【正文】 因此，也要求它是個不斷往復(fù)、不斷提升的循環(huán)。 分析影響質(zhì)量問題的主要原因；198。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系，一個公司或組織的整體運(yùn)行的體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；198。績效管理的模式績效改進(jìn)指導(dǎo)是績效管理的最后一個環(huán)節(jié)，但又是下一輪績效管理的開始。績效改進(jìn)善用部屬的自我評估主管在對員工進(jìn)行評估之前，應(yīng)該布置員工進(jìn)行自我評估。集中未來，而非既往評估目的是為了未來的業(yè)績更好，因此，評估應(yīng)該集中未來，而非既往。通過這些過程，雙方可以逐步地建立互相信賴的關(guān)系，而這種關(guān)系是進(jìn)一步提升評估效果的基礎(chǔ)。對于買瓜人而言，識別西瓜不是他們的長項，相反，是賣瓜人的長項。通過例會，可以記錄員工上一階段的工作內(nèi)容和成績，還可以使主管更加了解員工的特長，以便給員工進(jìn)一步分工，從而提高績效。在傾聽的同時要善于用肢體語言表示認(rèn)可或同情；其次，還要表示自己重視他們的訴說，要用眼睛注視著對方，自己的表情要與訴說者的心情保持一致；最后，要給訴說者以認(rèn)可或者答復(fù)。建立較為全面的評估指標(biāo)，多角度評估員工績效評估中之所以出現(xiàn)對員工的片面認(rèn)識，很大程度上是因為評估者只注重一個或少數(shù)幾個指標(biāo)，所以建立較為全面的評估指標(biāo)，對員工進(jìn)行多角度評估，可以在很大程度上避免這些問題。第11講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理實施的工具（三）這種心理效應(yīng)的危害是一葉障目，以偏概全。其次，可以通過設(shè)置相應(yīng)的調(diào)整系數(shù)來調(diào)整最終的評估結(jié)果，以便于比較。常見的評估方法主要有八種，分別是評估尺度法、行為定錨法、配對比較法、強(qiáng)制百分比分配法、目標(biāo)管理法、360度績效評估、未來導(dǎo)向法、平衡計分卡。【本講小結(jié)】本講重點講述了績效考核與績效管理的概念，以及績效管理流程的三個環(huán)節(jié)。很多人認(rèn)為績效輔導(dǎo)是在績效考核之后進(jìn)行的，事實上，這項工作應(yīng)該貫穿在員工達(dá)成績效目標(biāo)的整個過程之中。工作質(zhì)量包括：工作過程的正確性、工作結(jié)果的有效性、工作結(jié)果的時限性、工作方法選擇的正確性。建立工作期望，就是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應(yīng)該達(dá)成和如何達(dá)成的工作績效標(biāo)準(zhǔn)。確立績效管理的目標(biāo)績效管理的終極目標(biāo)是通過不斷提升員工的績效而不斷提高企業(yè)的績效。這個案例告訴我們，工具使用的過程控制非常重要，如果過程控制不力，預(yù)期的目標(biāo)就不能達(dá)到。績效管理不僅注重結(jié)果，還要注重過程?？冃Ч芾戆ê芏鄡?nèi)容，績效考核只是績效管理的一個內(nèi)容之一?？冃Э己司褪强冃У脑u估，它的標(biāo)準(zhǔn)是績效目標(biāo)。給予激勵時，應(yīng)該遵循一些理論和原則，做到及時、與目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)和精神相結(jié)合、內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力相結(jié)合、正激勵與負(fù)激勵相結(jié)合、滿足員工需求以及民主公平地給予獎勵。所以，激勵措施還應(yīng)做到程序民主，結(jié)果公平。激勵應(yīng)該著眼于員工期望得到滿足的需求，以增加激勵效果。在給這些物品的同時，還附上對親人的感謝信。他做的飯可能根本不能吃，擦地板時會將地板弄得很亂，但是他參與其中會很興奮，會受到一種很強(qiáng)的激勵。這時候，孩子第一個來迎接我，他把門一開，很開心地跟我擁抱，每次都這樣，每次都開心。例二：孩子也需要肯定?！景咐亢⒆有袨榻o我們的啟示？例一：通過日常觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，小朋友走路時不喜歡走大馬路，喜歡走像臺階一樣坎坷的路，他們非常喜歡走路障，騎單車時也喜歡過路障。激勵來源于動機(jī)，動機(jī)來源于需求，那么需求來自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對異性的追求；第二是對安全的需求，就是有沒有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實現(xiàn)的需求。在船艙里邊，漁夫準(zhǔn)備了很多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的脖子，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。198。 孟子：人之初性本善。直線經(jīng)理是所招員工的具體使用者，所以他對人員的錄用有更多的主動性，他主要關(guān)注應(yīng)聘者能否承擔(dān)起崗位職責(zé)，工作效率如何。初步篩選（簡歷）198。依據(jù)這四個方面進(jìn)行提問，或者檢驗應(yīng)聘者所述事件的完整性。⑦ 在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是很有參考價值的。② 面試人在面試前必須詳細(xì)閱讀被面試人的簡歷。【案例】做的更可信在很多情況下，說的和做的不一致。識別人才的方法很多，具體包括：審核申請表法、電話面試/篩選、測試、評估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術(shù)或手相書、面試。才干是為人之本，是教不會的。知識是知道的事實，經(jīng)驗可以包括在知識之內(nèi)。崗位描述是對崗位履行的書面陳述，它包括六項內(nèi)容。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31崗位描述（下）【案例】能力分層分析能力的三個層級中，第一個層級是：能看出基本的關(guān)系，即根據(jù)以往經(jīng)驗，能夠發(fā)現(xiàn)工作中存在的較為直觀的問題，作出直接的因果判斷，并找出可能的解決方法；第二個層級是：能夠看出多層的關(guān)系，即能夠看出直接關(guān)系背后的深層次關(guān)系，能夠找出問題的根源，分析問題的各個方面，找出可能的解決方法；第三個層級是：當(dāng)資料不夠完整時，可以做出決策。按照20/80原則，20%的職責(zé)可以完成80%的任務(wù)。崗位名稱崗位名稱是為了描繪崗位的本質(zhì)，它應(yīng)該具體而清晰，首先應(yīng)該描述出崗位的職責(zé)，其次要描述崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)。面談法是最典型的方法面談時一般需要一個面談清單，這個清單包括以下幾個部分：被面談?wù)叩男彰⒙毼坏拿Q、職位的編號、職位的級別、所在部門、匯報對象、工作地點、工作目的、工作職責(zé)概要、工作所需資質(zhì)。決定崗位分析有用的信息198。崗位分析是指收集和分析崗位信息，如任務(wù)、職責(zé)、內(nèi)容、所需技能等方面的過程。老太太也不知道微波爐究竟可以用來做什么。其次應(yīng)該清晰地表達(dá)員工的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。每個公司都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式，并有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來支撐這一戰(zhàn)略或模式。企業(yè)業(yè)績的獲取有一條固有的路徑，直線經(jīng)理在這條路徑中起到了關(guān)鍵作用。人力資源管理的主要責(zé)任人是直接經(jīng)理企業(yè)軟數(shù)據(jù)依賴于企業(yè)的微循環(huán)。企業(yè)的股票是否增值、利潤是否增加，企業(yè)是否實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展，都可以用數(shù)據(jù)清楚地表明。員工就相當(dāng)于故事中的女兒，他的行為與他頂頭上司平時的修養(yǎng)和工作習(xí)慣息息相關(guān)。相反，他會將壞脾氣發(fā)泄到顧客身上。窗口員工的服務(wù)首先取決于員工是否敬業(yè)，除此外，還受其服務(wù)技能的制約。業(yè)績好，利潤持續(xù)增長，說明公司值得投資，大家就會去買公司的股票。第一，公司的總經(jīng)理或者CEO要有第一人力資源總監(jiān)眼光和決心；第二，人力資源管理應(yīng)該有相應(yīng)的系統(tǒng)工具支持，實現(xiàn)信息化；第三，人力資源管理者應(yīng)該具備四種專業(yè)的素質(zhì)和能力；第四，人力資源部門的活動要得到部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和配合。人力資源部下面有分銷商，比如總監(jiān)下面是經(jīng)理，或者直線經(jīng)理，最后到員工。人力資源管理者應(yīng)該具備較高的專業(yè)知識和能力。人力資源管理者要具備全局觀念，應(yīng)該經(jīng)常問自己幾個問題：自己站在哪里？自己經(jīng)?？紤]的事情是什么？是整個公司的事情嗎？部門之間平衡嗎？自己是否以身作則做到了公正？要很好地承擔(dān)起三項職能，人力資源管理人員需要具備以下素質(zhì)和能力。很多人力資源管理的日常事務(wù)可以實現(xiàn)信息化，比如請假、工資的發(fā)放等很多工作。業(yè)務(wù)伙伴所謂伙伴關(guān)系，就是各個職能性的部門為了公司業(yè)績的成功而一起努力工作。我們經(jīng)常說企業(yè)文化是老板的文化，所以說公司的CEO或老板怎樣去認(rèn)識人，對于企業(yè)的人力資源管理具有決定意義。管理的目標(biāo)是實現(xiàn)高業(yè)績，而管理第一自己要參與，第二要學(xué)會通過他人來做自己想做的事情，其中第二點是最重要、最關(guān)鍵、最核心的部分。假如在電腦屏幕上有一只蒼蠅在飛，我們的目標(biāo)是要把蒼蠅打死。 管理是在一個不斷變化的環(huán)境中，通過自己的工作參與，依靠他人來實現(xiàn)組織目標(biāo)的一個過程。CEO的眼光與決心要達(dá)到這一目標(biāo)，要具備兩個依靠力量：第一要自己參與；第二要通過他人?？梢娖湫适呛艿偷?，因此并不值得提倡，同樣是打死蒼蠅，如果用手拍或者用蒼蠅拍去打都是高效率的，是值得提倡的。具體地說，就是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能夠激勵這些人。人力資源管理的工具這些工作雖然很簡單，但現(xiàn)在仍然是很多企業(yè)人力資源部的主要工作。正確的做法是將時間和精力分布的這種正三角，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷?，把很多的時間、資源用在做伙伴、做咨詢顧問上。提高人力資源管理部門員工的素質(zhì)與能力。如果情商不高，就不能去包容一些持不同意見者，這樣，就很難做到平衡。部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11美國蓋樂普公司從組織行為學(xué)的角度，對公司業(yè)績的路徑進(jìn)行了60多年的研究，得出了以下結(jié)論。顧客的忠實又取決于什么呢？通過行為學(xué)研究，發(fā)現(xiàn)顧客的忠實完全取決于員工敬業(yè)與否?！毖芯孔C明員工的敬業(yè)與經(jīng)理，特別是直線經(jīng)理是否優(yōu)秀有很大的關(guān)系。媽媽經(jīng)常跟女兒這樣說：“不吃飯就要打你“，“要你坐好，你就坐好，別到處跑“。在用人的時候，一定要發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)勢和長處，將其放到能發(fā)揮其優(yōu)勢和長處的地方。因此，在關(guān)注財務(wù)報表中的經(jīng)營結(jié)果這一硬數(shù)據(jù)的同時，需要關(guān)注人這一軟數(shù)據(jù)的載體。員工與頂頭上司、直線經(jīng)理的關(guān)系這一微循環(huán)影響著員工的敬業(yè)精神，它的運(yùn)行最終影響到企業(yè)整個肌體的循環(huán)。再比如，企業(yè)生產(chǎn)力的提高會減少人才的需求，員工流失率也會提高，這時流失率的增加并不能說明企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)了問題，相反正是企業(yè)發(fā)展的需要。【本講重點】、模式與組織和崗位的關(guān)系（上）崗位認(rèn)知的技術(shù)—崗位分析與描述老太太很愛干凈，經(jīng)常給波斯貓洗澡。后來老太太與微波爐生產(chǎn)商之間就引發(fā)了一場官司，原因是說明書沒有說明不可以用來烘東西。崗位分析過程大致可以概括為六個步驟：198。1. 崗位描述的含義和作用崗位描述是該崗位履行的書面陳述，它包括崗位職責(zé)和任職者必須具備的資格?；緝?nèi)容基本內(nèi)容包括以下幾項：職位的名稱、職位的編號、職位的級別、所在部門、匯報對象等。資質(zhì)指的是素質(zhì)和能力，具體而言，資質(zhì)模型中有18種能力。非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團(tuán)隊工作還是單獨(dú)工作，是否輪班等。需要說明的是，崗位說明書關(guān)系員工、直線經(jīng)理和人力資源部，所以在制作崗位說明書時，充分的溝通非常的重要。德魯克說過，最難做的決策就是人事決策。面對這種情況，您該如何建議總裁安排?為什么?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41【本講重點】—才干才干是一個人貫穿始終，并且能夠產(chǎn)生效益的思維、感覺和行為的模式。一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時候往往從才干方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、經(jīng)驗的框框，并且取得了事半功倍的效果。所以護(hù)士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識，也不是她的經(jīng)驗、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是否能夠自覺不自覺地站在患者的角度思考問題。其中要注意崗位說明書的使用和員工使用期的考核，招聘時要清楚崗位說明書的內(nèi)容，試用期的考核要對照崗位說明書來進(jìn)行。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對應(yīng)聘者作出評估。①HR評估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對能力、理解力、背景核實、應(yīng)聘動機(jī)、學(xué)歷、語言等。⑤ 面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。行為面試法需要注意以下兩點。人力資源部在人才招聘和選拔過程中的具體工作有以下幾項：198。如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者所說情況不屬實，此時可以否決錄用決定。提出錄用意見與任職水平因為不同的人有不同的職責(zé)，關(guān)注點和方法也不同，所以在選拔人才的過程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行更多更及時的雙向溝通。對于人力資源管理的激勵而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。198。 Y理論：人是社會人，他希望有一些社會交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。這個時候鷺鷥們不得不鉆進(jìn)水里。但問題是，假如說一個鷺鷥受到激勵是因為漁夫及時地給予了物質(zhì)獎勵的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點呢？這個故事給我們的啟示是怎么去看待人的問題，認(rèn)識人性的問題，動物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。比如，報酬，也就說物質(zhì)保障只會降低員工的不滿意，但是不會讓員工產(chǎn)生滿意。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵因子。比如，告訴他前面有個獨(dú)木橋，或有個很狹窄的水泥桿。如果他照了很長時間，但沒有人理他，他也會覺得沒了興趣。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得開心起來。就如開快車一樣，往往開快車都是因為看到旁邊的車在不斷地超越自己。兩個公平是內(nèi)部公平和外部公平。同樣，這樣的措施也使員工獲得了及時的激勵，如果發(fā)獎金的話，可能錢就被家里的太太沒收了，員工也就不能及時享受自己奮斗的成果了，激勵也失去了及