【正文】 （5） 考核結(jié)果供生產(chǎn)、采購、營銷、研發(fā)、財務(wù)等部門制定工作計劃和決策時參考。著重在工作能力和能力適應(yīng)程度的考核上。著重在績效考核上。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核?！?績效評估的程序與方法績效評估的程序是：首先確定評估的內(nèi)容，然后確定評估內(nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)，之后選擇員工進行評估，第四分析評估結(jié)果，第五反饋評估結(jié)果，最后運用評估結(jié)果。另外，要注意不要把一些純粹的個人生活習(xí)慣等與工作無關(guān)的內(nèi)容列入工作態(tài)度的考評內(nèi)容。工作態(tài)度的考核可選取對工作能夠產(chǎn)生影響的個人態(tài)度，如協(xié)作精神、工作熱情、禮貌程度等等，對于不同崗位的考評有不同的側(cè)重。日常工作的考核條款一般以崗位職責(zé)的內(nèi)容為準(zhǔn)，如果崗位職責(zé)內(nèi)容過雜，可以僅選取重要項目考評。重要任務(wù)考核具有目標(biāo)管理考核的性質(zhì)。例如將考評內(nèi)容劃分為重要任務(wù)考評、日常工作考評和工作態(tài)度考評三個方面。即告訴員工什么行為是值得提倡的，什么行為是應(yīng)該避免的，什么行為可以得高分?？冃Ч芾碇挥姓嬲軌蛱嵘龁T工的績效才是成功的，否則就是失敗的。即定義企業(yè)對員工的期望，員工對企業(yè)的期望，定義溝通期望等?！?評價員工不要把員工當(dāng)作一個被動等待審判的人，要正確積極地評價員工，調(diào)動其積極性和創(chuàng)造性?！?未來規(guī)劃通過目標(biāo)導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)實現(xiàn)內(nèi)部的優(yōu)勝劣汰，使員工不斷自我完善，使隊伍保持激活狀態(tài)?！?績效計劃績效計劃與績效指標(biāo)是進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。對每一位不同職業(yè)的員工，考核的周期、考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)都不同；對于同樣的職位，新員工和老員工的要求也不一樣。◆ 考核結(jié)果的運用問題?！?績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理。規(guī)避企業(yè)績效管理風(fēng)險的五項措施1 績效考核體系設(shè)計必須注意的問題◆ 績效考核體系設(shè)計目標(biāo)不明確或缺乏嚴(yán)肅性。人力資源管理理論中有一個比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位、績效、薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。一套科學(xué)、合理的績效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺之上。6績效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強調(diào)績效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。科學(xué)的績效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識到自己的差距并加以改進，或者認(rèn)識到自身的優(yōu)勢并加以保持。因此，科學(xué)的績效考核體系，應(yīng)該同時兼顧企業(yè)、團隊、個人三個層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來準(zhǔn)確衡量一個人的價值和業(yè)績。4考核角度的片面性很多企業(yè)在推行績效考核時，只關(guān)注單個員工的業(yè)績好壞，而忽視了對團隊的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會帶來不可忽視的惡果。再如EVA，一個企業(yè)如果連財務(wù)管理都沒有實現(xiàn)規(guī)范化就貿(mào)然實行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。如果做不到這一點，采用客戶評價的360度考核就只是浮于紙面，強制推行也只是浪費時間、金錢和精力，實在得不償失。3對國際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱衷于追捧國際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致了考核結(jié)果的不準(zhǔn)確或不合理。2考核工具選擇的隨意化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進行深入的分析，導(dǎo)致進行考核的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對性。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法。企業(yè)績效不良的原因企業(yè)績效不良大概有三個原因：◆ 高層的支持力度不夠；◆ 評估者的責(zé)任心不強；◆ 企業(yè)沒有比較公正科學(xué)的績效考評體系。這個出發(fā)點不能說是錯的，但在實際當(dāng)中，那些最懂業(yè)務(wù)、經(jīng)驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務(wù)部，甚至從黨辦、工會抽人去基層進行考核，結(jié)果考核小組成了一個草臺班子。（2）有的公司設(shè)立考核小組來實施考核?！逼鋵嵾@也不能埋怨人力資源部，他們畢竟不是從事具體業(yè)務(wù)的。（1）有很多人認(rèn)為考核者是人力資源部或企管部。毫無疑問，是他的上司。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。時間長了，人們對考核就會產(chǎn)生懈怠。很多企業(yè)的管理者抱怨大家不重視公司的考核，績效考核就是走過場。也就是說，績效考核的結(jié)果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。2 績效等于業(yè)績既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多HR又產(chǎn)生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務(wù)指標(biāo)的考核，這同樣是錯誤的。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。組織對一個人進行考核，并不應(yīng)該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標(biāo)完成相關(guān)的部分。而現(xiàn)代的績效考評則強調(diào)不是考核人。圖41 對績效考評的種種誤解1 績效考評就是對人進行考核績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當(dāng)中的績效考評，應(yīng)該是對工作表現(xiàn)的考核。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其績效的持續(xù)發(fā)展；促進形成一個以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強團隊凝聚力，提高團隊效率；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間建設(shè)性的、開放性的關(guān)系。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定能保證組織是有績效的。通過績效管理，企業(yè)就能激發(fā)起每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神，推動員工的能力發(fā)展與潛能開發(fā)，形成一支高效率的工作團隊。世界經(jīng)濟發(fā)展到今天，已經(jīng)由資本競爭進入到了人力資源的競爭，人力資源成為企業(yè)的核心資源之一，提高個體員工的績效成為提高企業(yè)績效的關(guān)鍵因素。這一筆生意最終賺取了3400萬美元，超過福布斯當(dāng)年雜志的主營業(yè)務(wù)收入。他們的宣傳做得很到位，稱這塊土地是實現(xiàn)美國夢的最佳場所，是一個完全不受污染的天堂，可以讓每一個購買的人擁有一份美利堅合眾國的地產(chǎn)。這等于給馬孔?福布斯的狩獵場判了死刑，350萬美元以及后期的大量投入總不能付之東流。列尼雅布龍最著名的大手筆是出賣“美國領(lǐng)土”。 列尼?雅布龍是一名理財專家，卻也是一個知名的“小氣鬼”，諸如一到下班時間就要關(guān)閉冷氣，盡力拖欠他人的貨款等等。用人的藝術(shù)【案例】用人的藝術(shù)公司進行人員配置時必須滿足項目對人員的基本要求，要把合適的人員安排在合適的位置上。在這個基礎(chǔ)上，特朗普又想盡辦法得到了兩家銀行的支持，一家為之貸款3500萬美元，另一家貸款4500萬美元。如果真是這樣的話，會給當(dāng)?shù)亟?jīng)營飯店的業(yè)主們帶來極大的不安。于是特朗普拿著他的財務(wù)預(yù)算方案向政府游說，尋求支持。銀行雖有資金，但兩年前的一筆貸款至今仍未收回，這使特朗普的銀行貸款陡添許多困難。在銀行和市政府之間，特朗普必須要想方設(shè)法打開一個缺口。無形之中，特朗普發(fā)現(xiàn)了問題的根本所在：在他沒有得到銀行貸款之前，市政府是不會認(rèn)真考慮減免稅的問題的；而沒有減免稅的許可，銀行也決不會主動擔(dān)保貸款。同時，由于當(dāng)時經(jīng)濟不景氣，銀行根本不愿意對建設(shè)項目提供貸款，要使自己在尋求貸款時處于更有利的位置，他必須想辦法到市政府那里找到減免稅的優(yōu)惠待遇。購買康莫多爾飯店并非一件容易的事。盡管如此，特朗普還是看準(zhǔn)了其中一家經(jīng)營最不景氣、多年虧損、長期欠稅的康莫多爾飯店。1974年，特朗普獲悉瀕臨破產(chǎn)的佩思中央鐵路公司所屬的幾家飯店準(zhǔn)備出售。幾年以后，特朗普再次瞄準(zhǔn)房地產(chǎn)投資信托升溫的機會，以1200萬美元的高價把斯威天頓村和盤賣出。一時間，所有的房屋都價格倍增，一年之內(nèi)，全部被租了出去。于是他大膽地申請了一筆抵押貸款，將所有的房屋從內(nèi)到外修建一新，并安裝了現(xiàn)代化的室內(nèi)設(shè)備，換上了白色而雅觀的百葉窗，噴刷了過道，加鋪了草坪，修整了花園，并且進行了廣告宣傳。唐納德?特朗普具有自負(fù)、好斗的個性，同時又有敢于冒險的精神，由于其善于理財，對財務(wù)預(yù)算有獨到之處，因而在籌資時會得到銀行方面的援手。此時有一人僅以600萬美元的最低價格購下了它的所有權(quán)，而該項目在兩年前的價格卻是這個數(shù)目的兩倍。斯威天頓村位于俄亥俄州，由1200套住宅構(gòu)成，它的建筑面積宏大，結(jié)構(gòu)壯觀。這兩項發(fā)明都誕生于凱特林的研究所，并在那里得到完善，這兩項發(fā)明都為通用帶來了數(shù)以百萬計美元的利潤。斯隆總是言出必行，使凱特林擁有進行研究的自由。斯隆還將凱特林的年薪提升到12萬美元，比斯隆的薪水還高2萬美元。他邀請凱特林將代頓電子工程實驗室遷址底特律，在那里，凱特林將成為通用汽車公司研究所的主要負(fù)責(zé)人。通用必須集中精力，以滿足市場對水冷發(fā)動機不斷增長的需求，這種發(fā)動機已經(jīng)被整個行業(yè)所認(rèn)可。他十分清楚接下來的任務(wù)：“我的任務(wù)是協(xié)調(diào)凱特林先生對新想法的熱情和現(xiàn)實之間的反差。此時，斯隆已經(jīng)繼任為通用第8任總裁。風(fēng)冷發(fā)動機的計劃被擱置起來，凱特林對此大為惱火。將風(fēng)冷發(fā)動機裝配在新型雪佛蘭里的決策，后來被證明是一場災(zāi)難，3年后，雪佛蘭分公司召回了所有配置風(fēng)冷發(fā)動機的汽車。他認(rèn)為，對于如此徹底而激進的改革，公司應(yīng)當(dāng)先做嘗試，然后再逐步引用到汽車生產(chǎn)線上，而且應(yīng)該從價格最低的雪佛蘭汽車入手。水冷發(fā)動機需要精細(xì)的水管系統(tǒng)和水箱，在理論上，風(fēng)冷發(fā)動機似乎更高效且成本較低，但在將風(fēng)冷發(fā)動機試用到公司生產(chǎn)線上的幾個月前，斯隆對此就持懷疑態(tài)度。【案例】在汽車產(chǎn)業(yè)形成發(fā)展的那些年里，有一批機械大師和科學(xué)巨匠出現(xiàn)在該產(chǎn)業(yè)的前沿，通用公司的查爾斯?凱特林就是其中的杰出代表。其實“因人設(shè)崗”并非“洪水猛獸”，如果運用得當(dāng)，將對集聚、保持和發(fā)展優(yōu)勢人力資源、增強企業(yè)核心能力發(fā)揮巨大作用。祠廟建好后，馮諼對孟嘗君說：“現(xiàn)在屬于你的三個安身之地都建造好了，從此以后你就可以高枕無憂了。梁國派人請孟嘗君去治理梁國的消息被傳到了齊王那里，于是齊王趕緊派人請孟嘗君回齊國擔(dān)任相國。于是梁惠王派人邀請孟嘗君到梁國，讓他擔(dān)任治理國家的重要官職。而你卻只有一個藏身之處，所以你還不能高枕無憂，我愿意再為你安排另外兩個可以安心的藏身之處。后來孟嘗君被齊王解除了相國的職位，前往薛地定居，受到薛地人熱烈的歡迎，孟嘗君才知道了馮諼的才能。在這些人當(dāng)中，有位叫馮諼的人，他常常會住很長一段時間，但是卻什么都不做，孟嘗君雖然覺得很奇怪，但是好客的他還是熱情招待馮諼。所以從某種意義上講，知人善任和用人之長是一致的。職位人選的條件必須要符合職位要求。例如一個從事銷售工作的員工，就不一定需要懂得市場的推廣和策劃，因為銷售是以物為主的，而廣告、市場、策劃、促銷是以人為主的。波特夫人根據(jù)這些結(jié)論將員工進行了分類，任用善于線性思考又很熱情的員工做培訓(xùn)師，任用善于線性思考又愛挑毛病的員工做品質(zhì)檢驗員，讓善于系統(tǒng)思考又很熱情的員工擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)，讓善于系統(tǒng)思考又愛挑毛病的員工擔(dān)任基層的管理者。心理學(xué)家得出結(jié)論：貴企業(yè)只有兩種人，一種是很熱情的人，另一種是吹毛求疵的人?！?善任的基本原則是事人相宜領(lǐng)導(dǎo)者用人，要善于量才使用，即根據(jù)不同性質(zhì)、不同層次工作的不同需要，按照各類人才的實際才能和智能特點，進行合理地安排和使用，使得人盡其才、事盡其功。知人善任，就是要認(rèn)真地考察員工、確切地了解員工，把每個員工都安排到適當(dāng)?shù)膷徫簧先?，充分地讓他們發(fā)揮自己的特長、施展才干。其實在用人大師的眼里，沒有廢人，正如武功高手，不需名貴寶劍一樣，摘花飛葉即可傷人。佛祖在檢查香火的時候發(fā)現(xiàn)了這個問題，于是將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負(fù)責(zé)公關(guān)，笑迎八方客，于是香火大旺；而韋陀鐵面無私，錙銖必較，于是讓他負(fù)責(zé)財務(wù)，嚴(yán)格把關(guān)。彌勒佛熱情快樂，所以香火非常旺盛，但他丟三拉四，沒有妥善管理賬務(wù)，所以依然入不敷出。規(guī)避員工任用風(fēng)險的五個絕招1 把人才放到合適的位置上【案例】寺廟里的彌勒佛總是笑臉迎客，而在他的背面，則是黑口黑臉的韋陀。《強兵策》中將這個道理闡述得尤為精辟，書中說：小材大用，就如同雛雞不能力舉千鈞；大材小用，就如同堯舜去放羊，讓高層次的人去做低層次的工作。因此要做到職能相稱，既要防止大材小用，又要避免小材大用。企業(yè)無疑是需要大批精英俊杰的，可是雇傭太多的高級技術(shù)人員和管理人員，對企業(yè)并不見得是好事，因為與他們的地位、學(xué)識相稱的職位畢竟有限，一旦沒有合適的職位，他們一定會表示不滿，要知道“小池子養(yǎng)不了大魚”和“養(yǎng)虎貽患”的道理。3 絕對不可“以權(quán)責(zé)大小選用人”用權(quán)責(zé)大小來選擇人才其實是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的作用，是如何運用組織手段和思想工作，克服短處，使其不發(fā)生影響，而不是聽之任之。當(dāng)然，這不是說可以不顧及員工的缺點和短處。選人的原則，應(yīng)當(dāng)不是選擇沒有缺點的人，而是選擇有能力的人。再如，過去選聘人才時常常會本末倒置，不是從使用出發(fā)，著重了解其所長，而是把注意力放到被選者的缺點上，一再細(xì)致地了解其短處，這樣即使選到缺點不多的人，這個人也很難是很有能力的人才。用人最忌諱勉為其難，如果堅持要下級從事他不擅長的工作，自然難于獲效，久而久之．還會導(dǎo)致上下級關(guān)系緊張化。高明的領(lǐng)導(dǎo)人懂得，是否得力是一個相對的概念，關(guān)鍵在于人才的使用是否得當(dāng)。合抱的大木即使?fàn)€了幾尺，木匠也不會棄掉它。子思到衛(wèi)國會見衛(wèi)侯時向他推薦茍變，衛(wèi)侯知道這人有將才，可是茍變在擔(dān)任稅務(wù)官時白白吃了農(nóng)民兩個雞蛋，所以一直不任用他。父親說：過去咱家被老鼠鬧的寢食不安，連種田做生意的心思都沒有了，沒有雞只是不吃雞肉而已，同沒飯吃比起來哪個重要呢？說罷拂袖而去。但是這只中山貓不但善于捕鼠，而且也喜歡捉雞，老鼠捉盡了，雞也殺光了。主人聽說中山國的貓最善于捕捉老鼠，于是專程到中山國要回一只貍貓。飯菜一會兒就被老鼠偷食干凈，衣服咬的盡是破洞，家具啃的都是痕跡，糧倉也變得千瘡百孔，它們穿墻打洞，把居室庭院弄得破敗不堪、無限凄涼。求全責(zé)備，大才也會被埋沒，天下無可用之人；能舍短取長，人人可盡其力．天下