【正文】 現(xiàn)泄漏的情況。利用分層的方法就是從工藝方法的角度細(xì)化管理，發(fā)現(xiàn)工具不同就會(huì)帶來(lái)質(zhì)量特性的不同結(jié)果，通過(guò)細(xì)化管理，就可以明確，對(duì)夾具也要定期進(jìn)行管理，不然的話也會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題?？梢?jiàn)利用分層的方法，能夠幫企業(yè)細(xì)化管理。細(xì)化管理的單位成本管理除了分層的方法以外，幫助企業(yè)細(xì)化管理的方法還有單位成本管理。以輔助材料為例，輔助材料簡(jiǎn)稱輔材，是在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中由于工藝和作業(yè)需要而使用到的材料，輔助材料在最終產(chǎn)品上不能直接看到，不是產(chǎn)品的直接組成部分，卻是產(chǎn)品制造成本的構(gòu)成部分之一。工藝化學(xué)用品，工裝夾具，低質(zhì)一號(hào)品，容器工具和量具，勞動(dòng)保護(hù)用品，輔助用品，包裝材料等都是常見(jiàn)的輔助材料的種類。輔助材料的成本等于輔助材料的消耗量，乘以輔助材料的采購(gòu)價(jià)格。所以要管理輔助材料的成本，就要管理它的綜合單位成本，即采購(gòu)的價(jià)格乘以消耗量。輔助材料的綜合單位成本=（采購(gòu)價(jià)格消耗量＋使用成本＋維護(hù)成本＋質(zhì)量成本＋其他成本）/使用壽命這個(gè)使用壽命，可以用生產(chǎn)數(shù)量來(lái)描述。要對(duì)它進(jìn)行細(xì)化管理，進(jìn)行單位成本管理，它也能幫助企業(yè)找到改進(jìn)的空間。要根據(jù)質(zhì)量要求、工藝水平和作業(yè)需要確定合理的定額，在大多數(shù)情況下輔助材料與單位產(chǎn)品不是簡(jiǎn)單的線性關(guān)系，需要采用滾動(dòng)管理不斷精細(xì)化、優(yōu)化。 輔助材料的使用還可能涉及到安裝時(shí)間、調(diào)整時(shí)間、故障時(shí)間、維護(hù)成本和質(zhì)量成本等相關(guān)成本，只有綜合直接消耗成本、使用壽命和其他相關(guān)成本進(jìn)行輔助材料的綜合單位成本管理，在選擇輔助材料的種類、型號(hào)和供應(yīng)渠道時(shí)才能科學(xué)決策。【案例】沖壓潤(rùn)滑油變更2006年1月29日，車間主任在參加公司月度5S評(píng)比時(shí)，現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)馬達(dá)車間高速?zèng)_床并非使用MORESCO牌防火液壓油，而是使用ELCO牌46潤(rùn)滑油，而且潤(rùn)滑效果非常好，雖然使用量比防火液壓油略高，但價(jià)格只是防火液壓油的20%左右！項(xiàng) 目單位改善前改善后預(yù)期效益2005年2～12月2006年2月2006年2～12月種類防火液壓油46油46油價(jià)格元/L使用量L1200240費(fèi)用元417001536生產(chǎn)數(shù)量萬(wàn)臺(tái)400萬(wàn)臺(tái)用量萬(wàn)臺(tái)費(fèi)用元/萬(wàn)臺(tái)單臺(tái)效益元/萬(wàn)臺(tái)整體效益元ELCO牌46潤(rùn)滑油的使用效果圖經(jīng)過(guò)分析以后發(fā)現(xiàn)，這兩種油對(duì)于滿足沖壓要求來(lái)說(shuō)都是可以的。但是如果使用前一種油，即目前這個(gè)車間正在使用的油，它的價(jià)格比較高，而使用量會(huì)相對(duì)少一些；如果用后一種油，價(jià)格比較低，但使用量比較大。最后算了一筆賬，1萬(wàn)臺(tái)的油耗?？梢?jiàn)，雖然后一種油的耗用量更高一點(diǎn)，但是它的總成本卻比前一種由低很多。這樣車間就決定對(duì)它進(jìn)行變更，將原來(lái)使用的第一種油換成第二種油。細(xì)化管理的壽命周期管理細(xì)化管理還需要用到壽命周期成本管理。所謂壽命周期成本，是指它的使用壽命。使用壽命是指物品正常工作的無(wú)故障工作時(shí)間，輔助材料的使用壽命一般是指從開(kāi)始使用到報(bào)廢或不能正常使用時(shí)所加工的產(chǎn)品數(shù)量。將使用壽命結(jié)合采購(gòu)成本，再加上它的使用成本和維護(hù)成本，最后就能折算成單位消耗成本。【案例】研磨刷材質(zhì)變更某企業(yè)采購(gòu)主管2006年5月在與同行交流時(shí)，發(fā)現(xiàn)對(duì)方氧化皮去除工藝使用碳鋼研磨刷，據(jù)說(shuō)效果不錯(cuò)且價(jià)格很低，而本公司一直使用不銹鋼研磨刷。試驗(yàn)比較以后發(fā)現(xiàn)，用不銹鋼研磨刷。一對(duì)比就發(fā)現(xiàn)，單位成本降低了。于是企業(yè)決定對(duì)研磨刷進(jìn)行變更，變更以后?？梢?jiàn)，通過(guò)這樣的精細(xì)化管理，可以給企業(yè)帶來(lái)效益的提升。項(xiàng) 目單 位現(xiàn)狀改善方案預(yù)期效益實(shí)際效益2005年3月～2006年4月2006年6月2006年7月～12月不銹鋼研磨刷碳鋼研磨刷碳鋼研磨刷種 類350130%格價(jià)元/個(gè)生產(chǎn)數(shù)量萬(wàn)臺(tái)12851231317消耗數(shù)量個(gè)76866433%6410使用壽命臺(tái)/個(gè)總 費(fèi) 用萬(wàn)元單臺(tái)成本元/萬(wàn)臺(tái)%元/萬(wàn)臺(tái)研磨刷材質(zhì)比較圖【案例】電極國(guó)產(chǎn)化的供應(yīng)商決策某生產(chǎn)線的主要工藝是電阻焊，銅電極是必要的也是主要的輔助材料，投產(chǎn)兩年來(lái)一直從日本進(jìn)口，由于采購(gòu)價(jià)格高、使用量大，輔助材料成本一直居高不下，雖然多次要求國(guó)外供應(yīng)商降價(jià)，供應(yīng)商都是象征性地表表態(tài)而已。2006年，公司大力推進(jìn)降成本活動(dòng)，銅電極國(guó)產(chǎn)化被列為該生產(chǎn)線的重點(diǎn)降成本項(xiàng)目，為此，由采購(gòu)、工藝、生產(chǎn)和質(zhì)量等相關(guān)人員組成了跨部門小組，在精心策劃、周密計(jì)劃的基礎(chǔ)上推進(jìn)具體工作。 項(xiàng) 目單位國(guó)外供應(yīng)商A供應(yīng)商B供應(yīng)商電極價(jià)格元/對(duì)使用壽命臺(tái)/對(duì)56892348724628752395修磨次數(shù)次/對(duì)3845平均修模時(shí)間min/次8121315修模工時(shí)人H/對(duì)人工費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)元/（人H）修模成本元/對(duì)壽命周期成本元/對(duì)單位成本元/萬(wàn)臺(tái)100%85%79%60%銅電極成本比較圖這個(gè)工序用到銅電極，銅電極原來(lái)用進(jìn)口電極，價(jià)格很高；現(xiàn)在是國(guó)產(chǎn)化，有ABC三個(gè)國(guó)內(nèi)廠家報(bào)價(jià)。其中A廠商最低，B廠商最高，C廠商居中。如果按照一般的做法，是選擇價(jià)格最低的。但是采用精細(xì)化管理的方法加以分析，就不一樣了。電極送樣來(lái)了以后，單看使用壽命，C的價(jià)格最低，但是綜合起來(lái)看它的使用壽命就不是最低的。因?yàn)樗€要修磨，每一次修磨的時(shí)間、人工費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)，都要算進(jìn)去。綜合算下來(lái)A廠商的電極，。折算成單位成本，每萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)成本C廠商最低，也就是說(shuō)C廠商價(jià)格居中，但是它給單位單臺(tái)產(chǎn)品加工的電極費(fèi)用是最低的。在這種情況下，企業(yè)選擇了一個(gè)中間價(jià)格的供應(yīng)商，但是可以讓它繼續(xù)降價(jià)?！景咐坷@線夾具材質(zhì)變更馬達(dá)定子繞線工序由固定夾具和移動(dòng)夾具在設(shè)備控制下自動(dòng)完成繞線作業(yè)，在“降低馬達(dá)線傷不良率”的質(zhì)量課題改進(jìn)過(guò)程中，質(zhì)量部發(fā)現(xiàn)繞線工序固定夾具的端部定位部分使用鐵質(zhì)材料，這是造成線傷的重要原因之一，為此，質(zhì)量部要求制造部將之換成塑料夾具。制造部經(jīng)過(guò)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用塑料做成的端部定位夾具能夠保證作業(yè)要求，由于塑料的硬度比鐵低、彈性又比鐵高，可大大減少馬達(dá)銅線劃傷的質(zhì)量隱患，但是供應(yīng)商要專門為此開(kāi)發(fā)模具，加上采購(gòu)數(shù)量少，導(dǎo)致塑料夾具的價(jià)格很高，幾乎是鐵質(zhì)夾具的兩倍，出于成本考慮，制造部?jī)?nèi)部對(duì)是否更換成塑料夾具意見(jiàn)不一。通過(guò)數(shù)據(jù)分析，得出的結(jié)論是，塑料夾具的成本要低于鐵質(zhì)夾具，最后決定更換為塑料夾具。項(xiàng) 目單 位二線四線效果夾具種類鐵質(zhì)夾具塑料夾具單 價(jià)元/個(gè)加工數(shù)量萬(wàn)臺(tái)1010消耗數(shù)量個(gè)3725夾具費(fèi)用元%CD效果元更換工時(shí)min11778%更換時(shí)間min/次線傷不良率PPM%單臺(tái)銅線成本元/臺(tái)內(nèi)部質(zhì)量成本元/10萬(wàn)臺(tái)%CD效果總成本元/10萬(wàn)臺(tái)%CD效果元/10萬(wàn)臺(tái)夾具成本比較圖通過(guò)細(xì)化管理把握現(xiàn)狀通過(guò)精細(xì)化管理來(lái)有效地把握現(xiàn)狀，找到改進(jìn)的空間；通過(guò)找差距，同企業(yè)的指標(biāo)目標(biāo)相對(duì)比，以便發(fā)現(xiàn)差距。根據(jù)5M1E的要求，看有沒(méi)有問(wèn)題班組，有沒(méi)有問(wèn)題孩子，然后對(duì)他們進(jìn)行管理和改善。所謂問(wèn)題班組，是指班組這方面的業(yè)績(jī)很差；所謂問(wèn)題孩子，是指這個(gè)員工作業(yè)的問(wèn)題很多，業(yè)績(jī)很差。然后再看看有沒(méi)有問(wèn)題生產(chǎn)線、問(wèn)題設(shè)備、問(wèn)題夾具、問(wèn)題供應(yīng)商、問(wèn)題批次、問(wèn)題方法、問(wèn)題條件等等。圖52 通過(guò)細(xì)化管理把握現(xiàn)狀從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間利用精細(xì)化管理可以幫助企業(yè)有效地把握現(xiàn)狀，同時(shí)發(fā)現(xiàn)改進(jìn)空間，做到橫向有優(yōu)勢(shì)，縱向有進(jìn)步。這是通過(guò)細(xì)化管理，可以達(dá)到的好的效果。細(xì)化到用5M1E進(jìn)行管理，然后橫向縱向進(jìn)行比較，進(jìn)行單臺(tái)管理、單時(shí)管理、比例管理，這時(shí)就可以謀求最精了，即對(duì)Y謀求最精。找出課題以后，找到切入點(diǎn)：重點(diǎn)系列、重點(diǎn)型號(hào)、重點(diǎn)班組，并對(duì)這些方面進(jìn)行改善。改善的目標(biāo)是什么呢？就是要達(dá)到目標(biāo)，要超越正常的水平，要達(dá)到內(nèi)部標(biāo)桿，外部標(biāo)桿，或者達(dá)到歷史的最好業(yè)績(jī)，要謀求業(yè)績(jī)的穩(wěn)定，還要有挑戰(zhàn)性，同時(shí)還要謀求建立新的標(biāo)桿。要通過(guò)這個(gè)方法找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)，不斷挖掘，做細(xì)做精持續(xù)改善。圖53 從細(xì)化管理中發(fā)現(xiàn)改善空間第六講 細(xì)化管理方法：數(shù)字化推移管理建立統(tǒng)計(jì)渠道，完善神經(jīng)末梢要進(jìn)行數(shù)字化的推移管理，當(dāng)然就要用到統(tǒng)計(jì)工具。前面講到，精細(xì)化管理的對(duì)象包括目標(biāo)QCDSF，也包括管理要素5M1E。在進(jìn)行管理的時(shí)候，首先是圍繞目標(biāo)來(lái)管理現(xiàn)場(chǎng)六大管理要素，這個(gè)目標(biāo)就是制定了有競(jìng)爭(zhēng)力的指標(biāo)目標(biāo)以后，必須去衡量現(xiàn)狀。比如，一個(gè)人工時(shí)要生產(chǎn)多少件產(chǎn)品，這是一個(gè)指標(biāo)。但這一個(gè)效率指標(biāo)現(xiàn)狀如何呢？這就必須有一個(gè)統(tǒng)計(jì)渠道去衡量它，也就是要建立統(tǒng)計(jì)渠道，統(tǒng)計(jì)渠道是獲取績(jī)效指標(biāo)現(xiàn)狀的途徑和方法，有效的統(tǒng)計(jì)渠道能快速、準(zhǔn)確、及時(shí)、動(dòng)態(tài)地取得相關(guān)指標(biāo)的實(shí)際水平，數(shù)字化地反映企業(yè)績(jī)效狀況。建立這個(gè)指標(biāo)，經(jīng)常會(huì)用到一些方法，比如質(zhì)量管理中用到的P管理圖，通過(guò)這個(gè)P管理圖，就可以按項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。圖61 質(zhì)量統(tǒng)計(jì)渠道——P管理圖細(xì)化管理對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道的要求是：抓住重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵，推動(dòng)改善。從管細(xì)到管精對(duì)統(tǒng)計(jì)渠道提出了要求：必須要有完善的統(tǒng)計(jì)渠道，這種統(tǒng)計(jì)渠道就像管理的神經(jīng)末梢，它能夠伸到一線，伸到班組，伸到每個(gè)員工，伸到每一個(gè)班次、每一個(gè)時(shí)段。具體包括：◆ 細(xì)化管理X（5M1E）包括：不同班組/人員、不同設(shè)備/生產(chǎn)線、不同供應(yīng)商/批次材料、不同工藝/條件、不同作業(yè)環(huán)境、單位成本管理、壽命周期成本管理◆ 細(xì)化管理Y（QCDSF）不同時(shí)間、不同系列、5M1E分層、單位成本管理、壽命周期成本管理建立推移管理體系建立了統(tǒng)計(jì)渠道以后，就把相關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)放到了推移管理體系當(dāng)中。推移管理就是利用時(shí)序圖看看某一個(gè)績(jī)效指標(biāo)，隨著時(shí)間的推移而發(fā)生的變化。把數(shù)據(jù)放到推移管理體系當(dāng)中，就生成推移管理的曲線，企業(yè)就可以把握這一個(gè)指標(biāo)的達(dá)到程度如何、波動(dòng)如何、趨勢(shì)如何，就可以對(duì)它進(jìn)行對(duì)比分析，建立一種對(duì)比的體制，從而找到課題的改善，推動(dòng)精益化改善?！景咐磕称髽I(yè)的推移管理體系這是一個(gè)企業(yè)的推移管理體系，是它的第二分廠的經(jīng)營(yíng)報(bào)告，請(qǐng)看它的銷售推移表。通過(guò)這些結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)可以看到，銷售的結(jié)果總是超過(guò)目標(biāo)。但是從它的結(jié)構(gòu)構(gòu)成來(lái)看，雖然銷售業(yè)績(jī)整體遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)目標(biāo)，但是也有個(gè)別產(chǎn)品是沒(méi)有超過(guò)目標(biāo)的；有的銷售部門是超過(guò)計(jì)劃的，也有銷售部門是沒(méi)有超過(guò)計(jì)劃的。但總的看是超過(guò)計(jì)劃的。從中可以發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)的變化趨勢(shì)，發(fā)現(xiàn)各個(gè)部門銷售業(yè)績(jī)達(dá)到的情況，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)過(guò)程中不同的產(chǎn)品在市場(chǎng)需求中的一些變化，可見(jiàn)利用這樣的一些方法，可以動(dòng)態(tài)地把握現(xiàn)狀。所以應(yīng)該把這種推移管理的方法用到企業(yè)的工序質(zhì)量管理中。圖1 銷售推移表圖2 三點(diǎn)焊接不良三點(diǎn)焊接不良的推移圖是1到12月，目前已經(jīng)到9月份。圖中一條線表示2003年的業(yè)績(jī)；平行的水平線，是2004年的目標(biāo)；有結(jié)合點(diǎn)的生產(chǎn)線，是2004年的實(shí)際業(yè)績(jī)結(jié)果。前面3個(gè)月，不良率比去年同期都要低，而2月、3月是一個(gè)變壞的趨勢(shì)，在趨勢(shì)中，1線2線都在變壞，特別是2線的趨勢(shì)非常不好，它變動(dòng)的程度非常大，惡化的程度很高，因此重點(diǎn)要抓2線。在抓2線不良率時(shí)，可以利用餅狀圖、排列圖找到造成不良率大幅度升高的原因？通過(guò)餅狀圖可以發(fā)現(xiàn)，起伏不良、受付不良和氣孔不良是是造成不良率大幅升高的主要原因，要把不良率降下來(lái)，就必須使這三大不良整體降下來(lái)?？梢?jiàn)，這種推移管理可以帶給人們很多分析的方向，也帶給人們很多改進(jìn)的方向。建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的體制通過(guò)建立推移管理體系，從而建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的機(jī)制?！景咐磕称髽I(yè)的組裝線不良率推移表接下來(lái)看一個(gè)圖形，這個(gè)圖形是某一條生產(chǎn)線，這條生產(chǎn)線的兩個(gè)班分別是一班和二班，白班和晚班，看它們不良率推移的情況。從推移的情況來(lái)看，不良率的目標(biāo)只是2000PPM，通過(guò)數(shù)據(jù)變成的圖形就會(huì)發(fā)現(xiàn)：一班不達(dá)標(biāo)，二班達(dá)標(biāo)；從波動(dòng)情況來(lái)看，一班波動(dòng)大，二班比較平穩(wěn)；從趨勢(shì)來(lái)看，一班趨勢(shì)很好，雖然波動(dòng)很大，但是波幅在降低，而且在趨近目標(biāo)。二班趨勢(shì)也很好，不良率穩(wěn)步降低。從這個(gè)圖中就可以找到一些對(duì)策。一班雖然趨勢(shì)是好的，但它不達(dá)標(biāo)，而且波動(dòng)這么大，到底是什么原因？通過(guò)分析，如果是一班的技術(shù)力量比較薄弱，可以從二班抽一個(gè)人去支援，從一班抽一個(gè)人到二班去學(xué)習(xí)，這樣，就可以把二班的經(jīng)驗(yàn)覆蓋到一班。圖1 組裝線不良率推移表圖2 總裝線氣密不良檢查結(jié)果推移圖展現(xiàn)的是每周禮拜一到周六六天的推移，已經(jīng)細(xì)化到以天為單位，但以天為單位還不夠，還要建立時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的體制，一定要做到以小時(shí)為單位，甚至以每分每秒為單位，精細(xì)化管理要達(dá)到這種程度。通過(guò)分析可以看出，一線在8:009:00這個(gè)時(shí)段不良率明顯高于正常標(biāo)準(zhǔn)，那么，在線檢查人員就要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，及時(shí)解決。將績(jī)效管理細(xì)化到全員精細(xì)化管理，通過(guò)推移管理體系，通過(guò)精細(xì)化管理的設(shè)計(jì)，實(shí)際上可以做到時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比，然后防微杜漸，防范于未然。所以一定要把推移管理的體系和統(tǒng)計(jì)渠道建立起來(lái)，形成一種時(shí)時(shí)與目標(biāo)對(duì)比的機(jī)制，同時(shí)還要將績(jī)效管理細(xì)化到全員。怎么將其細(xì)化到全員呢？公司的目標(biāo)制定后要分解到部門，形成部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI；部門業(yè)績(jī)指標(biāo)分解到班組，班組還要分解到個(gè)人。因?yàn)楹芏鄻I(yè)績(jī)指標(biāo)就是跟幾個(gè)關(guān)鍵工