【正文】 中，區(qū)分度不大正常的評(píng)估結(jié)果分布應(yīng)該是橄欖型，中間大兩頭小。但在實(shí)踐中，由于評(píng)估往往與獎(jiǎng)勵(lì)或者晉升相聯(lián)系，一些主管出于個(gè)人感情或者本人利益的考慮，對(duì)本部門的員工評(píng)估實(shí)行無區(qū)分性打分，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果趨中，不能區(qū)分員工業(yè)績的好壞，這樣就會(huì)導(dǎo)致評(píng)估流于形式。針對(duì)趨中之勢，首先應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)主管的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到評(píng)估的重要性；其次，實(shí)行強(qiáng)制分布的考核方法；再次，說明考核的目的，強(qiáng)調(diào)考核對(duì)于個(gè)人發(fā)展的重要性，而不僅僅只用于獎(jiǎng)勵(lì)；最后，還要加強(qiáng)對(duì)主管人員的考核。 “暈輪效應(yīng)”所謂暈輪效應(yīng)是指在他人的某種特殊表現(xiàn)突出時(shí)，印象深刻，由此引起對(duì)其他特征的忽視，從而產(chǎn)生以點(diǎn)概面的現(xiàn)象。這種情況猶如大風(fēng)前的月暈逐步擴(kuò)散，形成一個(gè)更大的光環(huán)，故稱之為暈輪效應(yīng)，也叫光環(huán)效應(yīng)。這是人際知覺中的一種普遍的心理現(xiàn)象：如果認(rèn)識(shí)到一個(gè)人具有某種突出的優(yōu)點(diǎn)，就認(rèn)為其他方面都好，這個(gè)人就被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，即“以俊遮丑”；相反，如果認(rèn)識(shí)到一個(gè)人具有某種突出的缺點(diǎn)，這個(gè)人就被一種消極否定的光環(huán)籠罩，認(rèn)為其他方面都不好，即“以丑遮俊”。暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生是由于某一品質(zhì)的信息量大，其他品質(zhì)的信息量小，導(dǎo)致刺激強(qiáng)弱程度不同造成的。這種心理效應(yīng)的危害是一葉障目，以偏概全?！敖蛐?yīng)”所謂近因效應(yīng)是指在人際溝通過程中，知覺對(duì)象最近給人留下的印象。例如，某人本來工作挺積極，表現(xiàn)很好，而最近工作出了差錯(cuò)，由于近因效應(yīng)的作用，有些人容易只看到眼前的表現(xiàn)，對(duì)他作出表現(xiàn)差的評(píng)價(jià)。再如，一個(gè)平時(shí)表現(xiàn)一般的人，突然做了一件好事，有些人往往會(huì)對(duì)其刮目相看，并肯定他以往的一貫表現(xiàn)。這種人際知覺的一左一右，均是近因效應(yīng)的典型表現(xiàn)。這種偏差的產(chǎn)生有兩個(gè)條件：一是“近因”與“遠(yuǎn)因”相比，一般地說，客觀上對(duì)人的刺激要強(qiáng)一些，給人留下的印象清晰，會(huì)沖淡過去所獲得的有關(guān)印象；二是從主觀上說，接受刺激的主體在已有的生活體驗(yàn)中，對(duì)特有的“近因”看得比較重，接受這種“近因”刺激的靈敏度比較高。近因效應(yīng)往往掩蓋甚至否定對(duì)一個(gè)人的一貫了解，從而影響對(duì)他人的全面認(rèn)識(shí)?！皩?duì)比偏誤”一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來評(píng)價(jià)部屬，在這種情況之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬對(duì)于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部屬而言卻不甚公平。第11講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理實(shí)施的工具（三）【本講重點(diǎn)】（上） “暈輪效應(yīng)”、“近因效應(yīng)“和“對(duì)比偏誤”的產(chǎn)生都與人的認(rèn)識(shí)習(xí)慣有關(guān)，因此，在考核中要特別注意。具體而言，可以通過以下方法來防止此類情況的發(fā)生。加大考核的頻率現(xiàn)在很多公司一般一年考核兩次，這樣往往會(huì)導(dǎo)致主管人員因?qū)ο聦傩袨榈倪z忘而產(chǎn)生上述效應(yīng)。如果加大考核頻率，按月或季來考核，將能有效地避免此類事情的發(fā)生。為了降低成本可以采用小考和大考相結(jié)合的方式。記錄員工的日常關(guān)鍵行為主管人員還可以通過對(duì)員工日常關(guān)鍵行為的書面記錄，增加對(duì)員工行為信息的掌握，來防止此類效應(yīng)的產(chǎn)生。建立較為全面的評(píng)估指標(biāo)，多角度評(píng)估員工績效評(píng)估中之所以出現(xiàn)對(duì)員工的片面認(rèn)識(shí)，很大程度上是因?yàn)樵u(píng)估者只注重一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，所以建立較為全面的評(píng)估指標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行多角度評(píng)估，可以在很大程度上避免這些問題。制定完善的評(píng)估程序，嚴(yán)格按程序進(jìn)行績效評(píng)估應(yīng)該包括以下幾個(gè)重要步驟：首先，加強(qiáng)對(duì)主管的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自己與下屬的區(qū)別；其次，要讓主管與下屬通過溝通，建立雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)；再次，考核時(shí)要在考慮到實(shí)際情況的同時(shí)，嚴(yán)格按照所定目標(biāo)進(jìn)行。建立績效管理委員會(huì)績效管理委員會(huì)是由企業(yè)高層或者企業(yè)的獨(dú)立董事或顧問來構(gòu)成。績效管理委員會(huì)具體負(fù)責(zé)考核結(jié)果的審核和較高層面考核結(jié)果的平衡，特別是在采用強(qiáng)制百分比分配法進(jìn)行考核的情況下。善于傾聽作為一名主管，首先應(yīng)該是個(gè)很好的傾聽者，這對(duì)于績效評(píng)估非常重要。首先你要給下屬表達(dá)的機(jī)會(huì)，這既是一種激勵(lì)，也是你了解他業(yè)績的手段。作為一個(gè)善于傾聽者，首先要學(xué)會(huì)沉默，對(duì)于員工的談?wù)撘屑?xì)地傾聽，而不是打斷他們，為他們的埋怨辯解。在傾聽的同時(shí)要善于用肢體語言表示認(rèn)可或同情；其次，還要表示自己重視他們的訴說，要用眼睛注視著對(duì)方，自己的表情要與訴說者的心情保持一致；最后，要給訴說者以認(rèn)可或者答復(fù)。善于發(fā)問與下屬談話的時(shí)候，發(fā)問的作用很大。只有通過提問，才能獲得你所需要的信息，才能更清楚地認(rèn)識(shí)對(duì)方。提問的方式很多，有肯定法，即以肯定句發(fā)問；否定法，即用否定句發(fā)問；有選擇法，即以二選一或三選一的方式獲知對(duì)方的態(tài)度；開放法，用可任意回答的問題發(fā)問?？傊槍?duì)當(dāng)時(shí)的情景，以及你需要獲得的信息來發(fā)問，引導(dǎo)對(duì)方積極思考。學(xué)會(huì)換位思考很多管理者都具有基層工經(jīng)驗(yàn)，因此對(duì)于下屬的心理有較好的認(rèn)識(shí)，在績效評(píng)估過程中，要善于站在員工的角度思考問題，并采取相應(yīng)的措施加以解決，讓員工以正確的態(tài)度、開放的心態(tài)參與績效評(píng)估。注重雙向溝通雙向溝通不僅可以制定雙方認(rèn)可的績效目標(biāo)，而且可以使評(píng)估雙方通過交流互相理解，從而以積極的態(tài)度參與評(píng)估，同時(shí)可以使主管獲得更多的信息，以便全面、客觀地評(píng)估下屬。比如可以通過開例會(huì)的方式獲得評(píng)估所需的信息。通過例會(huì)，可以記錄員工上一階段的工作內(nèi)容和成績，還可以使主管更加了解員工的特長，以便給員工進(jìn)一步分工，從而提高績效。例會(huì)還可以使員工們互相了解，從而增加合作的機(jī)會(huì)。開例會(huì)時(shí)還應(yīng)該選擇合適的時(shí)間，一般選在上午11點(diǎn)鐘左右開，因?yàn)榇蠹叶家コ燥垼远枷雺嚎s時(shí)間，這樣效率就會(huì)提高?！景咐客ㄟ^正確的方式，去買好西瓜買西瓜是我們生活中的常事，但是不同的人買西瓜的方式不同。很多人不管自己是否懂得挑選西瓜的技巧，都喜歡親自拍拍、挑挑。結(jié)果可想而知，有的靠運(yùn)氣買了一個(gè)好的，但大多都不太走運(yùn)。正確的方式是什么呢？自己使用正確的評(píng)估方法來控制，讓賣瓜人來幫助挑選。對(duì)于買瓜人而言，識(shí)別西瓜不是他們的長項(xiàng)，相反，是賣瓜人的長項(xiàng)。因此，應(yīng)該讓賣瓜人挑選西瓜，但是作為買瓜人應(yīng)該防止因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的欺騙行為。這時(shí)可以設(shè)置一個(gè)考核方法，比如說：“今天我不跟你還價(jià)了，但你給我挑的西瓜假如不是我想要的話，那我就不要了，你留著自己吃吧?！边@樣，賣瓜人就有了壓力，不僅不會(huì)欺騙你，反而會(huì)認(rèn)真地幫你挑。用此種方法挑的瓜，十有八九是你想要的。此案例給我們的啟示是：作為老板、主管，你不一定什么都懂，更不會(huì)是樣樣精通，但是你可以把要求提出來，讓員工去做，然后通過考核來控制就可以了。這也表明了雙向溝通對(duì)于考核的重要性。建立信賴關(guān)系通過溝通，雙方有了更深入的了解，雙方對(duì)績效目標(biāo)達(dá)成了一致的共識(shí)，對(duì)考核的目的有了客觀的認(rèn)識(shí)。通過這些過程，雙方可以逐步地建立互相信賴的關(guān)系，而這種關(guān)系是進(jìn)一步提升評(píng)估效果的基礎(chǔ)。以解決問題為導(dǎo)向在績效評(píng)估中，有一個(gè)非常重要的原則：就事論事，以解決問題為目的。針對(duì)評(píng)估過程中出現(xiàn)的問題，雙方應(yīng)該共享信息，通過認(rèn)真地交流和思考，找到解決問題的最優(yōu)方案。所以發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、進(jìn)一步提高業(yè)績是評(píng)估的重要目的之一。掌握好頻率因?yàn)橥饨绛h(huán)境的變化性以及評(píng)估的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，績效評(píng)估最好三個(gè)月開展一次，最少應(yīng)該半年一次，評(píng)估要針對(duì)工作進(jìn)行檢討、改進(jìn)、輔導(dǎo)與咨詢。針對(duì)績效，而非私人問題或性格對(duì)事不對(duì)人是我們對(duì)于評(píng)估的通俗說法。具體而言，評(píng)估應(yīng)該針對(duì)績效，也就是說評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是原有的績效目標(biāo)，評(píng)估的結(jié)果是由績效情況來決定的，提出評(píng)估發(fā)現(xiàn)的問題是為了提高績效，這些都不是針對(duì)評(píng)估對(duì)象的人身和性格的，也不受評(píng)估對(duì)象人身和性格的影響。評(píng)估要做到把事情放到桌面上來談，切不可在桌下面竊竊私語，不能當(dāng)面不談，而背后亂談。集中未來，而非既往評(píng)估目的是為了未來的業(yè)績更好，因此，評(píng)估應(yīng)該集中未來，而非既往。具體而言，就是在評(píng)估中，既要看到成績和員工的長處，更要看到存在的問題與員工的不足之處，指出哪些方面可以做得更好，以便改進(jìn)提高，將來取得更好的業(yè)績。優(yōu)缺點(diǎn)并重“人非圣賢，孰能無過”，人不是圣人，每一個(gè)人都有優(yōu)點(diǎn)，但也有缺點(diǎn)。因此，在評(píng)估人的時(shí)候，既要指出他的優(yōu)點(diǎn)，也要指出他的缺點(diǎn)。只有既看到優(yōu)點(diǎn)，又看到缺點(diǎn)，說出優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)指出缺點(diǎn)，并給出改進(jìn)之處，指出缺點(diǎn)的同時(shí)說出優(yōu)點(diǎn)，才能夠讓人信服。同時(shí)，評(píng)估只能優(yōu)缺點(diǎn)并重，才能讓人在充滿信心的同時(shí)，保持清醒的頭腦。不要害怕承認(rèn)錯(cuò)誤很多主管面對(duì)評(píng)估中出現(xiàn)的錯(cuò)誤不敢承認(rèn)，其實(shí)承認(rèn)錯(cuò)誤是一種境界，一種修養(yǎng)。錯(cuò)誤是不可避免的，面對(duì)錯(cuò)誤，主管應(yīng)該勇于承擔(dān)責(zé)任，一方面顯示了你的胸懷，贏得了員工的尊重，另一方面，也表示了自己的正義和公平，得到員工對(duì)評(píng)估結(jié)果的認(rèn)可。善用部屬的自我評(píng)估主管在對(duì)員工進(jìn)行評(píng)估之前，應(yīng)該布置員工進(jìn)行自我評(píng)估。針對(duì)員工自我評(píng)估的結(jié)果，與員工進(jìn)行溝通，再對(duì)員工做出評(píng)估，這樣可以增加評(píng)估的準(zhǔn)確度和可信度。掌握時(shí)間評(píng)估需要評(píng)估面談，在評(píng)估面談的時(shí)候，要掌握好時(shí)間。在以下情況下，應(yīng)終止面談：彼此的信賴已經(jīng)徹底地瓦解；主管和部屬有突發(fā)狀況，如要趕到某個(gè)地方；下班的時(shí)間到了；績效面談的進(jìn)展停滯不前；面談的一方已經(jīng)感到非常疲憊。完善的結(jié)束績效評(píng)估是個(gè)完整的過程，需要達(dá)成一致的認(rèn)識(shí)，得到員工的認(rèn)可。因此，評(píng)估過程只有在評(píng)估結(jié)果得到員工的認(rèn)可之后，評(píng)估才算結(jié)束。別忘了追蹤績效評(píng)估的最終目的是為了將來的好績效，因此，應(yīng)該對(duì)績效評(píng)估進(jìn)行追蹤，解決績效評(píng)估過程中出現(xiàn)的問題。績效改進(jìn)績效面談的含義與目的績效面談是指主管與部屬之間共同針對(duì)績效評(píng)估結(jié)果所作的檢查與討論。包括：反饋與肯定、改進(jìn)與發(fā)展、溝通與激勵(lì)、公平與客觀。績效面談的目的有：了解部屬過去工作上的得與失，以作為將來做得更好或改進(jìn)的依據(jù)；給部屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，藉以了解部屬工作的實(shí)際情形或困難，并確定公司可以給予部屬的協(xié)助；共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè)人對(duì)這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，以及提供必要的建議與協(xié)助?？冃嬲劦臏?zhǔn)備績效面談的準(zhǔn)備對(duì)于績效面談的成效具有重要影響。在績效面談之前，部屬和主管都應(yīng)該做較為周密的準(zhǔn)備?？冃嬲劦牧鞒淘谧龊贸渥愕臏?zhǔn)備之后，有效的面談還應(yīng)該按以下幾個(gè)步驟進(jìn)行：① 談?wù)撘粋€(gè)輕松的話題，使員工放松下來；② 告知這次面談的目的；③ 認(rèn)真地告知評(píng)估的結(jié)果，并簡單介紹評(píng)估過程；④ 部屬陳述原因，主管認(rèn)真傾聽，并作雙向溝通；⑤ 就評(píng)估結(jié)果達(dá)成一致，并就下期工作目標(biāo)達(dá)成共識(shí)；⑥ 確認(rèn)整個(gè)面談的內(nèi)容；⑦ 結(jié)束面談，整理面談?dòng)涗洠蛏霞?jí)報(bào)告、存檔。圖71 績效面談流程圖績效改進(jìn)指導(dǎo)是績效管理的最后一個(gè)環(huán)節(jié)，但又是下一輪績效管理的開始。它具體包括四個(gè)步驟：分析績效改進(jìn)指導(dǎo)需求進(jìn)行績效改進(jìn)指導(dǎo)首先應(yīng)該明確改進(jìn)什么，即改進(jìn)指導(dǎo)的需求。具體包括三項(xiàng)內(nèi)容：① 明確績效改進(jìn)項(xiàng)目的先后次序；② 各績效改進(jìn)項(xiàng)目的關(guān)鍵點(diǎn)；③ 各績效改進(jìn)項(xiàng)目的最佳時(shí)機(jī)。擬訂指導(dǎo)計(jì)劃確定好績效改進(jìn)指導(dǎo)需求之后，為了改進(jìn)指導(dǎo)的有序進(jìn)行，需要擬訂指導(dǎo)計(jì)劃，指導(dǎo)計(jì)劃應(yīng)該考慮以下三個(gè)問題：① 評(píng)估下屬的學(xué)習(xí)風(fēng)格；② 選擇學(xué)習(xí)活動(dòng)；③ 準(zhǔn)備指導(dǎo)計(jì)劃。執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃在計(jì)劃擬訂好以后，就可以執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃了。在執(zhí)行過程中，應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：① 與下屬保持深入溝通，發(fā)揮下屬績效改進(jìn)的主動(dòng)性；② 營造有利的學(xué)習(xí)環(huán)境，包括：管理者的指導(dǎo)技巧、員工的學(xué)習(xí)條件和其他人的有效配合等。評(píng)估績效指導(dǎo)成效在指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行之后，為了保證指導(dǎo)計(jì)劃的效果，應(yīng)該對(duì)績效指導(dǎo)成效進(jìn)行評(píng)估，具體評(píng)估內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：① 指導(dǎo)目標(biāo)是否達(dá)成；② 是否需要進(jìn)一步指導(dǎo)；③ 對(duì)下屬的輔導(dǎo)是否有效；④ 下屬在指導(dǎo)過程中有什么反應(yīng)；⑤ 下屬下一階段的發(fā)展需求是什么；⑥ 有哪些需要改進(jìn)的地方；⑦ 還需要進(jìn)行哪些指導(dǎo)等?？冃Ч芾淼哪Ｊ娇冃Ч芾淼哪Ｊ绞荘DCA循環(huán)。PDCA循環(huán)的概念是由戴明博士最早提出的，所以又稱其為“戴明環(huán)”。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用，P、D、C、A四個(gè)字母所代表的意義如下：198。 P（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；198。 D(do)執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；198。 C（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；198。 A(action)行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對(duì)于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有四個(gè)明顯的特點(diǎn)：周而復(fù)始PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。統(tǒng)計(jì)的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”。PDCA循環(huán)的四個(gè)階段是P、D、C、A，八個(gè)步驟分別是：198。 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；198。 分析質(zhì)量問題中的各種影響因素；198。 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；198。 針對(duì)主要原因，采取解決的措施；198。 執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；198。 檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；198。 標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；198。 把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決?？冃Ч芾淼哪康氖峭ㄟ^發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷地提升員工和企業(yè)的業(yè)績。因此，也要求它是個(gè)不斷往復(fù)、不斷提升的循環(huán)。這樣就具有了PDCA循環(huán)的特征，可以引進(jìn)PDCA循環(huán)。首先從設(shè)定職責(zé)到設(shè)定目標(biāo)，然后形成工作期望和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，接著進(jìn)行績效回顧和評(píng)估，注意解決什么時(shí)間去回顧、哪些人去回顧的問題，最后進(jìn)行業(yè)績和貢獻(xiàn)的評(píng)估。評(píng)估之后，進(jìn)行績效改進(jìn)