【正文】 負的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當?shù)男袆?。在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產問題的，員工總能取得非常出色的成績。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對自己有權進行革新感到很高興。1中斷生產好象是浪費——人力、設備、零配件以及所有日常開支的浪費。案傳統(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產造成大得多的浪費。讓我們假定在某一生產流程中有A、B、C三個工作點，C停工了（由于零件斷檔，設備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個），而A和B繼續(xù)生產，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復了生產，加班加點完成那些庫存零件的加工任務，這時卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費！這里并不是說當一條生產線中斷生產時，車間李所有人都應該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會議，開動腦筋，集思廣益。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產，而是生產劣質品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產是正常的，事實上，這顯然是當前能做的唯一正確的事?！?按照傳統(tǒng)標準，在企業(yè)內資歷最長得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個人得貢獻大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標準，資歷只能作為兩個人貢獻相同時的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進生產、協(xié)同工作以及靈活經營方面的貢獻是特別需要加以考慮的。1決不采取突然行動是應該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實行改革；通過改變行事方式而獲得一個有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關鍵是要大家認識到，為了獲得一個成功的未來，唯一的辦法就是改變原來的工作方式，使全體員工對公司事務有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應性。1實施JIT后，一個工人再也不會由于他比其他人更好操作某一種機器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結構中，對工人掌握每種工作的技術水平的區(qū)分層次少，因此，工人對 工作的適應性（能操作多種機器）并不十分重要，然而分工門類太多，對工作的適應性就受到限制。如今，能操作多種不同機器的工人其職業(yè)最有保障。1傳統(tǒng)的質檢小組的職責是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質量問題；至于解決問題，那時管理部門的事。由于質檢小組不對發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負責，并且也無權對生產作出任何改變，因此質檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權威是以工程技術力量作后盾的，因為質檢小組的工作就比較成功。在那里質量問題一經發(fā)現(xiàn)，工程技術人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質檢小組只有在被“賦予”解決問題的權力時其效能才能充分地發(fā)揮出來。1實踐證明：提高質量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進，廠內產品報廢率和返修率下降了，售出產品的保修費用也會節(jié)省。全面質量管理強調，再產品的生產過程中就把質量問題解決掉，不允許最后生產出不滿足顧客的要求的成品。抓質量的著重點從原來的決不運出不合格品轉變?yōu)闆Q不做出不合格品。產品的優(yōu)質再也不能靠質量檢驗、剔除次品而達到，它必須成為生產過程中的一個不可分割的部分。1在工廠里，如果提出一個問題是：“誰在這里負責產品的質量？”許多人會指出檢驗員或質檢部門說：“那邊的檢驗員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！”這是一個巨大的改變。如果上至總裁、總經理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個公司是真正地實現(xiàn)了觀念的重大轉變，這是由企業(yè)百分之百的產品質量。這種局面的出現(xiàn)應該成為每一個公司的目標。1一個真正世界一流的公司是決不會運出一件次品的，除非它被要求這樣做。1對一個企業(yè)經理來說，最具潛在危險的莫過于被公司內部的事務纏身以以致忘記了你的客戶。質量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權決定某個零件的質量是否合格，質量部門和生產部門質檢的隔閡甚深。質量部門被認為是一個自成山頭的獨立單位，通常有自己的工作室，有與生產部門不同的工作日程，質檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個實際步驟：⑴讓質檢人員與生產人員一起接受培訓，確保質檢人員理解他們應承擔的新角色。⑵使質檢部門成為生產班組的一個組成部分，采用在生產過程中進行質檢的辦法，讓質檢人員與生產人員在同一個工區(qū)內工作，實行同樣的工作時間。質檢人員可以幫助生產人員把好質量關。⑶幫助質檢人員掌握處理人際關系的技巧，讓他們懂得，對待生產人員的態(tài)度應該是：“我們是來核實一下產品質量的”，“讓我們一起來解決這個問題”，或者“我來這里是與你們進行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。2為了讓員工學會區(qū)分好產品和壞產品，必須使他們清楚地知道怎樣的產品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。2假如能給生產第一線的工人一套簡單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質量的適當手段，并教會他們如何運用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場解決掉，任何企業(yè)都應該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。㈠任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好的聲譽是至關重要的。特別是當你身處困境時，良好的聲譽就是你最重要的財富。 ㈡聲譽管理——這一較之于公共關系更受歡迎的新術語——是一個價值不菲的產業(yè)。由于聲譽受損通常不易覺察，相宜的彌補措施又沒能迅速跟上，因而，企業(yè)資金中很大的比重被用于控制聲譽的損失。㈢很少人會鼓勵員工們提出這樣的問題：“如果我們這樣做，會有損公司的聲譽嗎？”管理者們時常致力于解決成本、時機、人事、價格方面的問題，可他們對聲譽問題卻很少注意。由于這一疏忽，聲譽受損的潛在可能性就變得無時不在。如果所有的管理者們都能留意華倫布菲特對所羅門兄弟公司員工們講的那番話，他們的工作面貌就會大大改觀。當華倫布菲特在1991年作為總經理進入所羅門兄弟公司工作時，他對公司的員工們說道，“如果由于你們的錯誤決定而損失了公司的財力，我能對此理解，而如果你們使公司的聲譽受損，我將毫不留情?！雹鑴?chuàng)建良好聲譽的五種現(xiàn)實情況：⑴投資人的重大決定總是取決于信任。卓著的聲譽是建立在良好的行為和能夠贏得投資人的 基礎上的。⑵創(chuàng)建聲譽欲速不達。你需要長期努力工作才能贏得聲譽。⑶追求企業(yè)的聲譽是每一個員工的份內事，而并非僅僅是管理人員的職責。⑷創(chuàng)建聲譽可能需要數(shù)年的時間，可要使名聲掃地只需片刻功夫。㈤聲譽管理者們面對一系列的抉擇：①在維護聲譽方面是主張長期不懈的努力還是主張短期行為。②是堅持言行一致還是采用權宜之計。③是堅持光明磊落還是遮遮掩掩。④是確認投資者有了解真相的權利還是設置障礙蒙閉視聽。㈥聲譽問題的早期警示信號癥狀 疾病員工不作任何建議 抵制：既無人征求也無人尊重員工們的意見（缺乏信任）高級員工調離 恐懼：不具吸引力的將來（缺乏信任）供貨商消極的反應 隔膜：沒有把供貨商看作合作伙伴（缺乏信任）老主顧的消失 靠不住：與你不再有關系（缺乏信任）股票價格直線下跌 震驚：信念的消失（缺乏信任）與政府關系不佳 不相關：政府官員不了解你們（缺乏信任）記者難得來征求意見意見 無足輕重：你的觀點沒有價值（缺乏信任）同行間工作交流甚少 欠佳的知名度：沒有人知道你們（缺乏信任）㈦聲譽受損方面的問題大多不會是在正確地做了許多工作后，僅僅是由于一件災難性的事情的發(fā)生而導致的。然而即便情況如此，倘若管理人員一直注意于維護聲譽并為防止事故的發(fā)生而預先儲存好日后一旦果真發(fā)生問題時所需的人際間良好的情感，那么造成聲譽受損的很大一部分后果便能消除。㈧倘若你所在的企事業(yè)組織的真實情形是與你們追求的聲譽目標完全脫節(jié)的，招人評頭論足將會毀了你們的聲譽。㈨假如管理人員很早回家，說明你所在的公司并無雄圖大略。假如公司正處于危機時期，而星期天公司的停車場卻依然空空如也，就意味這公司并不在努力謀求擺脫困境。㈩開創(chuàng)、建立和維護公司的聲譽財產是一項艱巨的任務，特別是當你處于一個信任被看作為一種珍貴商品的環(huán)境之中，只有那些能認識到信息交流必須有實質性內容，而且必須在傾聽他人意見后才有發(fā)言權的管理者面前，這項任務完成才會變得較為容易。而這一簡單的概念經常使管理者們感到難以理解。（十一）企業(yè)員工。當他們對你失去信任時，公司就會失去聲譽。在相當大的程度上，人們對公司形成的感覺是根據(jù)公司員工對你的看法而定的。這說明了為什么他們必須直接從你那獲得有關公司的情況?？蛻簟Ｄ阈枰私饪蛻魝兊南敕?。他們需要了解你在干什么和為什么要這樣干，并且這樣干對他們意味著什么?？蛻魝兛偸桥c他們信任的公司有商業(yè)交往，按時的，可信賴的雙向交流是一個良好的令人信任的關系的基礎。為贏得信任，也為了增加貿易額，你必須經常向客戶提供信息。供貨商。當你對供貨商以里禮相待并做到互通商情信息時，他們就成為了重要的維護聲譽的同盟者。（十二）信任的建立需要與利害攸關者建立起個人間一對一的關系。對各方面來說，這都更令人感到舒適。比起過去正規(guī)的群眾大會或聽講形式，這種能夠方法也更有效。在組織團體間培植起的信任遠不及在個人間建立起來的信任。一旦在個人間培植起了信任的關系并使這種關系得以保持，那么在組織團體間也會隨之而逐步形成。（十三）很少有企事業(yè)組織需要向所有公眾進行宣傳的。相反，一個組織只需與其自身的公眾對象交往。這是一個很重要的區(qū)別。為了你所在的企事業(yè)組織而把你的目光集中在有關的對象身上。（十四）最好的宣傳項目也不能挽救一個糟糕的決策所導致的失敗?？偨浝韨兡艿靡嬗诠差檰柕奈ㄒ环椒ㄊ窃谥朴嗊@些決策戰(zhàn)略和項目方案時讓他們都在場。（十五）在危機中，每一個企事業(yè)組織需要有下列能隨時取用的書面材料：⑴主要利害攸關者的地址、電話和傳真號碼，及聯(lián)系方法。⑵一份操作過程的書面文件，注明危機控制小組的構成情況，以及責任分布情況。每一個人都 需要 清楚地明白自己的職責。⑶一條明確的指令發(fā)布政策。人人都需要明確涉及到授權發(fā)言人的規(guī)則。他們也需要明白倘若他們并非授權發(fā)言人，他們什么都不應該說。沒有人能對每一個偶發(fā)事件制訂計劃，可是你能，并且應該為那些最為可能發(fā)生的情況制訂計劃。如果你能在書架上準備好一些基本材料，你會為自己帶來好處，特別是那些處于危機情況下很花力氣或很難找到的材料。不同生產經營過程中的情況說明書就是一種很好的材料。或許你把“消防演習”的概念引入危機解決計劃中時，你會做得更好。許多企事業(yè)組織模擬出危機發(fā)生的情景，這樣人人都獲得了對付危機的經驗。至少，你的危機控制小組中的主要成員應該每年開一次會來重溫危機解決計劃和與此相關的行動方案。（十六）1994年英特爾公司的奔騰處理器出錯事件的經驗教訓依然是極其有用的，因為它證實了處在危機中的聲譽管理的許多基本原則。⑴由自己宣布不好的消息這種方法要明顯優(yōu)于被指責為為掩蓋錯誤或延誤問題的解決。⑵關心你聽到的問題。要避免使用利己的語言。⑶不要過低估客戶憤怒的力量和深度。⑷從長遠的觀點來考慮問題，來采取行動。⑸占據(jù)善待客戶的地盤。英特爾公司把善待客戶的地盤讓給了IBM公司。IBM公司通過宣布了 它自己的無條件退貨政策從英特爾公司那兒搶占了制高點。這是不是可以說一場叢林戰(zhàn)上升到 了一場激烈的攻堅戰(zhàn)？⑹當你錯了，你要承認錯誤。（十七）每一家企業(yè)都會有問題。然而更多的企業(yè)使問題變成了危機——代價高昂，根據(jù)財政支出和用以控制危機而浪費的精力計算，兩者代價都極為高昂，并最終又損害了企業(yè)的聲譽。它們否認。它們阻撓問題的解決。它們掩蓋真相。它們表現(xiàn)出一種心理障礙。很快地，一個糟糕的局面會變得更加糟糕。其實根本不必如此?！拔覍δ切⒙斆鞑胖怯糜诜裾J事實得公司感到擔憂，它們原本可以將聰明才智為所有可能發(fā)生的問題做好充分的準備?！币粋€是許多論及危機控制問題書記的作者伊恩朱特洛夫說。（十八）一個領導者如何對生產經營的責任和義務深深地妾嵌入企業(yè)員工的心靈？這需要向每位員工通報有關營業(yè)現(xiàn)狀、商業(yè)經濟、客戶價值和生產經營諸方面的主要情況。一個不明白這些情況的人不會接受責任。然而，一個知道了這些情況的合伙人不得不接受責任。（十九）聲譽是建立在向客戶們一貫迅速地提高質量和可靠的服務的基礎上的。公司達到這一目標而所用的手段之一是“職業(yè)的坦誠和責任感”。（二十）不管采用何種樣式，公共關系策略再也不能處于一種由一位公共關系工作者單獨承擔責任的狀態(tài)了?？偨浝?，企業(yè)顧問，銷售部主任，以及所有關注企業(yè)形象的每一個領導者都必須參與公共關系計劃的制訂，并且只要時機適宜，都必須成為一個公共關系策略家。（二十一）我們都需要記住人們對我們作出的判斷是依據(jù)許多經過的事情，而不是根據(jù)我們的話。做好準備是做到自信地與人交往的重要一環(huán)。⑴最高水平的服務只有發(fā)自內心，因此一個企業(yè)只有贏得了員工們的心，才能提供最佳的服務。 ⑵意志的力量是公司的動力?？匆幌鹿救魏我豁梻ゴ蟪删捅澈螅阏业降膭恿ξ幢厥亲吭降膽?zhàn)略（雖然戰(zhàn)略是有用的），或者設想周全的執(zhí)行計劃（那將是一個奇跡）。這些偉大成功后面的動力是員工們的意志力量，是他們全身心的投入才取得這樣的成績。⑶干活如果沒有遠景就會枯燥乏味。有遠景而沒有實干只是一個空想。有遠景再加實干就成了世界得希望。⑷為贏得員工的心，我們必須告訴他們，我們追求些什么和我們正在怎樣干。我們的遠見必須是激動人心的，被人理解的，也是大家所注視的。⑸員工們渴望和公司緊密相連，他們希望和公司的關系不僅是一張工資支票和福利待遇。他們需要成為“圈子內”的人深入到公司內部，能對公司各部門情況有所了解。他們更希望不只是被雇傭的“一雙手”或僅是機器上的一個零件隨時可被更換。員工們期望這只能來自坦誠交流而產生的那種特殊結合在一起的感覺。⑹你怎樣知道你和你的公司已與員工們取得密切的聯(lián)系了呢？下面是一些明顯的跡象：①當你和他們交談時，員工們能暢所欲言。他們知道他們的意見能起作用也能被重視。②經常受到聯(lián)系的員工深信自己能及時知道有關本部門和全公司的重大情況。③交流能使員工積極承擔義務而不僅僅