【正文】 進(jìn)行的日常控制。事中控制以成本標(biāo)準(zhǔn)控制成本實(shí)際支出，并將成本的實(shí)際支出與成本標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，及時(shí)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。如果實(shí)際成本支出超過成本標(biāo)準(zhǔn)則為逆差，也稱不利的差異；反之，實(shí)際成本支出低于成本標(biāo)準(zhǔn)則為順差，也稱為有利的差異。成本差異是重要的管理信息，它從成本上及時(shí)反映物業(yè)經(jīng)營管理中哪些方面取得了成績(順差)，哪些方面存在問題(逆差)，這就有利于加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營管理，尋求降低成本的途徑。事中控制，是成本控制的中心環(huán)節(jié)。（3）事后控制事后控制是考核階段的控制，即對成本的實(shí)際耗費(fèi)進(jìn)行事后分析，及時(shí)查清成本差異發(fā)生的原因，確定責(zé)任歸屬，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，評定和考核業(yè)績，制定有效的措施，改進(jìn)工作，以提高成本管理的水平。由此可見，成本的事后控制著眼于將來工作的改進(jìn)，避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的成本管理工作指出努力的方向。成本的事后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制又是事后控制的前提。事中控制有一定的局限性，它一般只限于一時(shí)、一地、一事的單項(xiàng)成本控制，至于一個(gè)時(shí)期、一個(gè)單位、一種服務(wù)的綜合成本進(jìn)行分析和考核，則有待于成本的事后控制。另外，由于成本的控制是一個(gè)不斷循環(huán)的過程，所以，就本質(zhì)而言，事后控制實(shí)際上還是下一個(gè)循環(huán)中事先控制的組成部分。2．按控制的機(jī)制分類成本的控制常常運(yùn)用不同的機(jī)制，據(jù)此可將成本的控制分為以下三大類：（1）前饋性控制前饋性控制是運(yùn)用控制論中的前饋控制原理，在成本發(fā)生之前所進(jìn)行的控制，如通過對各成本開支的必要性進(jìn)行分析，以確定最佳的實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化和物業(yè)增值最大化的成本支出水平等。（2）防護(hù)性控制防護(hù)性控制即制度控制，也稱會(huì)計(jì)控制，就是通過制定相關(guān)的規(guī)章制度以及辦法規(guī)定，制約不必要或不合理的開支或超支的發(fā)生，如物業(yè)管理成本開支的審批制度等。前饋性控制和防護(hù)性控制都屬于事先控制。（3）反饋性控制反饋性控制是利用反饋控制原理進(jìn)行的事中或事后控制，其重點(diǎn)在于及時(shí)了解成本的開支情況，針對發(fā)生偏差的具體原因，采取相應(yīng)措施，確?？偝杀静怀^預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)。此外，還有其他一些分類方法，如按成本信息反饋的程度不同，可以分為成本開環(huán)控制和成本閉環(huán)控制。前者是成本控制的最低級(jí)，是單方向控制，沒有應(yīng)變能力，不形成及時(shí)反饋系統(tǒng)，是開放環(huán)路。后者能及時(shí)把成本信息反饋給控制機(jī)構(gòu)，控制機(jī)構(gòu)具有應(yīng)變能力，能采用調(diào)節(jié)措施，達(dá)到既定的成本目標(biāo)，形成一個(gè)閉合環(huán)路。按控制的系統(tǒng)不同，可以分為簡單控制和分級(jí)控制。按控制的要求不同，可以分為絕對成本控制和相對成本控制。按控制的對象不同，可以分為材料成本控制、工資控制和管理費(fèi)用控制等。71．物業(yè)服務(wù)企業(yè)成本控制，按時(shí)間不同，可以分為( )。（2010年）A．全程控制 B．事先控制 C．事中控制 D．事后控制 E．階段控制二、成本控制的原則與程序（了解）（一）成本控制的原則1．全面控制原則全面控制是全員和全過程成本控制的結(jié)合。具體而言，一方面，成本控制是全員控制，應(yīng)充分調(diào)動(dòng)物業(yè)管理企業(yè)全體職工控制成本的積極性，積極發(fā)動(dòng)每位職工參加成本控制活動(dòng)。充分發(fā)揮廣大職工的主觀能動(dòng)性，是降低成本的關(guān)鍵。另一方面，成本控制還應(yīng)貫穿于物業(yè)管理成本形成的全過程，而不僅僅是對部分費(fèi)用支出的控制。要努力形成一個(gè)完整的成本控制體系，使影響成本形成的所有因素都處于嚴(yán)密控制之下。2．講求經(jīng)濟(jì)效益原則成本控制應(yīng)與提供適當(dāng)數(shù)量與質(zhì)量的物業(yè)管理服務(wù)相結(jié)合，不能為控制而控制，即不能單純地強(qiáng)調(diào)降低成本而不提供或少提供服務(wù)，或者說，絕不能片面地追求成本的降低而忽視服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。成本控制應(yīng)以相同服務(wù)數(shù)量與水平下成本最小化，或相同成本水平下服務(wù)數(shù)量和質(zhì)量最大化為目標(biāo)。這一目標(biāo)是經(jīng)濟(jì)效益原則在物業(yè)管理成本控制中的具體體現(xiàn)。3．責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則成本的控制中，應(yīng)明確規(guī)定各部門和有關(guān)人員應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，賦予其相應(yīng)的權(quán)限，并通過考核其責(zé)任履行情況，予以相應(yīng)的獎(jiǎng)罰。需要注意的是，企業(yè)及各級(jí)成本控制主體的管理權(quán)限、應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，以及物質(zhì)利益三者，應(yīng)正確地結(jié)合起來。4．例外管理原則例外管理原則是指物業(yè)管理企業(yè)在全面控制的基礎(chǔ)上，對那些重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關(guān)鍵性成本差異(例外情況)集中精力重點(diǎn)處理，深入分析、追根究底、查明原因，并及時(shí)采取措施進(jìn)行控制解決。例外原則有時(shí)也稱為重要性原則，它主要應(yīng)用于成本的事中控制（即執(zhí)行階段的控制，又稱為過程控制）中，是保證成本有效控制的重要手段。實(shí)際中，例外情況的常用判定有以下要點(diǎn)：第一，重要性。重要與否，主要根據(jù)成本差異金額大小確定。數(shù)額較大的差異，超過了規(guī)定的上下限，或雖未超過規(guī)定的上下限，但經(jīng)常在上下限附近波動(dòng)。第二，特殊性。凡是對企業(yè)長期獲利能力有重要影響的成本差異，不論是否達(dá)到重要性的程度，均應(yīng)受到密切重視。第三，一貫性。凡是某項(xiàng)成本差異雖未達(dá)到重要性程度，從未超過規(guī)定的百分率或絕對金額，但是該項(xiàng)成本差異卻持續(xù)時(shí)間很長(如一個(gè)月以上)，則應(yīng)視為“例外”，需要引起管理人員充分注意。73．物業(yè)經(jīng)營管理中，成本控制應(yīng)遵循的原則有( BCDE )原則。（2010年）A．收入最大化 B．全面控制 C．講究經(jīng)濟(jì)效益 D．權(quán)責(zé)利相結(jié)合 E．例外管理（二）成本控制的程序在物業(yè)管理企業(yè)，成本的控制一般由五個(gè)步驟組成：1．確定控制標(biāo)準(zhǔn)成本控制首先要明確控制標(biāo)準(zhǔn)。成本的控制標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)，是對各項(xiàng)費(fèi)用支出和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是進(jìn)行成本控制和考評的直接依據(jù)。實(shí)務(wù)中，常用的控制標(biāo)準(zhǔn)有成本預(yù)算(包括責(zé)任預(yù)算)和消耗定額等，它們是成本控制的準(zhǔn)繩，也是分析和評價(jià)的依據(jù)。成本控制目標(biāo)的確定一般可以按計(jì)劃指標(biāo)分解法、定額法、預(yù)算法三種方法確定。2．執(zhí)行控制標(biāo)準(zhǔn)開始進(jìn)行物業(yè)經(jīng)營管理服務(wù)后，就要運(yùn)用相應(yīng)的控制手段如憑證控制和制度控制等，對成本的形成過程進(jìn)行具體的約束。3．分析相關(guān)差異將實(shí)際成本與成本目標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))相比較，考察成本是超支還是節(jié)約，通過對差異進(jìn)行分析，找出差異產(chǎn)生的原因和責(zé)任單位。對成本差異的分析必須經(jīng)?；⑾到y(tǒng)化。4．糾正成本偏差5．進(jìn)行考核獎(jiǎng)罰三、成本控制的組織體系（了解）（一）建立成本控制責(zé)任中心為了有效地進(jìn)行成本控制，保證經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)，物業(yè)管理企業(yè)需實(shí)行分級(jí)分口管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，建立成本控制的組織體系，即建立以責(zé)任中心為基本控制單元的組織體系。責(zé)任中心一般分為兩類：1．成本中心成本中心是指僅對所發(fā)生成本負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。在物業(yè)管理企業(yè)，成本中心是以控制營業(yè)成本為主的責(zé)任中心。這些成本中心通常只發(fā)生成本，而不會(huì)直接形成收入。一般來說，物業(yè)管理企業(yè)的業(yè)務(wù)部門，如保潔部門、保安部門、工程管理部門等是成本中心。2．費(fèi)用中心費(fèi)用中心是指僅對費(fèi)用發(fā)生額負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。在物業(yè)管理企業(yè)，費(fèi)用中心是以控制運(yùn)營費(fèi)用為主的責(zé)任中心，凡不直接參與提供物業(yè)管理服務(wù)的部門，如總經(jīng)理室、人事部門等，都設(shè)為費(fèi)用中心。由于各責(zé)任中心是貫徹成本預(yù)算的責(zé)任單位，理論上，各責(zé)任中心的責(zé)任成本(費(fèi)用)應(yīng)等同于由企業(yè)成本預(yù)算分解而形成的責(zé)任預(yù)算。（二）成本控制責(zé)任中心的業(yè)績考評考核物業(yè)管理企業(yè)成本(費(fèi)用)控制中心業(yè)績的指標(biāo)有兩類，一類是經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，一類是服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)。其中，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)是成本(費(fèi)用)降低額和成本(費(fèi)用)降低率，其計(jì)算公式分別為：成本(費(fèi)用)降低額＝預(yù)算成本(費(fèi)用)實(shí)際成本(費(fèi)用)成本(費(fèi)用)降低率＝[成本(費(fèi)用)降低額／預(yù)算成本(費(fèi)用)]100%考核物業(yè)管理企業(yè)成本(費(fèi)用)控制中心服務(wù)質(zhì)量的定量指標(biāo)，主要有房屋完好率、維修及時(shí)率、重大事故發(fā)生率、綠化率、保潔率、業(yè)主滿意率、物業(yè)增值率等。其中，物業(yè)增值率是最具綜合性的服務(wù)質(zhì)量評價(jià)指標(biāo)，其評估標(biāo)準(zhǔn)是與同類物業(yè)平均增值率比較，具體計(jì)算方法為：物業(yè)增值率＝(期末物業(yè)總值／期初物業(yè)總值)100%37．下列指標(biāo)中，屬于考核物業(yè)服務(wù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)是( C )。（2010年）A．物業(yè)增值率 B．房屋完好率C．成本(費(fèi)用)降低率 D．重大事故發(fā)生率四、成本的日常管理（了解）（一）利用物業(yè)管理周期理論進(jìn)行成本控制（二）嚴(yán)格實(shí)施預(yù)算的憑證控制（三）建立健全費(fèi)用開支與報(bào)銷審批制度練習(xí)：目前我國物業(yè)管理企業(yè)收取物業(yè)管理服務(wù)費(fèi)的方式是（ ）。A. 包干制和酬金制 B. 包干制和傭金制 在物業(yè)管理企業(yè)，凡直接參與提供物業(yè)管理服務(wù)的部門，都可以設(shè)置為（ ）。A. 管理中心 B. 服務(wù)中心 C. 成本中心 D. 控制中心按照與決策的關(guān)系，可將成本分為邊際成本、差異成本和機(jī)會(huì)成本等。以下說法正確的是（ ）。，又稱增量成本或減量成本。，而放棄另一方案發(fā)生的潛在利益損失。E沉沒成本是在目前和未來無論實(shí)行何種方法都無法改變的成本。成本預(yù)算工作的基本要求包括（ ）。 ，提高資金使用效益E成本預(yù)算既要符合實(shí)際，又要準(zhǔn)確無誤物業(yè)管理企業(yè)的成本控制原則包括（ ）。 E例外管理原則32 / 32