)西班牙援引印尼貿(mào)易部長(zhǎng)MarieElkaPangestu的講話，預(yù)計(jì)轉(zhuǎn)產(chǎn)到印尼、越南等國的產(chǎn)品數(shù)量約占該公司目前在中國產(chǎn)量的20%左右。這樣就直接減少了企業(yè)的壓力。另一方面，Adidas和代工企業(yè)研發(fā)保持互動(dòng)以解決這一困境。鞋的研發(fā)和生產(chǎn)過程之間是有距離的，鞋樣并不是一經(jīng)設(shè)計(jì)后，馬上就可以投入生產(chǎn)，而是必須經(jīng)過開模、樣鞋制造、成本計(jì)算、修改完善等過程。在這個(gè)過程中，由于品牌公司只有設(shè)計(jì)和銷售能力，必須和制造企業(yè)保持緊密合作。而Adidas與他的代工企業(yè)寶成在這方面做到了無與倫比。以寶成的東莞的高埠工業(yè)園的Adidas研發(fā)中心為例。該中心是Adidas在全球最大的慢跑鞋研發(fā)中心，鞋品的研發(fā)由Adidas的設(shè)計(jì)人員和該研發(fā)中心的人員共同完成，Adidas主要是負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，而研發(fā)中心負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)全過程的各個(gè)工藝環(huán)節(jié)。產(chǎn)品的開發(fā)首先由Adidas公司公司確定鞋型、鞋底、鞋面的設(shè)計(jì)和材質(zhì)，然后研發(fā)中心的人負(fù)責(zé)開發(fā)模具，按照要求采購原料，在研發(fā)中心的生產(chǎn)廠做出樣鞋。樣鞋開發(fā)出來以后，首先要在Adidas內(nèi)部高層進(jìn)行審核，提出反饋意見后修改，經(jīng)過關(guān)鍵 客戶 評(píng)價(jià)，然后再經(jīng)過產(chǎn)品最后評(píng)價(jià)。在成本核算方面，研發(fā)中心可以提出建議，比如設(shè)計(jì)人員指定的產(chǎn)品品質(zhì)不好、價(jià)格高、交貨期長(zhǎng)。在這些情況下，盡管Adidas事先已經(jīng)指定了材料，也可能根據(jù)研發(fā)中心提出方案對(duì)原設(shè)計(jì)進(jìn)行修改。研發(fā)互動(dòng)使Adidas和寶成有了一個(gè)相互嵌入的接口。借助這個(gè)接口，Adidas可以使自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案變?yōu)榭缮a(chǎn)方案；在高埠研發(fā)中心的設(shè)計(jì)成功率已經(jīng)高達(dá)90%以上。這樣保障了Adidas運(yùn)動(dòng)商品王國的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。艾默生的強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理20110514 13:34:22 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小]　　供應(yīng)鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、零售商以及最終消費(fèi)者等成員，通過與上游、下游成員的連接而組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理主要是以供應(yīng)商和制造商之間的物流、信息流和資金流為出發(fā)點(diǎn)，緊緊圍繞這三個(gè)維度提升供應(yīng)鏈對(duì)于廠商的價(jià)值。供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)重要的業(yè)務(wù)流程，它主要著重于識(shí)別和提高企業(yè)在降低成本、增加收入和管理資產(chǎn)等方面的效率。該流程因客戶需求而開始，并伴隨著對(duì)滿足這些需求的供應(yīng)商及相關(guān)關(guān)系的追蹤和評(píng)估而結(jié)束?！　　　∑髽I(yè)的供應(yīng)鏈管理大致經(jīng)歷了以下三個(gè)階段。第一階段：推式（Push）供應(yīng)鏈，工廠只需通過主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）系統(tǒng)在一定的時(shí)間內(nèi)制造出一定數(shù)量的產(chǎn)品；第二階段：由推式向拉式（Pull）轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)精益生產(chǎn)，保證供應(yīng)鏈系統(tǒng)始終保持低水平的庫存；第三階段，柔性化生產(chǎn)，根據(jù)客戶多樣化、小批量需求情況，實(shí)現(xiàn)低成本、多樣化的定制化生產(chǎn)。在精益生產(chǎn)的過程中，許多企業(yè)都采用推拉相結(jié)合的方式，即對(duì)于通過預(yù)測(cè)生產(chǎn)需求量大的業(yè)務(wù)采用“Push”的方式，對(duì)交貨期短、特殊性的訂單采用“Pull”的方式調(diào)整計(jì)劃和生產(chǎn)安排，滿足客戶的要求，這實(shí)際上是一種柔性的定制化生產(chǎn)模式?！　　　“W(wǎng)絡(luò)能源的供應(yīng)鏈管理　　　　作為全球通信行業(yè)網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品、動(dòng)力一體化整體解決方案及一體化服務(wù)的主流供應(yīng)商，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源在產(chǎn)品的生產(chǎn)環(huán)節(jié)執(zhí)行了嚴(yán)格而有效的供應(yīng)鏈管理流程，從而保證了原材料的采購質(zhì)量以及產(chǎn)品質(zhì)量，確保了供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的環(huán)保意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)?！　　　∈紫龋贫ê?jiǎn)潔、高效的計(jì)劃業(yè)務(wù)流程。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的生產(chǎn)和采購計(jì)劃（主要指半成品加工作業(yè)計(jì)劃和物料采購計(jì)劃）是基于ERP系統(tǒng)制定。該ERP系統(tǒng)由Oracle公司所開發(fā)，融合了現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面集成了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的資源信息，經(jīng)過8年的使用，已經(jīng)成為公司決策、計(jì)劃、控制與經(jīng)營業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺(tái)。另外，公司同客戶和供應(yīng)商也開展多個(gè)IT項(xiàng)目，成功實(shí)施了B2B(客戶)、ISP（供應(yīng)商）等信息系統(tǒng)，使整個(gè)供應(yīng)鏈更加高效、敏捷?！　　　∑浯?，規(guī)范供應(yīng)商認(rèn)證程序。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源制定了“3階9步”的供應(yīng)商認(rèn)證程序。即在與供應(yīng)商的合作過程中，分三個(gè)階段、九個(gè)步驟對(duì)其進(jìn)行評(píng)估和認(rèn)證。第一階段認(rèn)證發(fā)生在業(yè)務(wù)開始之前，由四個(gè)步驟組成：供應(yīng)商調(diào)查、商務(wù)評(píng)審、實(shí)地考察、提出品質(zhì)改善計(jì)劃；第二階段認(rèn)證發(fā)生在可以開始大量生產(chǎn)之時(shí)，由首批樣品評(píng)審、批量評(píng)審、建立供應(yīng)商考核指標(biāo)、首三個(gè)月評(píng)估等四個(gè)步驟組成；第三階段認(rèn)證為全面認(rèn)證，即定期對(duì)供應(yīng)商的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，發(fā)生在與供應(yīng)商的正式合作過程之中。通過規(guī)范的認(rèn)證程序，確保了供應(yīng)商的質(zhì)量。　　　　第三，CEG團(tuán)隊(duì)擔(dān)綱重任。CEG（CommodityExpertGroup）是一個(gè)跨部門的團(tuán)隊(duì)，由研發(fā)成本經(jīng)理、研發(fā)工程師、供應(yīng)商質(zhì)量工程師、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、器件工程師、物控負(fù)責(zé)人組成，其職責(zé)是立足于總成本，保證持續(xù)供貨，保證最優(yōu)質(zhì)量，為產(chǎn)品開發(fā)和物料選擇提供指導(dǎo)和建議，以公司最優(yōu)利益進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策，從而落實(shí)Emerson的全球采購策略。CEG的總體目標(biāo)是支持公司獲得總采購優(yōu)勢(shì)，根據(jù)ROTC（資金回報(bào)率）原則決策。在決策過程中采取少數(shù)服從集體的原則，各CEG成員包括CEG主任都只有平等的一票，采購、技術(shù)和質(zhì)量各負(fù)責(zé)人擁有獨(dú)立否決權(quán)。通過CEG團(tuán)隊(duì)的決策，確保了在設(shè)計(jì)、中試、量產(chǎn)、服務(wù)等產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程對(duì)質(zhì)量進(jìn)行控制?！　　　木嫔a(chǎn)走向精益企業(yè)　　　　一條精益供應(yīng)鏈，就是將從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到顧客得到產(chǎn)品整個(gè)過程所必需的步驟和合作伙伴整合起來，快速響應(yīng)顧客多變的需求，其核心就是用盡可能少的資源最大程度地滿足客戶需求。精益供應(yīng)鏈策略的終極目標(biāo)是促成一個(gè)高效和反應(yīng)快速的組織，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程的同步和及時(shí)響應(yīng)客戶需求的變化。作為艾默生網(wǎng)絡(luò)能源精益生產(chǎn)的核心內(nèi)容以及其精益企業(yè)戰(zhàn)略中的重要一環(huán)，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的供應(yīng)鏈管理卓有成效?！　　　”热纾?jīng)過幾年的發(fā)展，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源已經(jīng)建立起了具備如下特征的精益供應(yīng)鏈：1）結(jié)構(gòu)體系簡(jiǎn)潔；2）面向?qū)ο蟮墓?yīng)鏈模式；3）開放式的企業(yè)信息系統(tǒng)；4）非線性系統(tǒng)集成模式；5）智能神經(jīng)元的生產(chǎn)模式。從庫存來看，原材料和半成品的庫存周期大大縮短：。庫存周期的縮短，使企業(yè)的生產(chǎn)具有了更大的靈活性，也避免了由于大規(guī)模的庫存所帶來的諸多問題，適應(yīng)了不斷變化的市場(chǎng)需求，從而最大限度地降低了成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率，最大限度地提升客戶滿意度。　　　　關(guān)注用戶需求是艾默生網(wǎng)能源發(fā)展的基礎(chǔ)，滿足用戶需求是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源發(fā)展的動(dòng)力，這種“用戶需求至上”的理念也正體現(xiàn)了艾默生網(wǎng)絡(luò)能源的“精益”理念。不論是電信行業(yè)用戶，金融用戶，大型IT用戶，還是中小IT用戶，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源都能夠利用最先進(jìn)技術(shù)，為其提供恰如所需的產(chǎn)品和解決方案，借助強(qiáng)大的平臺(tái)保障客戶端產(chǎn)品的穩(wěn)定運(yùn)行、保障客戶端核心業(yè)務(wù)的正常的運(yùn)作、保障客戶端業(yè)務(wù)運(yùn)作效率不斷提升，這是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源“關(guān)鍵業(yè)務(wù)全保障TM”的具體體現(xiàn)，而在供應(yīng)鏈管理上，這種由推拉式向“柔性化”生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，也正是艾默生網(wǎng)絡(luò)能源作為精益企業(yè)的明顯特征?！　　　‖F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)由企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)逐步轉(zhuǎn)變成企業(yè)經(jīng)營理念的競(jìng)爭(zhēng)，轉(zhuǎn)變成企業(yè)所在的供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈質(zhì)量已成為供應(yīng)鏈核心競(jìng)爭(zhēng)要素之一。加強(qiáng)供應(yīng)鏈質(zhì)量管理，尤其是供應(yīng)商管理，使供應(yīng)鏈質(zhì)量成為真正有競(jìng)爭(zhēng)力的武器，就要拋棄傳統(tǒng)的基于企業(yè)本身的質(zhì)量管理思想，把企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈以及外部供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的各種業(yè)務(wù)、活動(dòng)及流程看作一個(gè)整體功能過程，并對(duì)此功能過程進(jìn)行有效的質(zhì)量管理，從而由精益生產(chǎn)走向精益企業(yè)。艾默生網(wǎng)絡(luò)能源在這方面的實(shí)踐，無疑為整個(gè)行業(yè)樹立了典范。沃爾瑪物流與供應(yīng)鏈管理研究與剖析20110514 13:33:35 作者:SystemMaster 來源: 文字大小:[大][中][小] 沃爾瑪百貨有限公司(以下簡(jiǎn)稱“沃爾瑪”)由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆沃爾頓先生于1962年在阿肯色州成立。經(jīng)過四十余年的發(fā)展，沃爾瑪已經(jīng)成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個(gè)國家開設(shè)了超過5000家商場(chǎng)，員工總數(shù)160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩徒粌|四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達(dá)到2852億美元，連續(xù)多年榮登《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)和“最受尊敬企業(yè)”排行榜?！　　　∥譅柆?shù)臉I(yè)務(wù)之所以能夠迅速增長(zhǎng)，并且成為現(xiàn)在非常著名的公司之一，是因?yàn)槲譅柆斣诠?jié)省成本以及在物流配送系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理方面取得了巨大的成就。　　　　蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無論如何還算不上IT企業(yè)。不過，沃爾瑪對(duì)信息技術(shù)的執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀緫?zhàn)略才得以屢試不爽。　　　　一、降低成本系列方法在物流配送中心的應(yīng)用　　　　稍了解沃爾瑪?shù)娜硕贾溃统杀緫?zhàn)略使物流成本始終保持低位，是像沃爾瑪這種廉價(jià)商品零售商的看家本領(lǐng)。在物流運(yùn)營過程中盡可能降低成本，把節(jié)省后的成本讓利于消費(fèi)者，這是沃爾瑪一貫的經(jīng)營宗旨?！　　　∥譅柆斣谡麄€(gè)物流過程當(dāng)中，最昂貴的就是運(yùn)輸部分，所以沃爾瑪在設(shè)置新賣場(chǎng)時(shí)，盡量以其現(xiàn)有配送中心為出發(fā)點(diǎn)，賣場(chǎng)一般都設(shè)在配送中心周圍，以縮短送貨時(shí)間，降低送貨成