【正文】 發(fā)現(xiàn)阻力并克服之 。實際上就是完成了一次循環(huán)：這類控制工作的糾正措施是用于正在進(jìn)行的計劃執(zhí)行過程。它是一種主要為基層管理者所采用的控制工作方法。管理者通過深入現(xiàn)場來親自監(jiān)督檢查、知道喝控制下屬人員的活動。其包括的內(nèi)容有：（1）向下級指示恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程 （2）監(jiān)督下級的工作以保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn) （3）發(fā)現(xiàn)不合標(biāo)準(zhǔn)的偏差時，立即采取糾正措施：這類控制主要是分析工作的執(zhí)行結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)發(fā)生或即將出現(xiàn)的偏差，分析其原因和對未來的可能影響，及時擬定糾正措施并予實施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展或防止其今后再度發(fā)生。由此可見，這類控制工作是一個不斷提高的過程。它的工作重點是吧注意力集中在歷史結(jié)果上，并將它作為未來行為的基礎(chǔ)：在管理控制中，只有當(dāng)主管人員能夠?qū)磳⒊霈F(xiàn)的偏差有所察覺并及時采取某些糾正措施時，他們才能進(jìn)行有效的的控制。前饋控制，就是這樣的一種控制，它面向未來，克服了反饋控制中因時間延遲所帶來的弊病?？墒牵@種控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作一定是事前的，而控制工作是事后的。事實上，有許多工作，例如各級人員的配備、資金的籌措、原材料的檢查等，往往要求控制在實際工作中往往被某些管理者所忽視，因為他們錯誤地認(rèn)為計劃工作一定是事前，因為這些工作不是為了糾正偏差，而是要想未來負(fù)責(zé)，以防止出現(xiàn)偏差：直接控制是相對于間接控制而言的，它是通過提高管理者的素質(zhì)來進(jìn)行控制工作的。直接控制的指導(dǎo)思想認(rèn)為：合格的管理者出的差錯最少。他能覺察到正在形成的問題，并能及時采取糾正措施。所謂合格，就是指他們能熟練地運用管理的概念、原理和技術(shù)，能以系統(tǒng)的觀點來進(jìn)行管理工作。因此，直接控制的原則也就是：管理者及其下屬的質(zhì)量越高，就越不需要進(jìn)行間接控制：所謂間接控制是以這樣一些事實為依據(jù)的：即人們常常會犯錯誤，或者常常沒有察覺到那些將要出現(xiàn)的問題，因而未能及時采取適當(dāng)?shù)募m正或預(yù)防措施。他們往往是根據(jù)計劃和標(biāo)準(zhǔn)，對比和考核實際結(jié)構(gòu)，追查出現(xiàn)偏差的原因和責(zé)任，然后采取進(jìn)行糾正。實際上，在工作中出現(xiàn)問題，產(chǎn)生偏差的原因是很多的。所定的標(biāo)準(zhǔn)不正確固然會造成偏差，但如果標(biāo)準(zhǔn)時正確的，則不肯定性因素，管理者缺乏知識、經(jīng)驗和判斷力也會使計劃遭到失敗。：：控制系統(tǒng)和信息時為了協(xié)助每個管理者行使其控制職能的。若果所建立的控制系統(tǒng)不為管理者所理解、信任和使用，那么，它就沒有多大用處。因此，建立控制系統(tǒng)必須符合每個管理者的情況及其個性，使他們能夠理解它，進(jìn)而信任它并自覺地運用它。因此，提供信息就要注意他們的個性特點，要提供哪些能夠為他們所能理解、接受的信息 ：管理難免有許多主管因素在內(nèi)，但是對于下一級工作的評價不應(yīng)僅憑主觀來決定。在憑主管來控制的那些地方，管理者或下級性也許會影響對工作的準(zhǔn)確判斷。但是如能定期地檢查過去所擬定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，并使之符合現(xiàn)時的要求，那么人們客觀地去控制他們的實際執(zhí)行情況也不會很難。因此，可以概括地說，有效的控制工作要求有客觀的、準(zhǔn)確的和適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。有靈活性：控制工作即使是在面臨著計劃發(fā)生了變動，出現(xiàn)了未預(yù)見到的情況或計劃全盤錯誤的情況下，也應(yīng)當(dāng)能發(fā)揮它的作用?？刂葡到y(tǒng)應(yīng)當(dāng)報告這些失常的情況，它還應(yīng)當(dāng)含有足夠靈活的要素以便在出現(xiàn)任何失常情況下都能保持有效地的話，那么，所涉及的控制系統(tǒng)就要有靈活性。這就要求在制定計劃時，要考慮各種可能的情況而擬定各種抉擇方案。工作應(yīng)當(dāng)講究經(jīng)濟效益：控制所指出的費喲是哪個必須是合算的。這個要求是簡單的，但做起來卻常常很復(fù)雜。因為一個管理者很難了解哪個控制系統(tǒng)是值得的，以及它所花費的費用是多少。所謂經(jīng)濟效益是相對而言的，它隨經(jīng)營業(yè)務(wù)的重要性及其規(guī)模而不同。應(yīng)有糾正措施：一個正確的有效的控制系統(tǒng)出了應(yīng)能揭示出哪些環(huán)節(jié)出了差錯，誰應(yīng)負(fù)責(zé)外，還應(yīng)確保能采取適當(dāng)?shù)募m正措施，否則這個系統(tǒng)就等于名存實亡。只有通過適當(dāng)?shù)挠媱澒ぷ?、組織工作、人員配備工作、領(lǐng)導(dǎo)工作燈方法能夠揭示或糾正所發(fā)生的偏離情況，才能保證控制系統(tǒng)是正確的。：在組織結(jié)構(gòu)中，各個部門以及其他成員都在為實現(xiàn)其個別的或局部的目標(biāo)而活動者。許多管理者在進(jìn)行控制工作時，就往往從本部門利益出發(fā)，只求能正確實現(xiàn)自己局部的目標(biāo)而忽視了組織目標(biāo)的實現(xiàn)。組織的總目標(biāo)是要靠個部門及成員協(xié)調(diào)一致的活動才能實現(xiàn)的。所以，對于一個合格的管理者來說，進(jìn)行控制工作時，不能沒有全局觀點，他要從整體利益出發(fā)來試試控制，講各個局部的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。7.控制工作應(yīng)面向未來：一個真正有效的控制系統(tǒng)應(yīng)能預(yù)測未來，及時發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，預(yù)先采取措施，調(diào)整計劃，而不是等出現(xiàn)了問題再去解決：是指計劃越是明確、全面、完整，所設(shè)計的控制系統(tǒng)越是能反映這樣的計劃，控制工作也就越能有效地為管理者的需要服務(wù)。：是指組織機構(gòu)越是明確、全面和完整、設(shè)計的控制技術(shù)越是能反映組織機構(gòu)中的崗位職責(zé)，也就越有利于糾正偏離計劃的誤差。：是指管理者越是盡可能選擇計劃的關(guān)鍵點作為控制標(biāo)準(zhǔn)，控制工作就越有效：是指管理者越是把注意力集中在例外的情況，控制工作就越有效：是指管理者及其下屬的素質(zhì)越高，就越能勝任所承擔(dān)的職務(wù)，就越不需要間接控制第十八章 控制的技術(shù)與方法：：是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動的預(yù)算。它主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、直接材料采購預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、推銷及管理費用預(yù)算等。運營預(yù)算中最基本和最關(guān)鍵的是銷售預(yù)算，它是銷售預(yù)測正式的、詳細(xì)的說明。由于銷售預(yù)測是計劃的基礎(chǔ)，加之企業(yè)主要是靠銷售產(chǎn)品和勞務(wù)所提供的收入來維持經(jīng)營費用的指出和獲利的，因而銷售預(yù)算也就成為預(yù)算控制的基礎(chǔ) ：投資預(yù)算是對企業(yè)的固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造、更新等，在可行性研究的基礎(chǔ)上編制的預(yù)算。它具體反映在何時進(jìn)行投資、投資多少、需要多少時間回收全部投資等。由于投資的資金來源往往是任何企業(yè)的限定因素之一，而對廠房和設(shè)備等固定資產(chǎn)的投資又往往需要很長時間才能回收，因此，投資預(yù)算應(yīng)當(dāng)力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起：財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計現(xiàn)金手指、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它主要包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計收益表和預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表。必須指出的是，前述的各種運營預(yù)算和投資預(yù)算中的資料，都可以這算成金額反映在財務(wù)預(yù)算內(nèi)。這樣，財務(wù)預(yù)算就成為各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，故亦稱為總預(yù)算：。某些預(yù)算控制計劃是如此全面和詳細(xì)，一直束縛了管理者在管理本部門時所必須的自主權(quán)，出現(xiàn)了預(yù)算工作過細(xì)過死的危險 。預(yù)算目標(biāo)有時會取代組織目標(biāo)。因為有些管理者只把注意力集中在盡量使自己部門的經(jīng)營費不超過預(yù)算，而忘記了自己的職責(zé)首先是要千方百計地去實現(xiàn)組織的目標(biāo) 。通常是在去年成果的基礎(chǔ)上按比例增長來編制預(yù)算，所以許多管理者也常常以過去所花的費用作為今天預(yù)算的一句；同時他們的申請多半是要削減的，因而預(yù)算費用的申請數(shù)總要大于它的實際需要數(shù) 。實際情況常常會不同于預(yù)算，這種差異可以使一個剛編出來的預(yù)算很快過時。若管理者還受預(yù)算約束的話，那么預(yù)算的有效性就會減弱了：。深入現(xiàn)場也許算得上是一種最古老、最直接的控制方法，它的基本作用就在于獲得第一手的信息。作業(yè)層的主管人員通過深入現(xiàn)場，可以判斷出產(chǎn)量、質(zhì)量的完成情況以及設(shè)備運轉(zhuǎn)情況和勞動紀(jì)律的執(zhí)行情況等。深入現(xiàn)場的優(yōu)點還不僅僅在于能掌握第一手信息，它還能夠使得組織的管理者保持和不斷更新自己對組織的感覺，使他們感覺到事情是否進(jìn)展得順利以及組織這個系統(tǒng)是否運轉(zhuǎn)正常等。 ：報告時用來想負(fù)責(zé)實施計劃的主管人員全面地、系統(tǒng)地闡述計劃的進(jìn)展情況、存在的問題及原因、已經(jīng)采取了哪些措施、收到了什么效果、預(yù)計可能初選的問題等情況的一種重要方式?？刂茍蟾娴闹饕康氖翘峁┮环N如有必要，即可用作糾正措施依據(jù)的信息 ：對于組織經(jīng)營活動中的各種不同度量之間的比率分析，是一項非常有益的和必須的控制技術(shù)活方法。有比較才會有鑒別，也就是說，信息都是通過食物之間的差異傳達(dá)的。一般來說，僅從有關(guān)組織經(jīng)營管理工作成效的絕對數(shù)量的度量中是很難得到正確數(shù)量的結(jié)論的。所以，在我們作出有關(guān)一個組織的經(jīng)營活動是否有顯著成效的結(jié)論之前，必須首先明確比較的標(biāo)準(zhǔn)。比率分為兩大類，即財務(wù)比率和經(jīng)營比率。前者主要用于說明企業(yè)的財務(wù)狀況，后者說明企業(yè)的經(jīng)營活動的狀況 ：所謂盈虧分析，就是根據(jù)銷售量、成本和利潤三者之間的相互依賴關(guān)系，對企業(yè)的盈虧平衡點和盈利情況的變化進(jìn)行分析的一種方法，又稱量本利分析。它是一種何有用的控制方法和計劃方法。在盈虧分析中，將企業(yè)的總成本按照性質(zhì)分為固定成本和變動那部分成本。：、綜合性和科學(xué)性的原理 ，并掌握全局，找出主要矛盾，抓住關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過網(wǎng)絡(luò)分析，可以了解哪些工序是關(guān)鍵的，是必須保證的，哪些工序還有潛力可挖，從而可以在保證總工期的前提下，抽調(diào)非關(guān)鍵工序的人力和物理來支援關(guān)鍵工序。 。 ，得出完成計劃的多個可行方案，從而為選區(qū)最優(yōu)方案創(chuàng)造條件 ，其優(yōu)點越顯著：。 交給下級去做。 某種意義上說，它是一種前饋控制 對組織結(jié)構(gòu)中的恰當(dāng)職位和管理層次提出報告和味采取行動施加壓力： ，一旦某項關(guān)鍵工作完工拖期，重新調(diào)整網(wǎng)絡(luò)計劃和尋找關(guān)鍵線路要花費大量時間和人力。盡管計算機的應(yīng)用在很大程度上緩解了這個矛盾，但提供給高級主管人員的網(wǎng)絡(luò)圖不應(yīng)太復(fù)雜 ，雖然它推動了計劃工作，但它本身并不是計劃工作：損益控制法是根據(jù)一個組織的損益表，對其經(jīng)營和管理成效進(jìn)行綜合控制的方法。由于損益表能夠反映該企業(yè)在一定期間內(nèi)收入與支出的具體情況，從而有助于從收支方面說明影響企業(yè)績效的直接原因，并有利于從收入入和支出的方面進(jìn)一步查明影響利潤的直接原因。素以，損益控制的實質(zhì)，是對利潤和直接影響利潤的因素進(jìn)行控制：是以投資額和利潤額之比，從絕對數(shù)和相對數(shù)兩方面來衡量整個企業(yè)或企業(yè)內(nèi)部某一部門的績效。這種方法與損益控制法的主要區(qū)別在于，它不是把利潤看成一個絕對的數(shù)字，而是把它理解為企業(yè)運用投資的效果：管理審核是指系統(tǒng)地評價鑒定全部管理工作績效的一種控制方法。經(jīng)營審核一般是指系統(tǒng)地評價假定經(jīng)營活動工作質(zhì)量的一種控制方法。如同管理與經(jīng)營一樣，二者既有區(qū)別又有密切聯(lián)系。管理審核側(cè)重于管理職能方面的審核，其中包括對于計劃工作、組織工作、人員配備、知道魚領(lǐng)導(dǎo)工作、以及控制工作的評價。經(jīng)營審核則側(cè)重于管理決策方面的審核，其中包括對于計劃、工程技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、人事、會計、以及財務(wù)方面長期性決策質(zhì)量的評價。二者的區(qū)別類似于評價主管人員的管理能力和評價主管人員在制定和實現(xiàn)目標(biāo)方面的能力之間的差別：四個指標(biāo)分別為財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程和學(xué)習(xí)與成長 技術(shù)資料分享