【正文】 跑過來擁抱我，反而哭起來了。我開始很迷惑，后來突然想起來，他的慣常動作沒有做。這種例子很多，有時候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時，他反而不高興。他做的飯可能根本不能吃，擦地板時會將地板弄得很亂，但是他參與其中會很興奮，會受到一種很強的激勵。【本講重點】激勵的及時性又稱時效性，即激勵是具有時效的，如果不能夠在員工取得成就或者取得進步的時候給予他及時的肯定或獎賞，那么激勵的效果就會減弱。激勵是雙向的，也就是說在給予對方以肯定和鼓勵的同時，自己也會感到愉悅。麥格利蘭的成就激勵認為，如果員工明確了自己的目標，當他努力來實現(xiàn)這個目標的時候，本身就會產(chǎn)生快樂，這就是一種激勵。最有效的方法，就是樹立一個參照物。具體什么是快，也往往受旁邊車的速度而定。精神激勵是用非物質(zhì)產(chǎn)品來滿足員工心理的需求，關注的是員工精神層面的需求。三P原則是按崗位職責、資歷和業(yè)績貢獻付酬，這指的是薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。外部公平指的是薪酬支付應該通過市場薪酬調(diào)查，使其具有外部競爭力。這個旅游是有條件的，他必須參與集體的組織，或者要求必須和家人一起旅游，并且他的家人要在發(fā)票后面簽名。最親密的人高興，員工當然就會很高興，激勵性就會很強，此外，員工很多行為的選擇，比如辭職，都會與他親密的人商量，如果親密的人認可了公司，那么員工的流動性也會降低。再比如，獎勵時發(fā)新流行的家用電器之類的物品，而不是獎金。在給這些物品的同時，還附上對親人的感謝信。恰當?shù)厥褂帽銞l現(xiàn)代公司的管理層喜歡使用便條紙或電子郵件激勵員工，在給員工安排工作的時候，寫一些鼓勵的話，在員工做好工作之后，寫一些肯定和感謝的話，放到員工桌子上，或用信封裝起來給他，或及時發(fā)送電子郵件。內(nèi)驅(qū)力就是通過合理的設置工作，使員工從能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢、并富有挑戰(zhàn)性的工作中獲得成就感，從而獲得激勵。負激勵是指通過給員工懲罰，來制止公司反對的行為出現(xiàn)。特別注意，不能對反對行為采取不聞不問的態(tài)度。按需激勵的原則根源于需求層次理論。激勵應該著眼于員工期望得到滿足的需求，以增加激勵效果。公平理論認為，當員工獲得獎勵時，他會自覺不自覺地拿自己的獎勵與周圍同事、其他組織的成員，以及自己的付出相比較。相反，激勵效果較低，甚至會產(chǎn)生相反的作用。所以，激勵措施還應做到程序民主，結(jié)果公平。【自檢】為什么說激勵是以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆Y源管理的催化劑？請結(jié)合自己的工作，談談如何合理使用這個催化劑?！颈局v小結(jié)】激勵是業(yè)績導向的人力資源管理的催化劑。人性決定了人的工作行為受自身很多因素的影響，當自己高興時，工作起來就會主動。給予激勵時，應該遵循一些理論和原則，做到及時、與目標相結(jié)合、物質(zhì)和精神相結(jié)合、內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合、滿足員工需求以及民主公平地給予獎勵?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講 業(yè)績導向人力資源管理實施的工具（一）績效考核與績效管理公司的業(yè)績依靠部門，而部門業(yè)績的獲得依靠員工，所以對于公司業(yè)績的獲得有個人貢獻與部門貢獻之分?？冃Э己司褪强冃У脑u估，它的標準是績效目標。對于不同的員工和不同的企業(yè)，績效的含義有所不同，考核的內(nèi)容也有所不同，具體見表61。表61 績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1．完成工作任務體力勞動者從事事務性或例行性工作的人員5．做了什么（實質(zhì)收益）+能做什么（預期收益）知識工作者績效管理包括很多內(nèi)容，績效考核只是績效管理的一個內(nèi)容之一。管理者不能迷信于工具的量化，而應關注它的運用。以考核為例，不管采用什么方法，其目標是產(chǎn)生好的業(yè)績，而不是將個人業(yè)績考核的越差越好。績效管理不僅注重結(jié)果，還要注重過程?？己艘阅繕藶橐罁?jù)，而目標的設置因崗位的不同而有所不同。原因何在？因為在節(jié)水馬桶上安裝有兩個按鈕，3L和6L的。這個案例告訴我們，工具使用的過程控制非常重要，如果過程控制不力，預期的目標就不能達到?？冃Щ仡櫴羌皶r發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程，它是績效管理的一個程序，可以稱作是績效評估，但是它相對于績效評估顯得比較簡單?？冃Ч芾淼牧鞒蹋ㄉ希┐_立績效管理的目標績效管理的終極目標是通過不斷提升員工的績效而不斷提高企業(yè)的績效。建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應該達成和如何達成的工作績效標準。明確崗位職責崗位職責根據(jù)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設計規(guī)定了員工的工作任務、完成任務所需的權(quán)力和應該具備的素質(zhì)，所以在建立工作期望的時候，管理者應該明確員工所在崗位的職責，以保證工作期望符合員工的職責范圍。這中間就有一個上級與下級進行交流、達成共識的過程。形成績效合約是建立工作期望過程的最終結(jié)果，他是員工對工作績效目標的書面認可，具體包括應完成的工作結(jié)果，以及完成預定績效應具備的知識、經(jīng)驗和技能。工作質(zhì)量包括：工作過程的正確性、工作結(jié)果的有效性、工作結(jié)果的時限性、工作方法選擇的正確性。這些都要用具體的指標來衡量，比如投訴率、差錯率等。這是實現(xiàn)績效目標的基本保障?？冃лo導很多人認為績效輔導是在績效考核之后進行的，事實上，這項工作應該貫穿在員工達成績效目標的整個過程之中。 輔導的方式可以是設置一對一的績效教練，也可以由直接上司承擔，通過績效面談或者現(xiàn)場指導、走動管理、咨詢授權(quán)、支持鼓勵、雙向反饋、尊重誠懇、期望探討來完成。【自檢】請結(jié)合自己的實踐，談一談績效合約中應該包括哪些內(nèi)容?！颈局v小結(jié)】本講重點講述了績效考核與績效管理的概念，以及績效管理流程的三個環(huán)節(jié)。對于績效管理而言，首先應該明確它的目標，接著應該通過雙方的溝通建立工作期望，并最終形成績效合約?！颈局v重點】常見的評估方法主要有八種，分別是評估尺度法、行為定錨法、配對比較法、強制百分比分配法、目標管理法、360度績效評估、未來導向法、平衡計分卡。如果要評價的對象較少或考核目標較少又較一致，可以采用評估尺度法、行為定錨法或配對比較法。如果是對戰(zhàn)略層面的機構(gòu)或人員進行考核，用平衡記分卡比較適合。如果以目標為導向還需要配合一些KPI或者是360度績效評價。見參考答案71這就會給部門之間考核結(jié)果的對比帶來困難。其次，可以通過設置相應的調(diào)整系數(shù)來調(diào)整最終的評估結(jié)果，以便于比較。但在實踐中，由于評估往往與獎勵或者晉升相聯(lián)系，一些主管出于個人感情或者本人利益的考慮，對本部門的員工評估實行無區(qū)分性打分，結(jié)果導致評估結(jié)果趨中，不能區(qū)分員工業(yè)績的好壞，這樣就會導致評估流于形式。 “暈輪效應”所謂暈輪效應是指在他人的某種特殊表現(xiàn)突出時，印象深刻，由此引起對其他特征的忽視，從而產(chǎn)生以點概面的現(xiàn)象。這是人際知覺中的一種普遍的心理現(xiàn)象：如果認識到一個人具有某種突出的優(yōu)點，就認為其他方面都好，這個人就被一種積極肯定的光環(huán)籠罩，即“以俊遮丑”；相反，如果認識到一個人具有某種突出的缺點，這個人就被一種消極否定的光環(huán)籠罩，認為其他方面都不好，即“以丑遮俊”。這種心理效應的危害是一葉障目，以偏概全。例如，某人本來工作挺積極，表現(xiàn)很好，而最近工作出了差錯，由于近因效應的作用，有些人容易只看到眼前的表現(xiàn)，對他作出表現(xiàn)差的評價。這種人際知覺的一左一右，均是近因效應的典型表現(xiàn)。近因效應往往掩蓋甚至否定對一個人的一貫了解，從而影響對他人的全面認識。第11講 業(yè)績導向人力資源管理實施的工具（三） “暈輪效應”、“近因效應“和“對比偏誤”的產(chǎn)生都與人的認識習慣有關，因此，在考核中要特別注意。加大考核的頻率現(xiàn)在很多公司一般一年考核兩次，這樣往往會導致主管人員因?qū)ο聦傩袨榈倪z忘而產(chǎn)生上述效應。為了降低成本可以采用小考和大考相結(jié)合的方式。建立較為全面的評估指標，多角度評估員工績效評估中之所以出現(xiàn)對員工的片面認識，很大程度上是因為評估者只注重一個或少數(shù)幾個指標，所以建立較為全面的評估指標，對員工進行多角度評估，可以在很大程度上避免這些問題。建立績效管理委員會績效管理委員會是由企業(yè)高層或者企業(yè)的獨立董事或顧問來構(gòu)成。首先你要給下屬表達的機會，這既是一種激勵，也是你了解他業(yè)績的手段。在傾聽的同時要善于用肢體語言表示認可或同情；其次，還要表示自己重視他們的訴說，要用眼睛注視著對方，自己的表情要與訴說者的心情保持一致；最后，要給訴說者以認可或者答復。只有通過提問，才能獲得你所需要的信息，才能更清楚地認識對方?？傊?，要針對當時的情景，以及你需要獲得的信息來發(fā)問，引導對方積極思考。注重雙向溝通雙向溝通不僅可以制定雙方認可的績效目標，而且可以使評估雙方通過交流互相理解，從而以積極的態(tài)度參與評估，同時可以使主管獲得更多的信息，以便全面、客觀地評估下屬。通過例會，可以記錄員工上一階段的工作內(nèi)容和成績，還可以使主管更加了解員工的特長，以便給員工進一步分工，從而提高績效。開例會時還應該選擇合適的時間，一般選在上午11點鐘左右開，因為大家都要去吃飯，所以都想壓縮時間，這樣效率就會提高?！景咐客ㄟ^正確的方式，去買好西瓜買西瓜是我們生活中的常事，但是不同的人買西瓜的方式不同。結(jié)果可想而知，有的靠運氣買了一個好的，但大多都不太走運。對于買瓜人而言，識別西瓜不是他們的長項，相反，是賣瓜人的長項。這時可以設置一個考核方法，比如說：“今天我不跟你還價了，但你給我挑的西瓜假如不是我想要的話，那我就不要了，你留著自己吃吧。用此種方法挑的瓜，十有八九是你想要的。這也表明了雙向溝通對于考核的重要性。通過這些過程，雙方可以逐步地建立互相信賴的關系，而這種關系是進一步提升評估效果的基礎。針對評估過程中出現(xiàn)的問題，雙方應該共享信息，通過認真地交流和思考，找到解決問題的最優(yōu)方案。掌握好頻率因為外界環(huán)境的變化性以及評估的及時性和準確性，績效評估最好三個月開展一次，最少應該半年一次，評估要針對工作進行檢討、改進、輔導與咨詢。具體而言，評估應該針對績效，也就是說評估的標準是原有的績效目標，評估的結(jié)果是由績效情況來決定的，提出評估發(fā)現(xiàn)的問題是為了提高績效，這些都不是針對評估對象的人身和性格的，也不受評估對象人身和性格的影響。集中未來，而非既往評估目的是為了未來的業(yè)績更好，因此，評估應該集中未來，而非既往。優(yōu)缺點并重“人非圣賢，孰能無過”，人不是圣人，每一個人都有優(yōu)點，但也有缺點。只有既看到優(yōu)點，又看到缺點，說出優(yōu)點的同時指出缺點，并給出改進之處，指出缺點的同時說出優(yōu)點，才能夠讓人信服。不要害怕承認錯誤很多主管面對評估中出現(xiàn)的錯誤不敢承認，其實承認錯誤是一種境界，一種修養(yǎng)。善用部屬的自我評估主管在對員工進行評估之前，應該布置員工進行自我評估。掌握時間評估需要評估面談，在評估面談的時候，要掌握好時間。完善的結(jié)束績效評估是個完整的過程，需要達成一致的認識，得到員工的認可。別忘了追蹤績效評估的最終目的是為了將來的好績效，因此，應該對績效評估進行追蹤，解決績效評估過程中出現(xiàn)的問題?？冃Ц倪M包括：反饋與肯定、改進與發(fā)展、溝通與激勵、公平與客觀?？冃嬲劦臏蕚淇冃嬲劦臏蕚鋵τ诳冃嬲劦某尚Ь哂兄匾绊憽？冃嬲劦牧鞒淘谧龊贸渥愕臏蕚渲螅行У拿嬲勥€應該按以下幾個步驟進行：① 談論一個輕松的話題，使員工放松下來；② 告知這次面談的目的；③ 認真地告知評估的結(jié)果，并簡單介紹評估過程；④ 部屬陳述原因，主管認真傾聽，并作雙向溝通；⑤ 就評估結(jié)果達成一致，并就下期工作目標達成共識；⑥ 確認整個面談的內(nèi)容；⑦ 結(jié)束面談，整理面談記錄，向上級報告、存檔?？冃Ц倪M指導是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，但又是下一輪績效管理的開始。具體包括三項內(nèi)容：① 明確績效改進項目的先后次序；② 各績效改進項目的關鍵點；③ 各績效改進項目的最佳時機。執(zhí)行指導計劃在計劃擬訂好以后，就可以執(zhí)行指導計劃了。評估績效指導成效在指導計劃執(zhí)行之后，為了保證指導計劃的效果，應該對績效指導成效進行評估，具體評估內(nèi)容包括以下幾項：① 指導目標是否達成；② 是否需要進一步指導；③ 對下屬的輔導是否有效；④ 下屬在指導過程中有什么反應；⑤ 下屬下一階段的發(fā)展需求是什么；⑥ 有哪些需要改進的地方；⑦ 還需要進行哪些指導等?？冃Ч芾淼哪Ｊ絇DCA循環(huán)是能使任何一項活動有效進行的一種合乎邏輯的程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應用，P、D、C、A四個字母所代表的意義如下：198。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；198。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；198。就是要總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；198。對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結(jié)，以免重現(xiàn)；對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有四個明顯的特點：周而復始PDCA循環(huán)的四個過程不是運行一次就完結(jié)，而是周而復始地進行。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運行的體系與其內(nèi)部各子體系的關系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機邏輯組合體。統(tǒng)計的工具PDCA循環(huán)應用了科學的統(tǒng)計觀念和處理方法。 分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；198。 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；198。 執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；198。 標準化，把成功的經(jīng)驗總結(jié)出來，制定相應的標準；198。因此，也要求它是個不斷往復、不斷提升的循環(huán)。首先從設定職責到設定目標，然后形成工作期望和個人發(fā)展計劃，接著進行績效回顧和評估，注意解決什么時間去回顧、哪些人去回顧的問題，最后進行業(yè)績和貢