【正文】 _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21另一方面，如果總的流失率很低，但核心人才的流動率很高，也不能說明人力資源管理是優(yōu)秀的。作為企業(yè)的老板，要關注企業(yè)的微循環(huán)，而關注微循環(huán)，關鍵是在關注企業(yè)硬數(shù)據(jù)的同時，關注數(shù)據(jù)背后的人的因素。圖21 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的路徑孩子的這些行為全部都是受媽媽影響的。在公司內(nèi)部運作中，員工和直線經(jīng)理關系最密切。這里的員工指的是窗口員工，也就是直接與客戶接觸的人，比如，飯店里面的普通服務員、公司的保安或者接線員?！颈局v小結(jié)】本講重點講述了業(yè)績導向的人力資源管理所需要的環(huán)境。如果說企業(yè)管理是企業(yè)經(jīng)營中的一個供應鏈，那么人力資源部的管理體系，包括人力資源部，就是這個供應鏈的一個有效的組成部分。人力資源管理者應該包容所有對公司業(yè)績和贏利模式有幫助、有貢獻的人，所以需要具有很高的情商。人力管理者具備全局觀念是十分重要的。咨詢和顧問工作咨詢顧問，是相對于其他管理部門或者一線的管理者以及員工而言的。效率提升的前提是系統(tǒng)從大的方面講，人力資源管理是企業(yè)管理的一個有效的組成部分；從小的方面講，人力資源管理包括員工的選、用、留以及退出等一系列的過程，每個過程又都具有一整套技術和操作程序。因此，在做一件事情，采取一種措施實現(xiàn)一種目標的時候，不僅要考慮它的效果，還要考慮它的效率，用較高的效率來實現(xiàn)目標是我們追求的目標，而不是不計代價的實現(xiàn)目標。管理的本質(zhì)這個過程具體包含兩層含義：198?！景咐啃Ч托适裁词切Ч托誓兀坑幸粋€比較通俗的比喻可以幫助我們理解。CEO 是公司第一人力資源總監(jiān)公司業(yè)績的好壞依賴于人，而對人如何認識是企業(yè)文化的重要組成部分。因此，要提高人力資源管理的效率，必須實現(xiàn)人力資源管理的系統(tǒng)性，以及包括人力資源管理在內(nèi)的企業(yè)管理的系統(tǒng)性,實現(xiàn)企業(yè)的信息化管理。他為其他管理部門或一線管理者，甚至是員工提供有關如何處理人的問題、如何與人互動、員工職業(yè)的發(fā)展、勞動法咨詢等一系列有關人力資源管理的專業(yè)性意見。作為人力資源部，招聘員工、發(fā)放工資、檔案管理，都是其應有的職能，那么怎么在處理好這些行政事務的同時，成為一名專家呢？ 利用系統(tǒng)工具，將這些日常事務信息化，實現(xiàn)員工的自助管理。公司HR的素質(zhì)和能力人力資源管理部門的一個重要能力就是平衡能力，所以人力資源管理者需要站在CEO的高度，關注公司所有部門的需要和發(fā)展，這樣才能夠保障公司平衡發(fā)展，不發(fā)生偏頗。它負責處理關于人的問題，研發(fā)、生產(chǎn)一些與人有關的工具，提供給各個部門和管理層級上的責任人使用。要想建立以業(yè)績?yōu)閷虻娜肆Y源管理，企業(yè)需要具備四個條件。以上市公司為例，股票是否增值，取決于公司實際利潤的增長，實際利潤的增長反映著業(yè)績的好壞。顧客與老板以及經(jīng)理接觸的很少，甚至不接觸，他們直接與窗口員工接觸，通過窗口員工了解公司，因此，客戶是否滿意，是否忠誠，是否重復購買，不是取決于老板有多么高明，經(jīng)理有多么的偉大，而是取決于窗口員工的服務。員工每天做什么，做的怎么樣，只有直線經(jīng)理最清楚，企業(yè)老板可能很優(yōu)秀，提供的薪酬也很豐厚，但是如果直線經(jīng)理經(jīng)常批評自己的下屬，經(jīng)常給他“小鞋”穿，那么員工就不可能高高興興地工作，更談不上敬業(yè)了。因為女兒不能反抗她媽媽，所以只能發(fā)泄到另外地方——小狗身上了。硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關系企業(yè)業(yè)績的微循環(huán)—員工與直線經(jīng)理的關系正確的衡量標準應該是主動辭職率，因為主動辭職的員工都是在市場上很有價值、很容易流動的人，往往也是企業(yè)的核心員工，所以用核心員工的主動辭職率來衡量人力資源工作更為科學?！颈局v小結(jié)】直線經(jīng)理是業(yè)績導向的人力資源管理的載體。對崗位具有清晰的認知，是業(yè)績導向人力資源管理的基石。崗位說明書首先應該告訴員工向誰請示，向誰匯報。后來她看到了她家里剛買來的一個微波爐，那個時候微波爐剛剛興起，很多人不知道它的功能。發(fā)展崗位描述和崗位規(guī)范198。在很多情況下，是將幾種方法結(jié)合起來應用。一個崗位有很多工作要做，但是不能將所有的職責都列出來，一方面員工不易記憶，另一方面也沒有必要?！颈局v重點】（下）【自檢】請談一談如何使制作的崗位說明書更能支撐公司的戰(zhàn)略。 實踐證明，人事決策的原則是合適的才是最好的，也就是說，人才的選擇要依據(jù)崗位和企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的需要。崗位分析對于認識崗位非常重要，它主要有四種技術、六個步驟。通常情況下，企業(yè)在選擇人才的時候，會關注三項內(nèi)容：知識、經(jīng)驗和技能。但是才干作為一種思維方式、一種感覺、一種行為習慣，它的培養(yǎng)是不能一蹴而就的，甚至有些是不能夠通過培養(yǎng)來獲得的，在某種程度上有天賦的成分，它影響到一個人的潛力。對于有缺點但有才干的人才，要敢于通過制度進行約束，并大膽地任用。美國一位著名的管理大師提出了成功的七個習慣，成功的人一般都具有良好的習慣，可見，習慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習慣是才干的表現(xiàn)。有效識別人才的方法識別人才對于選擇合適的人十分關鍵。但是因為這種方法的開發(fā)是基于心理學和對行為調(diào)查統(tǒng)計分析的基礎上的，而我國的人才測評工具很多是從國外引進的，不太符合我國的實際，因此可以作為一種參考，特別是對應屆畢業(yè)生，參考價值更大。面試中需要注意的問題面試中需要注意的問題有：① 面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責以及該職位對應聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和個人品質(zhì)等方面的要求。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試很有幫助。S代表事件當時的情形，T代表實現(xiàn)的目標，A代表應聘者采取的行動，R代表行動得到的結(jié)果。發(fā)布信息，收集應聘信息198。【本講小結(jié)】人才選擇的標準是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應是選人的第一個考慮的標準；合適的人才需要通過選拔來發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責，兩者的關注點不同，因此應該注重合作，進行充分的溝通。198。人生下來沒有善惡之分，后來變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。 復雜的人：人性是復雜的，他不僅僅是社會人或者經(jīng)濟人，他希望有一種成就感。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過是用大魚換小魚。激勵理論概述只有激勵因子，才能產(chǎn)生正的激勵性。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的事情，就不會產(chǎn)生激勵性，因為只有從挑戰(zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。例三：我回家的慣常動作就是在樓下按門鈴，然后走上去。這個例子說明，孩子需要一種參與的感覺。我們經(jīng)常說幫助一個愿意接受幫助的人，在這個過程中間，自己也會得到一種快樂，所以我們不要嗇惜自己的肯定與鼓勵，要給予進步和取得成就的員工以激勵，在給予的同時自己也在享受快樂。所以，激勵要與目標相結(jié)合。精神激勵有很多種，比如，及時給予取得成績的員工以贊揚，企業(yè)給員工開生日Party，實行員工開放日，對員工家屬進行獎勵等。比如發(fā)新流行的燜燒鍋，它是做飯用具，可能員工自己不能用，但可以送給別的親人，如父母、兄弟等。外驅(qū)力就是工作本身之外的激勵，具體包括工作是否穩(wěn)定，是否有晉升的機會，是否得到上司的尊重，人際關系是否和諧，以及薪酬福利是否公正等。人們的需求是不斷發(fā)展的，當某一層次的需求獲得滿足時，這一層次需求的再滿足對于當事人的激勵效果會下降。此外，他們還會關注獎勵給予的程序是否公平。這就需要給予員工及時的激勵。對于部門負責人而言，他要負責部門的業(yè)績，因此他要注重部門的合作，他所做的貢獻是部門貢獻；對于每一名員工而言，他更多的是通過自己的努力來獲得較好的業(yè)績，在很大程度上是個人貢獻。以這個目標為出發(fā)點，要注意控制考核的一系列過程。按照使用說明，沖大便用6L的，沖小便用3L的，但是人們在使用的時候，并不按這個說明做，結(jié)果節(jié)水期望就化為泡影。圖61 績效管理流程圖建立工作期望應達成的工作結(jié)果包括工作質(zhì)量和工作數(shù)量。績效輔導是指主管幫助下屬實現(xiàn)目標的過程。見參考答案62績效評估如果是對行為的考核或是為了員工的發(fā)展，用360度績效評價法效果較好。為了防止此類結(jié)果出現(xiàn)，應加大對評估人員的培訓，使他們認識到自己的問題，做到以具體事實為依據(jù)，在評估中嚴格按照評估標準進行，提醒評估者在進行評量時要不斷地留意自己是否陷入寬大化或嚴格化的陷阱之中。暈輪效應的產(chǎn)生是由于某一品質(zhì)的信息量大，其他品質(zhì)的信息量小，導致刺激強弱程度不同造成的?！皩Ρ绕`”一些評估者往往會以自己的能力或行為做標準來評價部屬，在這種情況之下，會產(chǎn)生富于積極性的主管會認為所有的部屬都是消極的；而專業(yè)知識豐富的主管會認為部屬對于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評估標準對部屬而言卻不甚公平。記錄員工的日常關鍵行為主管人員還可以通過對員工日常關鍵行為的書面記錄，增加對員工行為信息的掌握，來防止此類效應的產(chǎn)生。作為一個善于傾聽者，首先要學會沉默，對于員工的談論要仔細地傾聽，而不是打斷他們，為他們的埋怨辯解。比如可以通過開例會的方式獲得評估所需的信息。正確的方式是什么呢？自己使用正確的評估方法來控制，讓賣瓜人來幫助挑選。建立信賴關系通過溝通，雙方有了更深入的了解，雙方對績效目標達成了一致的共識，對考核的目的有了客觀的認識。評估要做到把事情放到桌面上來談，切不可在桌下面竊竊私語，不能當面不談，而背后亂談。錯誤是不可避免的，面對錯誤，主管應該勇于承擔責任，一方面顯示了你的胸懷，贏得了員工的尊重，另一方面，也表示了自己的正義和公平，得到員工對評估結(jié)果的認可。圖71 績效面談流程圖 D(do)執(zhí)行。一個循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進行下一個PDCA循環(huán)，依此類推。 分析質(zhì)量問題中的各種影響因素；198。績效管理的目的是通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不斷地提升員工和企業(yè)的業(yè)績。這樣就具有了PDCA循環(huán)的特征，可以引進PDCA循環(huán)。 針對主要原因，采取解決的措施；198。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。 C（check）檢查。績效管理的模式是PDCA循環(huán)。它具體包括四個步驟：分析績效改進指導需求進行績效改進指導首先應該明確改進什么，即改進指導的需求。績效面談的含義與目的績效面談是指主管與部屬之間共同針對績效評估結(jié)果所作的檢查與討論。針對員工自我評估的結(jié)果，與員工進行溝通，再對員工做出評估，這樣可以增加評估的準確度和可信度。具體而言，就是在評估中，既要看到成績和員工的長處，更要看到存在的問題與員工的不足之處，指出哪些方面可以做得更好，以便改進提高，將來取得更好的業(yè)績。以解決問題為導向在績效評估中，有一個非常重要的原則：就事論事，以解決問題為目的。因此，應該讓賣瓜人挑選西瓜，但是作為買瓜人應該防止因信息不對稱而導致的欺騙行為。例會還可以使員工們互相了解，從而增加合作的機會。善于發(fā)問與下屬談話的時候，發(fā)問的作用很大。制定完善的評估程序，嚴格按程序進行績效評估應該包括以下幾個重要步驟：首先，加強對主管的培訓，使其認識到自己與下屬的區(qū)別；其次，要讓主管與下屬通過溝通，建立雙方認可的績效目標；再次，考核時要在考慮到實際情況的同時，嚴格按照所定目標進行?！颈局v重點】（上）“近因效應”所謂近因效應是指在人際溝通過程中，知覺對象最近給人留下的印象。評估結(jié)果趨中，區(qū)分度不大正常的評估結(jié)果分布應該是橄欖型，中間大兩頭小。實踐證明，因為企業(yè)所在的行業(yè)性質(zhì)、所處的發(fā)展階段不同，所考核的對象和要達到的目標也就不同，而每一種考核方法都有它的長處和短處，所以企業(yè)應該有針對性地選擇相應的方法，或者將兩種或幾種考核方法結(jié)合起來使用。這八種方法各有優(yōu)缺點和各自適用的對象?？冃Э己耸强冃Ч芾淼囊粋€有效的組成部分，但兩者都是管理工具，在實踐中應該更多地關注它們的運用，應該注意使用過程的控制、做好績效回顧和結(jié)果的運用。因為一旦過程結(jié)束，結(jié)果也就已經(jīng)確定，不可改變，如果目標達不成，將會給企業(yè)或者部門帶來損失，所以績效輔導應該貫穿在績效實現(xiàn)過程的始終。工作數(shù)量包括：工作效率、工作總量。具體包括：應該做什么：工作執(zhí)行人員應該完成什么工作和履行什么職責應該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程具體而言，針對員工與經(jīng)理而言，績效管理的目標是多重的。做好績效回顧績效回顧，就是對過去一段時間內(nèi)的績效進行簡單評估的過程，其目的是為了發(fā)現(xiàn)績效現(xiàn)狀與績效目標之間是否存在差距?？冃Ч芾淼慕Y(jié)果通過對過程的控制來實現(xiàn)，而過程則通過考核員工的行為來控制。它是任職者與主管間的溝通過程，是員工對目標有共同、清晰的認識的過程，是雙方合作、達成協(xié)議保證的過程，是對目標實施過程監(jiān)控、對業(yè)績考核持續(xù)的改進與發(fā)展的過程。對于目標而言，有公司目標、部門目標和個人目標之分，所以考核的關鍵是目標的分解。比如，當生理、安全獲得滿足時，應該滿足員工的尊重需求和自我實現(xiàn)需求。正激勵指通過給予員工獎勵來鼓勵公司所提倡和需要的行為和成績等。結(jié)果，很多員工的親人回信對公司表示了感謝，并表示要監(jiān)督孩子好好工作?！景咐坑行У木窦罘P注家人的需求比如對一些有貢獻的優(yōu)秀員工，公司不獎現(xiàn)金給他，獎什么呢？比如說獎一個星期的假期給他去旅游。物質(zhì)激勵指的是用諸如獎金和物質(zhì)產(chǎn)品進行獎勵的激勵措施，通過物質(zhì)來滿足員工的各種需求。激勵的六大原則第8講 業(yè)績導向人力資源管理的催化劑（二）