【文章內(nèi)容簡介】 發(fā)現(xiàn)，她們的技能都很好，方法正確，關鍵的問題是她們這方面的才干。有的護士打針的時候會熱心地與你說話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時候打針是不會感覺到疼的，但是這些并不是每一個護士都愿意做或者做得到的。護士的這種行為是受才干支配的，她會站在患者的角度思考問題，而不僅僅將打針看作是自己的任務。所以護士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學歷、知識，也不是她的經(jīng)驗、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是否能夠自覺不自覺地站在患者的角度思考問題。美國一位著名的管理大師提出了成功的七個習慣，成功的人一般都具有良好的習慣，可見，習慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習慣是才干的表現(xiàn)。第6講 業(yè)績導向人力資源管理的關鍵—選對人（二）【本講重點】選拔合適的人有效的招聘流程有效的招聘流程包括內(nèi)、外部流程。具體由以下步驟構成：崗位需求統(tǒng)計、崗位分析、部門招聘需求統(tǒng)計、招聘、選拔、錄用、員工試用期考核、正式錄用。其中要注意崗位說明書的使用和員工使用期的考核，招聘時要清楚崗位說明書的內(nèi)容，試用期的考核要對照崗位說明書來進行。圖41 有效招聘流程圖有效識別人才的方法識別人才對于選擇合適的人十分關鍵。識別人才的方法很多，具體包括：審核申請表法、電話面試/篩選、測試、評估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術或手相書、面試。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。背景調(diào)查是用應聘者的歷史性行為來驗證他現(xiàn)在的說法。在很多情況下，說的和做的是不一致的，做的比說的更可信。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對應聘者作出評估。背景調(diào)查可以用兩種技巧來完成：讓應聘者留下所述事實證明人的聯(lián)系方式，通過聯(lián)系證明人獲得；另一個，可以在面試的時候通過深層次的追問，來從邏輯上進行驗證?！景咐孔龅母尚旁诤芏嗲闆r下，說的和做的不一致。國外很多公司，如麥當勞、肯德基早期進入中國的時候都進行了市場調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報告認為中國市場很難去拓展，因為中國人不喜歡吃煎炸的東西，特別是中國的南方。從市場調(diào)查報告發(fā)現(xiàn)，洋快餐在中國投資是不可行的。但是進來以后經(jīng)營的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。這說明，說的和做的在很多情況下不是一致的，做的可信度更高。人才測評法在中國還處于發(fā)展階段，它可以用來測評應聘者的人格、心理素質(zhì)、動機等等。但是因為這種方法的開發(fā)是基于心理學和對行為調(diào)查統(tǒng)計分析的基礎上的，而我國的人才測評工具很多是從國外引進的，不太符合我國的實際，因此可以作為一種參考，特別是對應屆畢業(yè)生，參考價值更大。面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時，應該注意以下問題:面試的時間安排一般用3～5分鐘，作為面試導入階段；然后開始提問，并跟進問題。面試問題與技巧通常面試中需要詢問14個方面的問題：有關學歷和專業(yè)、有關工作經(jīng)驗、有關領導能力、有關銷售能力、有關合作態(tài)度、有關語言水平和電腦操作、有關家庭背景、有關特長及愛好、有關應聘動機、有關解決問題的能力、有關待人處事的成熟性、有關條理計劃性、有關意志品質(zhì)、有關自信心。這些問題可以進行有選擇的詢問，并不需要每一個都問到。面試記錄與評估在面試中人力資源部與用人部門應該分工合作，做好對應聘者的評估工作。①HR評估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應對能力、理解力、背景核實、應聘動機、學歷、語言等。②用人部門評估內(nèi)容：工作經(jīng)驗、技能水平、發(fā)展?jié)摿Α嘎毼坏恼J識、專業(yè)術語等。面試中需要注意的問題面試中需要注意的問題有：① 面試人對所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責以及該職位對應聘者的知識、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗和個人品質(zhì)等方面的要求。② 面試人在面試前必須詳細閱讀被面試人的簡歷。③ 挑選及安排適宜的地點和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)節(jié)得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對面自然一些，避免面試時受各種干擾。一般面試地點不宜安排在室外。④ 事先做好提問的書面準備，并及時做好記錄。⑤ 面試人應注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。⑥ 尊重被面試人，對來應聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并主動招呼前來面試的人員。面試開始時找一兩個輕松話題閑聊幾分鐘，對面試很有幫助。⑦ 在面試時要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、儀表、風度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對綜合評價被面試人是很有參考價值的。⑧ 對不滿意的或不適合的應聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無耐心對被面試人提問等。要時刻注意友善待人不會有任何損失，千萬不要使應聘者感到無禮或不自然。行為面試法是面試法中的重要方法，也是面試的重要技巧之一。行為面試法需要注意以下兩點。注意四個方面四個方面是：S,T,A,R。S代表事件當時的情形，T代表實現(xiàn)的目標，A代表應聘者采取的行動，R代表行動得到的結(jié)果。依據(jù)這四個方面進行提問，或者檢驗應聘者所述事件的完整性。聆聽時做到以下三點對完整的行為事件事例——記錄并得出其技能與素質(zhì)水平對不完整的行為事件——引導挖掘成完整的行為事件對于理論性、虛假的行為事件——及時制止，有效避免或結(jié)束考核人力資源部和直線經(jīng)理的責任由于職責的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時候關注點和方法有所不同，因此他們應該分工合作。人力資源部在人才招聘和選拔過程中的具體工作有以下幾項：198。審定需求信息 198。發(fā)布信息，收集應聘信息198。初步篩選（簡歷）198?；舅刭|(zhì)面試（公司入門標準）198。審核考核記錄，確認錄用意見與水平198。溝通錄用條件198。辦理錄用手續(xù)人力資源部是站在公司的角度來處理人員招聘與選拔的，它在某些情況下有否決權。如果發(fā)現(xiàn)應聘者所說情況不屬實，此時可以否決錄用決定。此外，如果錄用過程與公司的原則相違背，也可以否決錄用。直線經(jīng)理是所招員工的具體使用者，所以他對人員的錄用有更多的主動性，他主要關注應聘者能否承擔起崗位職責，工作效率如何。在招聘和選人過程中，他的主要工作有：198。提供需求，獲得職位設置與用人指標198。精選簡歷—知識與經(jīng)驗198。專業(yè)資格考核：知識、技能、專業(yè)素質(zhì)198。提出錄用意見與任職水平因為不同的人有不同的職責，關注點和方法也不同，所以在選拔人才的過程中，人力資源部和直線經(jīng)理應該進行更多更及時的雙向溝通?！颈局v小結(jié)】人才選擇的標準是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應是選人的第一個考慮的標準；合適的人才需要通過選拔來發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責，兩者的關注點不同，因此應該注重合作，進行充分的溝通?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 業(yè)績導向人力資源管理的催化劑（一）【本講重點】認識人性對于人性的研究，從古到今都沒有中斷過。對于人力資源管理的激勵而言，人性的研究是它的理論基礎。古今中外有關人性的論述，主要有以下幾種。198。 孟子：人之初性本善。人生下來本性是善的，愿意承擔責任。198。 旬子：人之初性本惡。人生下來就是邪惡的，總愛偷懶，逃避責任。198。 老子：人性不分善與不善。人生下來沒有善惡之分，后來變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。198。 X理論：人是經(jīng)濟人。人一生下來就不愿意承擔責任，想做少一點，拿多一點，他對什么都沒有興趣，只對錢有興趣。所以說只有錢才能夠激勵他。198。 Y理論：人是社會人，他希望有一些社會交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。198。 復雜的人：人性是復雜的，他不僅僅是社會人或者經(jīng)濟人，他希望有一種成就感?！景咐窥橔?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來抓魚。漁夫去河邊抓魚的時候，會經(jīng)常帶著它們。開始的時候，鷺鷥是不愿意下河抓魚的，都站在船沿兩旁。漁夫就用竹桿把它們趕下去。這個時候鷺鷥們不得不鉆進水里。很快，鷺鷥們會陸陸續(xù)續(xù)地抓到魚，但是只見每一個鷺鷥抓到魚后，都用嘴巴銜著魚露出水面，它自己并不吃，為什么呢？因為漁夫在每一只鷺鷥的頸部都栓了一條繩子，太大的魚，根本吞不下去。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過是用大魚換小魚。在船艙里邊，漁夫準備了很多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的脖子，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。緊接著漁夫會拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里繼續(xù)抓魚了?？梢?，鷺鷥抓到魚時能夠及時得到獎賞和鼓勵，是它繼續(xù)抓魚的動力。作個不恰當?shù)谋扔?，假如漁夫是管理者，鷺鷥是員工，那我們有沒有這個激勵的動作呢？該怎么做呢？是不是員工干好了就給錢獎勵呢？事實證明，靠錢是根本不可行的。那么激勵來源于哪里呢？理論上，激勵來源于動機，動機來自于需求，由需求產(chǎn)生動機，動機產(chǎn)生激勵。但問題是，假如說一個鷺鷥受到激勵是因為漁夫及時地給予了物質(zhì)獎勵的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點呢？這個故事給我們的啟示是怎么去看待人的問題，認識人性的問題，動物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。激勵理論概述激勵來源于動機，動機來源于需求，那么需求來自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對異性的追求；第二是對安全的需求，就是有沒有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實現(xiàn)的需求。人的需求的滿足是有層次的，首先要解決基本溫飽問題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。赫茲伯格按照是否對人的行為產(chǎn)生激勵性，將各個因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是激勵因子，比如滿足社交、尊重和自我實現(xiàn)需求的因素。保健因子的存在不可能讓員工產(chǎn)生滿意，但是可以消除不滿意，但消除不滿意不等于滿意。比如，報酬，也就說物質(zhì)保障只會降低員工的不滿意，但是不會讓員工產(chǎn)生滿意。如果保健因子這類問題解決不好會產(chǎn)生負激勵，讓員工產(chǎn)生不滿意。只有激勵因子，才能產(chǎn)生正的激勵性。生物學家認為人性有兩個層面，一個是文明層，一個是原始層，這兩個層面每一個人都具有。在很多情況下，人們的原始層處于隱蔽狀態(tài)，不爆發(fā)，文明層居于第一位。當受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時文明層就居于第二位了。我們經(jīng)常說一個人文明、素質(zhì)好，說明他的文明層開發(fā)的好。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵因子。激勵應該更多的關注后三個層次，關注員工能不能夠得到尊重或者自我實現(xiàn)，企業(yè)是否有一種平等交往的氛圍?！景咐亢⒆有袨榻o我們的啟示？例一：通過日常觀察我們可以發(fā)現(xiàn)，小朋友走路時不喜歡走大馬路，喜歡走像臺階一樣坎坷的路，他們非常喜歡走路障，騎單車時也喜歡過路障。小朋友出去玩的時候，第一個想到的就是伸手要父母抱。如果這個時候你給他做思想工作，說：“哎呀，寶貝很乖的，你長大了，應該下來走著，媽媽也很累的?！斑@個時候大多是沒有用的。但是如果這個時候你給他找一個有挑戰(zhàn)性的事情，他就會去主動的下來去做。比如，告訴他前面有個獨木橋，或有個很狹窄的水泥桿。越有挑戰(zhàn)性他越在上邊走，然后走著走著，他就忘記要抱了，會快快樂樂地跑起來。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的事情，就不會產(chǎn)生激勵性，因為只有從挑戰(zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。例二：孩子也需要肯定。如果一個孩子高高興興的拿著一個剛買來的手電筒跑到樓下玩，這時候，他會到處照，不管旁邊的行人他是否認識。如果有行人很惱火，說：“你這個小朋友，亂照啥？“這時候，你會看到他很不高興。相反，如果有行人說：“哎喲，這個小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲?！斑@時，他會特別來勁，高興地邊走邊跳。如果他照了很長時間，但沒有人理他，他也會覺得沒了興趣。從這個例子可以看出，人取得了成就時需要及時肯定，這也是一種激勵。例三：我回家的慣常動作就是在樓下按門鈴，然后走上去。這時候，孩子第一個來迎接我，他把門一開，很開心地跟我擁抱，每次都這樣，每次都開心?？捎幸淮危?guī)Я髓€匙，回來時沒有按門鈴，就自己開了門。這時他看到我不但沒有很開心地跑過來擁抱我，反而哭起來了。邊哭邊把我往門外邊推。我開始很迷惑，后來突然想起來，他的慣常動作沒有做。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得開心起來。這種例子很多，有時候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時，他反而不高興。這個例子說明，孩子需要一種參與的感覺。他做的飯可能根本不能吃，擦地板時會將地板弄得很亂，但是他參與其中會很興奮，會受到一種很強的激勵。第8講 業(yè)績導向人力資源管理的催化劑（二）【本講重點】激勵的兩個特性激勵的及時性又稱時效性，即激勵是具有時效的，如果不能夠在員工取得成就或者取得進步的時候給予他及時的肯定或獎賞，那么激勵的效果就會減弱。激勵是雙向的，也就是說在給予對方以肯定和鼓勵的同時，自己也會感到愉悅。我們經(jīng)常說幫助一個愿意接受幫助的人，在這個過程中間，自己也會得到一種快樂，所以我們不要嗇惜自己的肯定與鼓勵，要給予進步和取得成就的員工以激勵，在給予的同時自己也在享受快樂。激勵的六大原則麥格利蘭的成就激勵認為，如果員工明確了自己的目標，當他努力來實現(xiàn)這個目標的時候，本身就會產(chǎn)生快樂，這就是一種激勵。這個目標確定一般遵循聰