【正文】 人的貨款等等。但馬孔?福布斯需要的就是他這種小氣，事實證明，列尼?雅布龍在擔任總裁期間，開源和節(jié)流都做得很好。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領土”。1969年，馬孔?，馬孔?福布斯計劃將這片牧場開發(fā)成狩獵場，當一切準備就緒準備開業(yè)時，科羅拉多州政府卻發(fā)出通知，說這塊地上的野生動物是該州的財產，私人不得任意處置。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。這時，列尼?雅布龍出了一個高招，他把這片土地劃分成面積為2萬平方米的很多小塊，然后分塊出售，每塊土地的售價是3500美元。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產。這一招立見奇效，許多人紛紛購買。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當年雜志的主營業(yè)務收入?！咀詸z】員工任用中存在哪些風險？ 【自檢】如何規(guī)避員工任用風險？ 第十一講 如何規(guī)避企業(yè)績效管理風險企業(yè)以盈利為目的，良好的績效是盈利的基礎和前提。世界經濟發(fā)展到今天，已經由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關鍵因素。績效管理理論的出現(xiàn)和發(fā)展為企業(yè)績效管理實踐提供了理論指導。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊?？冃В瑥墓芾韺W的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應在個人績效實現(xiàn)的基礎上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人完成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設性的、開放性的關系。企業(yè)績效管理中存在的風險分析對績效考評的種種誤解對績效考評的種種誤解如圖41所示。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當中的績效考評，應該是對工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調不是考核人。 對一個人來說，組織并不是他生活的全部。組織對一個人進行考核，并不應該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標完成相關的部分。在過去進行考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。因為現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否與組織目標有關系。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核，這同樣是錯誤的。對一個員工的績效考評，并不是簡單的一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶、來自管理方面以及來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。3 考評就是為了發(fā)獎金為什么要進行考核？這是企業(yè)經常會忽略的問題，而且越到中下層就越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關于考核的目的都有涉及，但是大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變；二是為人事決策提供依據(jù)。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在在很多國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結果與人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據(jù)。時間長了，人們對考核就會產生懈怠。4 考核者就是人力資源部誰是考核者？對于這個問題，企業(yè)的回答可謂五花八門，答案有老總、人力資源部、企管部、公司的考核小組等。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近，誰平時給他布置工作，誰就對他的工作進行監(jiān)督考核。毫無疑問，是他的上司。但是，這里要澄清幾個問題。（1）有很多人認為考核者是人力資源部或企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底老總讓人力資源部門制定一套考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表并下發(fā)，結果各個部門怨聲載道：“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況?！逼鋵嵾@也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務的。說到底，他們只是為真正的考核者在考核的時候提供技術支援或管理平臺。（2）有的公司設立考核小組來實施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務部門，如果對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當中，那些最懂業(yè)務、經驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務，頂多是看一下財務指標是否完成，導致考核實際上走了過場。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學的績效考評體系。企業(yè)績效管理存在的問題分析企業(yè)績效管理存在的問題如圖42所示：圖42企業(yè)績效管理存在的問題1關鍵業(yè)績指標的空泛化KPI（Key Performance Indication）即關鍵業(yè)績指標，是通過對組織內部某一流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標，使業(yè)績考評建立在量化的基礎之上。建立明確的切實可行的KPI指標體系是做好績效管理的關鍵。KPI法符合一個重要的管理原理——“二八原則”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。很多企業(yè)提取關鍵業(yè)績指標過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導致進行考核的關鍵業(yè)績指標具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。由此必然導致考核結果的失真，并且很難獲得員工的認同。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標準進行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結構化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導致了考核結果的不準確或不合理。在保證組織體制、公司考核方沒有問題的前提下，任何工具都適合，每一種工具只是在不同的體系運用時出現(xiàn)了不同的結果。3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。例如360度考核，要求企業(yè)對客戶資源控制力度高，能及時采集客戶的信息。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙面，強制推行也只是浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。平衡計分卡也存在同樣的問題。再如EVA，一個企業(yè)如果連財務管理都沒有實現(xiàn)規(guī)范化就貿然實行EVA，最終結果只能是貽笑大方。其實，國際新理念有好的一方面，對于新觀念就要進行學習，學習后就要進行運用，運用時肯定會產生問題，問題產生后再進行改善，這是企業(yè)的管理流程，而工具本身沒有問題。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時，只關注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。首先它會錯誤地引導員工培養(yǎng)“獨狼意識”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內部的協(xié)調關系；其次，它會產生“木桶效應”，由于業(yè)績上存在一個“短木板”，而降低了整個“業(yè)績桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學的績效考核體系，應該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權重分配來準確衡量一個人的價值和業(yè)績。5考核結果應用的局限性很多企業(yè)的績效考核結果應用性很差，有的企業(yè)的考核結果與其他體系毫無關聯(lián)，使考核流于形式，長此以往，最終導致員工對考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場”；有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結果濫加應用，使員工對考核心存恐懼，最終導致員工的業(yè)績不升反降?？茖W的績效考核結果的應用，應該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應用模型，從而保證每次的考核結果能真正讓員工認識到自己的差距并加以改進，或者認識到自身的優(yōu)勢并加以保持。這才是推行績效考核的要義。6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強調績效考核的重要性，卻忽視了與之相關聯(lián)的其他體系。例如職位分析、職位評價、素質測評等。一套科學、合理的績效考核體系，應該建立在完整的人力資源管理平臺之上。如果其他體系沒有完善，是不可能建立一套滿意的績效管理體系的。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績效、薪資”之間的內在關聯(lián)。還比如素質測評，如果企業(yè)不能科學、準確地測評員工的氣質、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可能在員工的能力考核中得出令人信服的答案。規(guī)避企業(yè)績效管理風險的五項措施1 績效考核體系設計必須注意的問題◆ 績效考核體系設計目標不明確或缺乏嚴肅性。 ◆ 績效考核模式或方法不當。◆ 績效考核標準設置不合理?！?缺乏溝通和反饋。◆ 考核結果的運用問題。2 關注績效考核體系設計的原則圖43 績效考核體系設計的原則績效考核的標準是以職務工作分析當中的職務說明書為依據(jù)的。對每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內容、考核的標準都不同；對于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。3 如何走出績效管理的風險區(qū)◆ 常規(guī)經驗管理者不要把時間浪費在一大堆的表格上面，而要把績效管理工作作為一項常規(guī)的、日常的工作每天去進行?！?績效計劃績效計劃與績效指標是進行績效管理的基礎和依據(jù)。績效計劃是在績效管理期間開始的時候由分管主任和員工共同制定的績效契約，是對在本績效管理期間結束時員工所要達到的期望結果的共識，這些期望的結果是用績效指標的方式來體現(xiàn)的?！?未來規(guī)劃通過目標導向的績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)內部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊伍保持激活狀態(tài)。依據(jù)公司文化，結合發(fā)展現(xiàn)狀及未來規(guī)劃，建立價值分配向價值創(chuàng)造要素充分傾斜的激勵機制，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性?！?評價員工不要把員工當作一個被動等待審判的人，要正確積極地評價員工，調動其積極性和創(chuàng)造性。4 正確評估員工績效◆ 績效評估的目的與作用第一， 定義。即定義企業(yè)對員工的期望，員工對企業(yè)的期望，定義溝通期望等。第二， 提升。績效管理只有真正能夠提升員工的績效才是成功的，否則就是失敗的。第三， 告知。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應該避免的，什么行為可以得高分?！?績效評估的內容與難點為了使績效考評更具有可靠性和可操作性，應該在對崗位的工作內容分析的基礎上，根據(jù)企業(yè)的管理特點和實際情況，對考評內容進行分類。例如將考評內容劃分為重要任務考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面。重要任務是指在考評期內被考評人的關鍵工作，往往列舉1至3項最關鍵的即可，如對于開發(fā)人員可以是考評期的開發(fā)任務，對于銷售人員可以是考評期的銷售業(yè)績。重要任務考核具有目標管理考核的性質。對于沒有關鍵工作的員工（如清潔工）則可不進行重要任務的考評。日常工作的考核條款一般以崗位職責的內容為準，如果崗位職責內容過雜，可以僅選取重要項目考評。它具有考評工作過程的性質。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側重。比如，工作熱情是行政人員的一個重要指標，而工作細致可能更適合財務人員。另外，要注意不要把一些純粹的個人生活習慣等與工作無關的內容列入工作態(tài)度的考評內容。不同的考核對象將會有不同分類的考評內容，其具體的考評方法也不同?！?績效評估的程序與方法績效評估的程序是：首先確定評估的內容，然后確定評估內容的標準，之后選擇員工進行評估，第四分析評估結果，第五反饋評估結果，最后運用評估結果。◆ 績效評估的應用（1） 作為晉升、解雇和調整崗位的依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2） 作為確定工資、獎勵的依據(jù)。著重在績效考核上。（3） 作為潛能開發(fā)和教育培訓的依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度的考核上。（4） 作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。（5） 考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。5“公平，公正與公開”◆ 不要以業(yè)績?yōu)闃藴嗜ヌ岚螁T工對于業(yè)績優(yōu)秀的員工，企業(yè)可以從另外的方面去改善他的待遇。