【正文】 目標指標服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標，它定的目標是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后在這個目標的基礎(chǔ)上，要想安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)的變量指標，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標庫，要建立公司的公司級指標庫。，根據(jù)公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據(jù)公司的目標以及部門的職責演化而來。由部門級關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。這就是我們常用的考核指標，這就是我們常用的考核指標。第六講 目標管理的含義及KPI指標解析一、讓好人有好報1．有活力機制的核心在于對利益的調(diào)整在企業(yè)當中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是機制。企業(yè)無法用道德去培養(yǎng)雷鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長嚴介和曾經(jīng)講過一個故事，他說他有幾個兄妹，大家都沒有時間孝敬媽媽，結(jié)果他們給媽媽找了三個保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。當老太太走的時候，他們兄妹幾個也去哭，那三個保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個保姆哭得比他兄妹幾個還痛。他說一方面確實是她們跟老太太建立了感情；另一方面是她們在思考這老太太走了，誰還去聘用她們？一個月還可以得到3000塊錢的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。2．奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓笫澜缟蠜]有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有永遠的利益。有活力的機制的核心在于對于利益的調(diào)整。企業(yè)的目標管理就是解決了這個問題。說白了，目標管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問題，讓員工把企業(yè)的目標轉(zhuǎn)化成員工的目標。華為有一句話：我們鼓勵人人做雷鋒，但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻者應(yīng)當?shù)玫胶侠淼幕貓?，絕不讓投機者獲利，偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。3．用制度培育雷鋒也就是說，我們的企業(yè)當中，要建立一種機制，用制度去培養(yǎng)雷鋒，而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要希望每一個員工都像圣人一樣，用管理圣人的方式去管理每一個員工。應(yīng)該用管理普通人的方式管理員工。普通人在乎的是利益，天下熙熙，皆為利來，天下攘攘，皆為利往。即使不圖利，他總圖一門。比如包二奶，不給錢行嗎？包二奶必須要給錢，但是二奶時間長了，她想轉(zhuǎn)正，光給錢也不行。時間長了，她要面子、要榮譽，她想轉(zhuǎn)正。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付給員工的。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。二、設(shè)定目標的步驟第一步，正確理解公司的目標。第二步，制定符合Smart原則的目標。Smart原則就是明確的、具體的、可以達成的、量化的、有時間限制的目標。第三步，檢驗目標是否和組織和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實現(xiàn)目標所需要的技能和知識。第六步，列出為目標所必須的合作對象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說我們在具體的、進行目標管理的時候，我們首先要分析組織的目標，然后把組織的目標分解成部門的目標，然后把部門的目標分解成個人的目標。其實企業(yè)的人力資源管理有三個點：第一個點，是人力資源管理的出發(fā)點是工作分析；第二，人力資源管理的歸屬點是企業(yè)的報酬管理；第三，人力資源管理的難點是績效考核。我們平常在談績效管理、績效考核的時候，我們往往把把它的前提和后面的東西隔開。事實上，企業(yè)的績效管理就包括企業(yè)的工作分析、薪酬設(shè)計等，但是我們很多的時候往往把它的前提忽略，沒有工作分析就沒有目標，沒有工作分析就沒有工作職責，沒有工作職責就沒有KPI。而目標做得再好，指標考得再科學、再量化，不給錢能行嗎？沒了利益，大家都不要談。我們必須系統(tǒng)的考慮這些前因以及后果，才能把企業(yè)的目標管理做好。一個好的目標必須有合理的報酬因素，而且它還必須考慮實現(xiàn)這個目標的難度系數(shù)。當然這是在制定目標管理的時候，我們還必須要考慮這個目標的制定是不是企業(yè)所想要的，是不是組織所想要的，這樣才能真正的把目標管理做好。三、目標管理中的目標有其獨特意義1．上下級員工一致認同在制定目標管理的時候，必須上下級員工一致認同，不是討價還價，大家認同了才能談公平、才能談合理。沒有認同的目標，不要談公平、不要談合理。很多企業(yè)在給員工制定目標的時候是自上而下，上司把目標壓下去，員工是被動的，員工沒有參與，但是如果讓員工去參與，又會走入另一個誤區(qū)，員工會對目標進行討價還價，目標始終就制定不下來。目標管理能不能真正的實現(xiàn)好，它跟企業(yè)的文化非常有關(guān)。舉個簡單例子，目標管理真的實現(xiàn)以后，真的能去兌現(xiàn)嗎？能不能真的兌現(xiàn)，這是非常重要的一點。很多企業(yè)說話不算話，很多管理者說話不算話，員工的利益多了他就不想給了，造成員工對目標制定的他不信任。讓員工對你的認同，這是非常重要的。2．必須符合SMART原則目標管理必須是具體的（Specific）；可以衡量的（Measurable）；可以達到的（Attainable）；是實實在在的，可以證明和觀察（Realistic）；必須具有明確的截止期限（Timebased）。3．目標最好有個人努力的成分最好的目標是有個人努力的成分，要蹦一蹦就能夠得著。如果員工輕而易舉地就可以達到目標，那對員工來講，就沒有動力，但如果員工再怎么努力也達不到目標，也使員工失去信心，容易喪氣。當然，目標要制定于一項完整的工作之中，這樣員工才能圍繞這個工作而展開。目標要越少越好。大家都聽說濫竽充數(shù)的故事。濫竽充數(shù)的錯誤不在于吹竽的南郭先生，在于誰，而在于齊宣王。齊宣王喜歡聽大家一快吹竽，所以南郭先生濫竽充數(shù)，而到了齊湣王，改變了游戲規(guī)則，他喜歡一個人一個地吹，南郭先生就充不下去了，灰溜溜地逃跑。我們的企業(yè)對目標的考核也是這樣，你選擇什么樣的考核方式，才能決定員工對你這個目標能不能信任。商鞅變法的時候，大家都不信任，最后商鞅放了一個木頭，說誰要把這個木頭扛回去，就獎勵多少錢。大家說這太容易了，有一個人真的去扛了，商鞅真的獎勵了他。后來的變法才能順利的實行。因為大家都信任他了。所以企業(yè)在給員工制定目標的時候，首先要過信任關(guān)。四、成功實施目標管理的必須條件實施目標管理，必須要有三個條件：我們把目標管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達成這個目標，很關(guān)鍵。舉個簡單例子，年初就給員工制定了完成1000萬的銷售額，結(jié)果中間領(lǐng)導不管不問，到了年底。說員工沒完成任務(wù)，要扣獎金，這叫目標管理？不叫。這叫秋后算賬。他沒有完成目標，你罰他錢有什么用，開除他都沒用。目標管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達成目標，這才叫目標管理。目標管理不要光對前因管理，也不要光對后果管理，目標管理還要有過程管理。業(yè)績跟蹤是目標管理成功的關(guān)鍵。沒有考核怎么樣，就不要談目標。沒有考核，你就分不清，好人就沒有好報，壞人就沒有懲罰。只要一做目標管理，必須有考核。其實一個員工的績效的產(chǎn)生是很復雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把張飛放到繡花車間，還指望他干好績效，不可能。其次，要讓合適的人與合適的人組成團隊，人是講緣分的，1加1不是簡單的等于2，有時候等于負等于O。有些人有緣無分，有些人有分無緣，有些人通常同床異夢，有些人異夢同床，沒辦法。能力評價是人力資源管理的重點，我們不要光看他有沒有達成目標，我們要看這個人適合不適合這個工作，我們有沒有把他放到合適的位置上，在這個基礎(chǔ)上我們再去管理目標，才能把企業(yè)的目標管理上升到一個新的高度。離開了對人力資源的管理去管理目標，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人的成長與發(fā)展去關(guān)注目標管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長、共同進步。五、關(guān)鍵績效指標的含義（一）采用什么考核指標很多人經(jīng)常問我：婁老師，我們到底用KPI考核還是用平衡計分卡，還是用什么目標管理？我們做管理的要學會把復雜的問題簡單化，管它什么工具，先開槍再瞄準，我們先考六條指標，考了就比不考強，有了問題就改，再有了問題再改，還有問題還改。發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決，不要追求完美。我們在績效考核上常犯的錯誤就是追求完美，哪里會有完美，追求一個女孩子追求不到遺憾，追求到了也不過如此，也遺憾。人生到處充滿著遺憾，所以，先開槍再瞄準，先搞幾個指標考核再說。指標不科學不量化再改，再不科學再不量化還嘛，一下子都搞科學搞量化了，這個企業(yè)的管理人員不就失業(yè)了嗎？很多人在做這些問題的時候，沒有這種哲學的思考，一下子就去追求很高級的KPI平衡計分卡，我經(jīng)常說平衡計分卡是績效考核中的共產(chǎn)主義，KPI是績效考核中的社會主義。鄧小平同志說我們還處于社會主義的初級階段，這些工具要用的時候，才有問題，但是我們不了解共產(chǎn)主義不行，了解社會主義、共產(chǎn)主義，才能去運用它。（二）什么是KPIKPI事實上叫關(guān)鍵績效指標，通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。當然，很多書籍也有不同的解釋，就像瞎子摸象一樣，每一個人站的立場都不同，角度不同，所以得到的結(jié)果不同。我認為KPI就是支撐企業(yè)業(yè)績的一些因素?？冃в腥c，第一點是結(jié)果，第二點是品質(zhì)，第三點是行為。我認為KPI是支撐結(jié)果的因素，如果從這三點來講，第一個結(jié)果不是KPI，只有品質(zhì)和行為才是KP。很多的企業(yè)在用KPI考核的時候，也考核結(jié)果，并且還叫KPI的考核。我們也可以把結(jié)果當成KPI的一種，這叫關(guān)鍵業(yè)績指標。有人把行為也給它變了，也叫KPI指標，那叫關(guān)鍵行為指標。有人把品質(zhì)也給它變了，叫關(guān)鍵品質(zhì)指標。學者就是把把簡單的問題搞復雜化，而我們把復雜的問題簡單化。六、KPI指標由3個層級構(gòu)成KPI的指標由三個層級構(gòu)成：，由公司的戰(zhàn)略目標演化而來每一個企業(yè)在做績效考核的時候，都要找到企業(yè)的指標庫，也就是要建立企業(yè)自己的指標庫。企業(yè)的指標庫來源于企業(yè)的戰(zhàn)略目標。案例：某公司關(guān)鍵績效指標（部分）變量目標指標服務(wù)質(zhì)量為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品1．顧客對產(chǎn)品不滿的次數(shù)2．顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)3．以每安裝一件產(chǎn)品的成本計算人的生產(chǎn)效率4．承諾安裝的期限與顧客意愿的符合程度5．按承諾的期限將產(chǎn)品安裝到位的比率6．滿足顧客需求的反應(yīng)速度7．一年內(nèi)售出產(chǎn)品總數(shù)中產(chǎn)品的出錯率（%）8．一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量9．有競爭力的產(chǎn)品保修價格10．有競爭力的返修價格11．付款方式這就是一個企業(yè)的指標庫的一部分，只是很小的一部分。事實上這是一個企業(yè)服務(wù)質(zhì)量的指標，它定的目標是為顧客安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。然后在這個目標的基礎(chǔ)上，要想安裝高質(zhì)量的產(chǎn)品。那么，要想安裝一個高質(zhì)量的產(chǎn)品，需要有多少的因素去支撐，一下子就找到了十一個因素，這十一個因素就叫指標庫。也就是說如果我們?nèi)タ己艘粋€企業(yè)的變量指標，那我們想要的結(jié)果為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。但是這個高質(zhì)量的產(chǎn)品有十一項因素，包括顧客對產(chǎn)品不滿意的次數(shù)、顧客對服務(wù)態(tài)度抱怨的次數(shù)，以每安裝一件產(chǎn)品計算人的生產(chǎn)的效益、承諾安裝的期限、與顧客意愿的符合程度、按承諾的期限、將產(chǎn)品安裝到位的比率、滿足顧客需求的反應(yīng)速度、一年內(nèi)售出產(chǎn)品總量、產(chǎn)品中的出錯率、一次性解決產(chǎn)品問題的數(shù)量、有競爭力的產(chǎn)品保修的價格、有競爭力的反修價格、付款的方式，這十一項指標構(gòu)成了服務(wù)質(zhì)量。這樣一個大的指標庫，不是把這十一項都考，最多只能考六項，甚至有些時候考個兩三項就可以了。所以，我們的第一步就是要建立指標庫，要建立公司的公司級指標庫。，根據(jù)公司級指標和部門職責來確定也就是說我們要建立部門的指標庫，部門指標庫的建立根據(jù)公司的目標以及部門的職責演化而來。由部門級關(guān)鍵績效指標落實到具體崗位（或子部門）的業(yè)績衡量指標。這就是我們常用的考核指標，這就是我們常用的考核指標。第七講KPI指標提煉及工作分析一、設(shè)定關(guān)鍵指標的原則設(shè)定指標的原則，也就是說這個指標設(shè)定出來以后，都要符合Smart原則，具體的、可度量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間限制的。如下圖：原則正確做法錯誤做法具體的specific可度量的measurable可實現(xiàn)的Attainable現(xiàn)實的Realistic有時限的Timebound第一，具體，它的正確做法是要切中目標，適度細化，隨情況變化，而錯誤的做法是抽象的，復制其他情況中的目標。凡是不可衡量的指標，不要用于考核。第二，取證太困難的指標也不要用于考核，要可量化的，要么是行為化，要么是數(shù)據(jù)化，錯誤的做法是主觀的判斷、非行為化，這個數(shù)據(jù)和信息不好獲得等。第三，要可實現(xiàn)，在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，在適度的時限內(nèi)可以實現(xiàn)。錯誤的做法是過高或過低的目標、期限過長。第四，現(xiàn)實的，所謂現(xiàn)實的是可以