【正文】 年業(yè)績的一個反省和總結(jié)?！景咐磕称髽I(yè)生產(chǎn)部門年度活動計劃某企業(yè)2008年的目標(biāo)是一個中期戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣，就引導(dǎo)企業(yè)的各級干部將管理的重點、資源的重點分配在對公司最重要的項目上面。在制定工作計劃的過程中，要善于運用權(quán)重來進行資源分配的引導(dǎo)。企業(yè)年度目標(biāo)的選擇決定了企業(yè)的資源配置，也決定了部門和班組、個人的關(guān)注重點，對目標(biāo)分解和目標(biāo)支撐起著至關(guān)重要的指引作用。要將外部競爭壓力傳遞到內(nèi)部，就必須選擇指標(biāo)，如果這個目標(biāo)有競爭力，那就把競爭性的要求傳遞給內(nèi)部了。同時，企業(yè)產(chǎn)品的系列增加。圖32 滿負(fù)荷生產(chǎn)能力（月產(chǎn)）圖33 2006年度降成本活動總攬圖34 2006年度降低材料成本的主要對策圖35 中國材料的全球活用高處著眼，細(xì)處著手通過分析市場、客戶分析來關(guān)注內(nèi)部管理，高處著眼，細(xì)處著手，眼睛盯著市場，功夫下在現(xiàn)場。然后，企業(yè)在每一個方面確定了具體降低的比例，再將目標(biāo)分解下來，作為各個部門的工作重點。另一方面，就是要降低成本。要使企業(yè)干部成為有競爭意識和客戶意識的管理型干部，這個管理型干部要能夠站在企業(yè)的高度，將本部門的工作同企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)合起來、連接起來，將局部與整體聯(lián)系起來，同時在這個過程中明確自己部門的工作要求，從而將著力點放到最有效的位置上。某企業(yè)為了明確責(zé)任，在生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)設(shè)立了產(chǎn)品聯(lián)絡(luò)員，專門負(fù)責(zé)各環(huán)節(jié)產(chǎn)品的交接工作。企業(yè)要建立內(nèi)部客戶觀念，只有本工序做好了，下工序才能夠把產(chǎn)品做好，質(zhì)量才有保障?！蓖瑯拥牡览?，企業(yè)對客戶也是一樣的。公司不僅希望得到對公司滿意的客戶，同時也希望獲得優(yōu)質(zhì)客戶。了解主要客戶的基本情況及客戶對產(chǎn)品的主要要求。了解產(chǎn)品將提高員工的知識含量，培養(yǎng)員工的鉆研精神和敬業(yè)精神。由此可見制造型企業(yè)的內(nèi)部干部，其實是相對封閉的。這個企業(yè)的產(chǎn)品從2002年到2006年的發(fā)展趨勢是，產(chǎn)品構(gòu)成中以UV和W三種傳統(tǒng)系列產(chǎn)品為主，在出口產(chǎn)品中，新技術(shù)含量比較高的是YZ兩種，環(huán)保節(jié)能系列產(chǎn)品快速增長。【案例】某企業(yè)2006年的市場分析與經(jīng)營方向某企業(yè)在2006年的環(huán)境分析中認(rèn)為：1．市場逐步擴大，預(yù)計2006年國內(nèi)銷售將達(dá)到2300萬臺，出口將達(dá)到1900萬臺，其中，國內(nèi)銷售：2003年市場需求激增，2008年奧運會前持續(xù)增長；出口銷售：2003年快速增長，2004年以后因增值稅返稅率下降等原因企業(yè)平穩(wěn)增長。企業(yè)再將壓力向下分解，看不良產(chǎn)品是哪一些，是哪個部門生產(chǎn)的，要在哪些部門找原因。企業(yè)的目標(biāo)管理體系僅僅是由上往下分解是不夠的，還需要每一個下級單位根據(jù)上一級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)去找到更細(xì)化的指標(biāo)，體現(xiàn)出由下往上支撐的過程。根據(jù)中期戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到年度經(jīng)營目標(biāo)，年度經(jīng)營目標(biāo)再往下分解就會得到部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（簡稱KPI）。戰(zhàn)略是企業(yè)中長期的一些策略、想法和方向，而戰(zhàn)略目標(biāo)是這個戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，它會體現(xiàn)在很多的具體指標(biāo)上面。VOC是指客戶的聲音，就是客戶的需求在哪里、客戶滿意的要求在什么地方；VOB是指老板的聲音，就是老板對投資回報的期望、對企業(yè)中長期發(fā)展的要求。第三講 細(xì)化管理方法：面向市場抓內(nèi)部改善使內(nèi)部管理服務(wù)于市場競爭力提升一個企業(yè)的內(nèi)部管理、精細(xì)化管理必須服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升。如果沒有數(shù)字，那么人們找到的管理對策一定是不可靠的、不持久的，所以要實現(xiàn)數(shù)字化的管理。價值工程的核心是通過價值分析，找到提高價值的方法，即什么樣的功能和成本之間的關(guān)聯(lián)性能夠使最終價值最大化。管理技術(shù)又包括三個方面：◆ 工業(yè)工程技術(shù)工業(yè)工程技術(shù)的重點是幫助企業(yè)提高企業(yè)運作的整體效率，日本企業(yè)管理界稱之為鏈接技術(shù)。工藝技術(shù)就是產(chǎn)品的實現(xiàn)技術(shù)?！?跨部門的協(xié)同作戰(zhàn)有跨部門的協(xié)同合作，才能推進精細(xì)化管理，因為所有的精細(xì)化會涉及到各個職能部門?！?充分的外部信息和開放的內(nèi)部信息要管細(xì)，就必然需要很多數(shù)據(jù)。細(xì)就是細(xì)致化管理，精就是績效提高，達(dá)到精益化改善，精到有競爭力。圖22 精細(xì)化管理服務(wù)于市場競爭力提升【圖解】制造型企業(yè)都是通過賣產(chǎn)品以及附著的服務(wù)來獲得銷售額、獲得利潤的，所以精細(xì)化管理首先要通過質(zhì)量改進、效率提升、降低成本、現(xiàn)場5S、安全管理、體系維護來提高產(chǎn)品的競爭力，再提高企業(yè)的市場競爭力，滿足客戶的要求（質(zhì)量、價格、交貨期、環(huán)保、技術(shù)法規(guī)等），滿足老板的期待（利潤、安全、占有率、資產(chǎn)利用率、競爭力等）?！?Delivery（交貨期）① 抓住時機，及時滿足顧客需要；② 足夠短的生產(chǎn)周期；按時交貨，瞬時響應(yīng)市場。企業(yè)要追求Y，就要有效管理X，因為X是影響Y的輸入要素。從這個原理出發(fā)，所有直接服務(wù)于改變產(chǎn)品物料的形狀、尺寸、性質(zhì)、狀態(tài)，最終改變產(chǎn)品功能的工作，都是增值的工作?！咀詸z1—1】 請閱讀下面一段材料，然后回答問題。2．嚴(yán)格禁止整根焊條丟棄的現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一支罰款6元。所謂管理含量是指生產(chǎn)技術(shù)不是特別復(fù)雜，但對管理的要求很高，需要有管理含量。精細(xì)化管理有技術(shù)含量，也有管理含量。從國內(nèi)目前的情況來看，大部分的行業(yè)都還沒有掌握核心技術(shù)，這些核心技術(shù)還是主要掌握在西方發(fā)達(dá)國家的核心企業(yè)手里。研究發(fā)現(xiàn)，做得不好的企業(yè)，核心能力不強；做死了的企業(yè)，基本能力不強。所以在全球一體化環(huán)境下經(jīng)營的制造型企業(yè)，精細(xì)化的制造管理成為必然。那么，當(dāng)人工成本不再是我國的比較優(yōu)勢時，全球制造中心的第四次大轉(zhuǎn)移就不可避免。從中可以看出：歐洲、美國和日本等地的世界級品牌的發(fā)展都經(jīng)歷了三大階段：◆ 第一，OEM階段諸多世界級品牌企業(yè)都是起源于OEM階段，也就是原始設(shè)備（產(chǎn)品）制造商階段。從20世紀(jì)90年代中期開始，全球制造中心開始由日本大面積轉(zhuǎn)移到中國。為實施精細(xì)化管理而投入的管理成本，是預(yù)防成本。圖11 質(zhì)量成本變化曲線【圖解】當(dāng)預(yù)防成本投入不足時，鑒定成本將會很高，而失敗成本則會非常高；當(dāng)預(yù)防成本增加時，鑒定成本和失敗成本會隨之逐步降低；當(dāng)預(yù)防成本持續(xù)增加到一定程度并維持在一定水平時，質(zhì)量保證能力將大大提高，此時鑒定成本和失敗成本將大幅度降低，其中鑒定成本可以逐步趨近于零，失敗成本雖然難以為零，但已經(jīng)非常小。質(zhì)量成本內(nèi)部、質(zhì)量成本和質(zhì)量管理之間存在著一定的關(guān)系。② 鑒定成本鑒定成本是指對產(chǎn)品或服務(wù)進行檢測所發(fā)生的費用，如來料檢驗、過程檢驗、成品檢驗、性能實驗、產(chǎn)品認(rèn)證、質(zhì)量評審等。所以，企業(yè)質(zhì)量發(fā)展水平、管理水平的最高境界就是用質(zhì)量成本來管理質(zhì)量。當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定程度時，只有通過完善管理系統(tǒng)才能確保低成本和快速應(yīng)變的優(yōu)勢，否則不但難以支持快速擴張，甚至難以確保正常運作和正常的盈利能力。所以管理半徑的概念也說明企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期有一種方法，快速抓住市場，把產(chǎn)品做出來，交給客戶。精英團隊不僅具備有效管理5M1E（人、機、料、法、環(huán)、測）六大要素，還必須具備三個方面的能力，這也是企業(yè)快速擴張對職業(yè)經(jīng)理的三大要求：◆ 第一，必須能創(chuàng)業(yè)績，就是實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)；◆ 第二，必須能夠帶隊伍，就是培養(yǎng)人才、善用人才；◆ 第三，必須能傳播文化，就是把企業(yè)的經(jīng)營理念、行為準(zhǔn)則、核心的價值帶到新的領(lǐng)域當(dāng)中。美國的戰(zhàn)略管理專家經(jīng)過研究提出，當(dāng)今社會，企業(yè)快速發(fā)展所依賴的模式必須具備三大競爭優(yōu)勢：◆ 差異化差異化優(yōu)勢主要由企業(yè)營銷系統(tǒng)、技術(shù)開發(fā)系統(tǒng)的能力決定。企業(yè)的快速擴張首先需要有一個好的模式。中國企業(yè)如何免蹈“一做就大、一大就亂、一亂就死”的覆轍，企業(yè)的基礎(chǔ)管理至關(guān)重要。從這幾年的發(fā)展情況來看，國內(nèi)很多企業(yè)并不是缺少發(fā)展的機會。“世界工廠”使中國企業(yè)快速發(fā)展，并有機會參與全球競爭，成為全球化產(chǎn)業(yè)鏈中的一個重要環(huán)節(jié)。，免蹈發(fā)展覆轍成長型企業(yè)的最大敵人不是市場競爭，也不是產(chǎn)品創(chuàng)新，而是企業(yè)自己。這種難以模仿的能力能為企業(yè)帶來超過平均水平的利潤，它主要存在于企業(yè)的老板、企業(yè)的核心經(jīng)營團隊身上。三個人是指企業(yè)的精英團隊，三本書是指企業(yè)的模式。精英團隊是傳播文化、運用機制開疆辟土的重要保證，他們可以把原有的模式、優(yōu)勢帶到新擴展的企業(yè)。管理變革就意味著當(dāng)企業(yè)在一定規(guī)模上超速發(fā)展時，原來創(chuàng)業(yè)的一套做法就可能成為企業(yè)的障礙，創(chuàng)業(yè)功臣如不適應(yīng)變革就會成為企業(yè)發(fā)展的絆腳石。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小時，即便發(fā)展速度比較快，在成本可以承受的情況下，也可以以效率抓住發(fā)展機會。質(zhì)量成本分析是人們在企業(yè)質(zhì)量管理實踐中逐步形成和發(fā)展起來的一種分析方法，它從質(zhì)量保證和質(zhì)量失敗的代價入手，探求以最少的投入來取得最大的經(jīng)濟效益，是質(zhì)量管理必不可少的重要工具。質(zhì)量控制成本包括：① 預(yù)防成本預(yù)防成本是指為預(yù)防成品或服務(wù)產(chǎn)生缺陷而發(fā)生的費用，如進行質(zhì)量培訓(xùn)、質(zhì)量改善、質(zhì)量保證等。② 外部失敗成本外部失敗成本是指由于質(zhì)量問題導(dǎo)致市場或客戶發(fā)生問題的對應(yīng)費用，如質(zhì)量索賠、折扣損失、退貨損失等。◆ 質(zhì)量成本和質(zhì)量管理之間的關(guān)系質(zhì)量成本和質(zhì)量管理之間的關(guān)系情況可見圖11。從這個角度來看精細(xì)化管理，如果企業(yè)精細(xì)化管理不足，付出的將是大量的鑒定失敗成本。后來全球制造中心由歐洲轉(zhuǎn)移到美國、再由美國轉(zhuǎn)移到日本。可以看到，歐洲、美國和日本雖然已不是全球制造業(yè)的中心，但是它們的經(jīng)濟一樣可以維持繁榮、維持穩(wěn)定、可持續(xù)的發(fā)展?！杀容^優(yōu)勢轉(zhuǎn)向培養(yǎng)競爭力中國僅是憑較低的人工成本成為“世界工廠”，大都是粗放型管理。國內(nèi)企業(yè)早期的低成本比較優(yōu)勢已經(jīng)逐步喪失，只有全面提升競爭力，依靠競爭力參與國際化競爭，企業(yè)才能確保生存和發(fā)展。一個企業(yè)的系統(tǒng)競爭力包括核心競爭力和基礎(chǔ)競爭力兩大方面。盈利模式的設(shè)計，主要由企業(yè)的核心經(jīng)營團隊來掌握；而核心技術(shù)又包括產(chǎn)品技術(shù)和工藝技術(shù)。精細(xì)化管理是加強基礎(chǔ)競爭力的必由之路在企業(yè)的運作當(dāng)中，精細(xì)化管理是加強基礎(chǔ)競爭力的必由之路。信息技術(shù)能夠使企業(yè)的精細(xì)化管理如虎添翼。精細(xì)化管理的一些做法是：◆ 人走燈滅◆ 杜絕跑冒滴漏◆ 嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)【案例】從焊絲頭抓起，降低單位產(chǎn)品CO2焊絲消耗量某企業(yè)生產(chǎn)部為了有效地杜絕生產(chǎn)一線的浪費現(xiàn)象，從2004年9月10日起對焊絲、焊條進行專項檢查和考核，他們規(guī)定：1．使用后丟棄的焊條長度不能超過5厘米，否則每支罰款3元。通過這個案例可以發(fā)現(xiàn)，精細(xì)化管理是有管理含量和技術(shù)含量的，不是很簡單的東西。你看了上面的案例后，對這種管理手段有什么想法？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1－1制造管理的目標(biāo)和對象企業(yè)增值的基本原理：制造型企業(yè)之所以能夠創(chuàng)造價值，是因為企業(yè)通過加工，改變了物料的形狀、尺寸、性質(zhì)、狀態(tài)，最終改變了產(chǎn)品功能，滿足了客戶的需要。業(yè)績結(jié)果的管理是針對制造管理的五大目標(biāo)：質(zhì)量、成本、交貨期、安全、柔性，在這里統(tǒng)稱為Y；前端因素的管理是針對制造管理的六大管理要素：人、機、料、方法、測量系統(tǒng)、環(huán)境，在這里統(tǒng)稱為X。◆ Cost（成本）① 通過有效管理，把顧客的負(fù)擔(dān)降到最低程度；② 通過降低成本減少顧客負(fù)擔(dān)；③ 通過提高技術(shù)含量和服務(wù)質(zhì)量來提高對顧客的附加價值?！?Man（人）◆ Machine（機器）◆ Material（物料）◆ Method（方法）◆ Measurement（測量）◆ Environment（環(huán)境）精細(xì)化管理服務(wù)于市場競爭力提升精細(xì)化管理最終要服務(wù)于企業(yè)市場競爭力的提升，即企業(yè)的管理從管細(xì)到管精，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品競爭力的提高上。精細(xì)化管理就是通過管細(xì)達(dá)到管精。實施精細(xì)化管理的基本條件實施精細(xì)化管理必須具備一定的條件：◆ 企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的規(guī)模以后，就不足以滿足快速交貨、快速高效、快速應(yīng)變的競爭條件。◆ 強有力的技術(shù)支持企業(yè)實行精細(xì)化管理，必須有產(chǎn)品技術(shù)、工藝技術(shù)、管理技術(shù)和信息技術(shù)的支持。產(chǎn)品技術(shù)中又分為以下兩類：◆ 核心技術(shù)◆ 基本技術(shù)企業(yè)如何將產(chǎn)品做出來，要依靠工藝技術(shù)。這就是管理技術(shù)的問題?！?價值工程價值工程的前身叫價值分析，是1947年由通用電器的采購主管邁爾斯在工作過程中發(fā)現(xiàn)的一種工作方法，最后演變成價值分析和價值工程，變成了一門系統(tǒng)的學(xué)科。也就是說，統(tǒng)計技術(shù)告訴人們：要用數(shù)字來工作。所以，信息技術(shù)在企業(yè)制造管理過程中非常受重視。美國企業(yè)管理界稱之為VOC和VOB。將外部壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)管理體系，簡單的說，就是企業(yè)的決策層根據(jù)市場環(huán)境分析制定的企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的目標(biāo)管理體系是自上而下分解，自下而上支撐的。如果指標(biāo)選擇、目標(biāo)選擇具備橫向競爭力，那么就是把外部的競爭壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部來了。根據(jù)發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)接受了客戶的要求，然后將外部壓力傳遞到內(nèi)部。關(guān)注市場，建立競爭意識所謂關(guān)注市場，是要了解所在行業(yè)的全球狀況，不能只看局部的、國內(nèi)的，因為企業(yè)已經(jīng)參與全球化的分工，所以要了解：◆ 所在行業(yè)的全球市場狀況；◆ 行業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及其市場狀況；◆ 所在行業(yè)的發(fā)展趨勢；◆ 本企業(yè)在行業(yè)中的位置；◆ 本企業(yè)的目標(biāo)客戶；◆ 主要競爭對手的情況。3．對所在行業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展趨勢進行分析。所以，通過這樣的分析以后，就找準(zhǔn)了2006年的經(jīng)營管理重點主要是三大方面：第一是加強技術(shù)開發(fā)和新產(chǎn)品的推廣；第二是加大降低成本的力度，特別是價格競爭行為已成為顯著特點，需要利用規(guī)模優(yōu)勢來加大降低成本的力度；第三要運用價值工程降低新產(chǎn)品成本，也就是說，已經(jīng)涉及到產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)分析，包括明星類的產(chǎn)品、現(xiàn)金流類的產(chǎn)品、問題類的產(chǎn)品和瘦狗類的產(chǎn)品，不同的產(chǎn)品重點是不一樣的，就應(yīng)采取不同的管理策略。了解產(chǎn)品和客戶才