【正文】 還是個人的提成對整體業(yè)績好。我說那就還用個人提成。他的疑慮是時間長了，員工都鬧矛盾怎么辦？我說：你在考核的時候加入一條，考核他的互相配合，如果發(fā)現(xiàn)有惡性爭客的情況，當月的獎金扣成零。當然，有沒有惡性爭客，什么叫惡性，什么叫不惡性，這個東西就不好說了。他們?nèi)フ夷?，兩個人就是惡性競爭，他們沒有找到你，他們兩個私下里解決了，那就不叫惡性競爭。我告訴他，如果這個問題還沒有解決，過了幾個月就宣布再重新回到小組提成?！度龂萘x》中有一句話是：天下大事，分久必合，合久必分。就像我們穿衣服一樣，幾年前的東西又流行回來了，所以企業(yè)的考核就是兩個字：折騰。因為你不管有什么樣的策略，員工都會有什么樣的對策，有些問題永遠都解決不了，管理就是兩個字：平衡。中國歷史上，每一個朝代都是奸臣當?shù)?、忠良被害，其實最大的贏家是奸臣嗎？不是。最大的贏家是忠臣嗎？也不是，是皇上。皇上故意讓奸臣去控制忠臣，讓忠臣去限制奸臣，最后達到了一個動態(tài)的平衡，這個組織才發(fā)展。二、真正有效的績效考核體系應具備的特征1．把實現(xiàn)組織目標視為績效考核的最根本出發(fā)點前面提到的這個例子，如果用個人的提成這種方法的考核大于組織的提成，我們就用這種考核指標。當如果有個人的矛盾，團隊不配合了，大家的矛盾增加了，當個人的提成、個人考核這種辦法影響到組織的最終目標，我們再回到再用小組考核。兩利相交取其重，兩害相交取其輕，是藥三分毒。我們得了病，吃藥，吃那個藥都有毒的，但是因為這個病暫時比吃藥的那個毒更能解決這個問題。假如我們?nèi)瞬皇芪廴尽⒉怀运?，一個人可以活到140歲，但是現(xiàn)在很多人都活不到，所以我們必須對它進行哲學的思考、辯證的思考。病了要吃藥，因為不吃藥，連80歲都活不到。2．員工的職責履行情況是績效考核的主要依據(jù)員工職責的履行情況是績效考核的主體依據(jù)，你強調(diào)什么，考核什么。3．管理者是績效考核的直接責任者。員工做的業(yè)績不好，也有管理者的業(yè)績。三、建立有效績效考核體系應該具備以下管理假設一個企業(yè)要想建立，有效的績效考核體系，應該具備以下管理的假設，這個管理的假設是基于我們的哲學思考出來的：假設一：企業(yè)存在明確的價值取向和目標。你必須有明確的價值取向，你知道你應該要什么，我們最終追求的是什么。假設二：員工的職責是明確的，不明確沒辦法考核。假設三：管理者存在客觀評價下屬的工作績效的動機。假設四：企業(yè)愿意支付一定的考核成本?？己丝隙ㄒ谐杀镜?，任何的管理是要成本，員工的成長是需要代價的。假設五：企業(yè)現(xiàn)有的薪酬水平或者職業(yè)機會對于被考核者來說是有吸引力的。很多的企業(yè)考核導致員工都不在乎這個企業(yè)了，還考核，還有什么用？員工不在乎這個企業(yè)的工資，不在乎這個企業(yè)給予的發(fā)展機會，考核還有什么用！員工說：大不了我走。當員工想到走的時候，考核還有意義嗎？所以，要想考核員工，你的企業(yè)、崗位是非常有吸引力的，而你給他的薪酬也應該具有吸引力。意思是：要想讓一個人愿意接受你的管理，前提條件你應該拿出讓他接受你管理的那個誘因。這是考核能否成功的一個重要的依據(jù)。第三講 績效產(chǎn)生的原因及理論基礎一、關(guān)于績效產(chǎn)生的原因（一）業(yè)績=績效？在考核的時候，大家經(jīng)常會問一個問題：考核員工，我們到底考核什么。我們對營銷人員怎么考核、對財務人員怎么考核、對中層干部怎么考核、對研發(fā)人員怎么考核？企業(yè)管理的目的是要業(yè)績，我們?nèi)タ己藛T工，也就是說事實上我們跟員工要的是績效。那到底什么是績效呢，是不是業(yè)績就是績效？員工產(chǎn)生的業(yè)績應該說是由多種因素作用的結(jié)果，也就是說績效的產(chǎn)生是有多種原因的。比如酒后駕車，酒后駕車一定會產(chǎn)生車禍嗎？不一定。其實我們統(tǒng)計一下每天出的車禍，沒喝酒出的車禍比喝酒出的車禍還多，但是為什么要把酒后駕車作為考核駕駛員的一個指標。事實上對于駕駛員來說，如果他獲得了駕駛證，他撞死了一個人，都可能不被判死刑。這合理嗎，公平嗎？還有三鹿奶粉三聚氰胺事件，很多喝了含三聚氰胺的奶粉的小孩得了腎結(jié)石。那么，喝了三聚氰胺的奶粉的孩子一定會得腎結(jié)石？不一定。也就說從這兩個社會事件，我們來探討三聚氰胺和腎結(jié)石有什么關(guān)系，酒后駕車和車禍有什么關(guān)系。大家說喝了含三聚氰胺的奶粉就會得腎結(jié)石，如果用數(shù)學上的因素去推導，三聚氰胺是引起腎結(jié)石的充分條件，而不是必要條件，更不是充要條件。包括酒后駕車，也不是車禍的必要條件和充要條件，也是充分條件。事實上，我們跟員工要的是業(yè)績，但是在產(chǎn)生業(yè)績當中會有很多因素，一個員工要想產(chǎn)生一個業(yè)績，他有眾多的因素，而在這眾多的因素當中，有一些是充分既必要的，而有一些是充分的。（二）績效是什么我認為績效就是你想要的東西，這個東西可能是結(jié)果，也可能是產(chǎn)生結(jié)果的充分條件。也就是說績效不是取決于單一的因素，一個員工要產(chǎn)生績效，應該有幾大方面：第一個方面，它取決于我們大的社會環(huán)境，也就是企業(yè)的外部因素；第二，它有一個因素取決于企業(yè)的內(nèi)部因素；第三點才取決于員工的個體因素。也就是說我們把員工產(chǎn)生業(yè)績的因素去分類，可以從三個大的因素去分。這三大因素里面，又分很多小的子因素，這就是元素的多因性?？冃Р皇侨Q于單一的因素，激勵、技能、環(huán)境、機會都是其中的因素。績效的產(chǎn)生是有多個維度的，也就是在大的因素里邊又有若干個子因素，子因素里邊又有個亞因素。須沿多種維度去分析與考需要綜合考慮、逐一評估?？冃S著時間的推移發(fā)生變化，差的可以變好，好的可以退步變差。三聚氰胺事件發(fā)生以后，還沒有發(fā)現(xiàn)一例大人喝了三聚氰胺的奶粉得腎結(jié)石的案例，發(fā)現(xiàn)的都是小孩，那說明三聚氰胺在奶粉中的含量對小孩來說是一個必須重要關(guān)注的指標。有關(guān)部門又說，如果一個大人一天喝的含量多少，只要不超過多少，就沒問題。他為什么會這樣說，也就是說，由于小孩跟大人的抵抗力不同，所以產(chǎn)生的結(jié)果就不同。從這個意思上來講，績效是動態(tài)的。舉個簡單例子，我們吃了很多東西，才長這么大的。小的時候主要是吃的是奶粉，大的時候主要是吃飯、吃面。也就是說對于兒童來說，這個指標就是一個必須要考核的指標，而可能對于大人來講，這個指標相對的稍微就會松動一點，所以它的績效又是動態(tài)的。有一次，我?guī)е霞业囊粋€小孩去逛廣州的動物園，因為那小孩個子不高，我想不用買全票，買個半票就可以了，結(jié)果走到門口的時候，那個負責的小女孩比較認真，她讓小孩子來量一下，一量就高那么一點點。她讓我去補票。我說這才高了一點點，她說一點都不行。沒辦法，我就補一個全票。進去后我就在想，這個合理嗎？不合理。我們坐車的時候，難道1米2以下就不買票，1米2以上就買半票，到了1米4以上就買全票，1米2到1米4中間就買半票，合理嗎？拉貨物用的衡量以噸/公里計算，或用體積、用重量，但是到了人就用身高，有些人沒那么高，但胖，他耗的汽油比比他高一點的人還多，他也占一個位置。所以我們在考核的時候，就會出現(xiàn)這些情況。（三）什么叫合理、什么是不合理什么叫合理，什么叫不合理？美國人說，朝鮮不能生產(chǎn)核武器，伊拉克也不能生產(chǎn)核武器，還有伊朗也不能生產(chǎn)核武器。美國人有，怎么不能讓別人有。美國人說：你違反了《核武器擴散條約》，《核武器擴散條約》里面有兩句話——已經(jīng)有核武器的國家，不能向沒有核武器的國家擴散，沒有核武器的國家不能去研發(fā)。你違反了這個條約。其實這個條約本身是不合理的。它是幾個國家有了核武器以后，才制定這個條約。要想真正的合理，就大家都沒有核武器，才叫真正的合理。毛澤東有一句話，說真正的合理叫槍桿子里邊出政權(quán)。我美國人不叫你生產(chǎn)，你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)，我制裁你，再不行，我打你。所以大家對這個問題要想明白。我們很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，考核員工的指標，到底在考核什么？到底什么公平，到底什么合理？其實，考核什么都不合理，考核什么都合理。舉個簡單例子，比如一個營銷人員，你考他的出勤率，他的出勤率跟他的銷售業(yè)績有關(guān)系嗎？既不是充分，也非必要條件，也不是充要條件。那考不考核？上司說：我就考你，怎么樣！那你說：我不上班，我都能把銷售額做了。但是我們就考上班，既然你來到這個公司，我就考核你的上班，就這道理。要么你不來我們公司上班，要來我們公司上班，你就要遵守這個打卡制度，這不存在合理不合理的問題。所以考核什么都是合理的，都是不合理的，你認為合理就合理，你認為不合理就不合理，這中間取決于兩個字：認同。朝鮮、伊朗原來在核武擴散條約上簽了字，你簽字了表明你認同了，所以你就不能生產(chǎn)，你生產(chǎn)就制裁你，這就叫合理。二、績效的三種理論究竟什么是績效？有三種理論：（一）績效產(chǎn)出論第一種理論是績效的產(chǎn)出論，也叫績效的結(jié)果論，績效是員工最終行為的效果；諸如銷售額、產(chǎn)出、目標、指標等。也就是考核的時候只考結(jié)果，考核銷售員就考核銷售額，就考核利潤率，不考核其他的指標，不考核你的出勤率，不考核你對客戶服務的好不好，就考核你的結(jié)果合理不不合理。事實上這種理論跟過去說的那個不管白貓黑貓抓住老鼠都是貓理論一樣。抓住老鼠的都是好貓嗎？貓去抓老鼠，老鼠是越抓越少，越來越不好抓，結(jié)果原來貓每天抓十只老鼠，給十條魚吃，老鼠越抓越少，現(xiàn)在一天只能抓八條了，結(jié)果只有八條魚。最后只能一天抓五條，甚至連五條都抓不到，好人也會變壞的。突然有一天貓抓住一個老鼠，老鼠說：我聽說你們按抓老鼠的數(shù)量獎勵魚，我聽說你現(xiàn)在的任務都不好完成，這樣好不好，你把我放了，你叫你的領(lǐng)導看一看，我一天出來幾趟，你把我抓幾趟放幾趟，你這個十只老鼠的任務就完成了，你就有十條魚了。貓一聽很高興，就把老鼠抓了放、放了抓，指標完成了，但是沒有績效。所以白貓黑貓論時間長了就會出問題。（二）績效品質(zhì)論有些時候，光考核員工的業(yè)績，不管過程，也會出問題，于是就出了第二個理論叫績效的品質(zhì)論?？冃У钠焚|(zhì)論，就是看你抓老鼠的態(tài)度怎么樣，有沒有按時上班，出勤率怎樣，有沒有說謊，看你怎么抓老鼠，而不是單單關(guān)注抓老鼠的數(shù)量，還要關(guān)注抓老鼠的質(zhì)量，甚至還要關(guān)注抓老鼠的行為，還要看看老鼠是怎么抓的。因此，企業(yè)應強調(diào)被評估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。（三）績效行為論績效是員工在完成工作過程中表現(xiàn)的一系列行為特征；諸如工作能力、工作態(tài)度、協(xié)作意識等。過去國有企業(yè)的考核，通常用四個維度，德能勤績，德就是品質(zhì)，能就是行為，勤事實上也是品質(zhì)，績就是結(jié)果。所有的考核的指標的維度，都離不開這三個維度，要么是結(jié)果，要么是品質(zhì)，要么是行為。那么，企業(yè)對員工要的是什么？事實上企業(yè)只要一個：結(jié)果。事實上品質(zhì)和行為是支撐結(jié)果的因素。而另一個問題又出現(xiàn)了，結(jié)果是可以量化的，而品質(zhì)和行為又難以量化。事實上在考核的時候，只有量化的指標才可以考核。很多企業(yè)經(jīng)常問：婁老師，我們?nèi)绾伟哑焚|(zhì)量化、如何把行為量化。很多企業(yè)搞的那些考核指標的表格就把品質(zhì)、把一些行為人為的給它量化，就搞成了科學但不適用。比如接打電話，很多企業(yè)規(guī)定電話鈴響過三聲之后去接電話，這個非常量化。但這個結(jié)果不好觀察，文員去接電話了，主管能整天盯著她接電話嗎？如果主管每次去為了這個考核指標去搜集證據(jù)，那這個主管還干什么工作！所以很多企業(yè)的考核走入了這樣一種誤區(qū)，為了量化而量化，把員工的態(tài)度、行為量化，但在具體的運用當中沒辦法運用。三、問“績效”究竟為何物那績效到底是什么？績效首先是結(jié)果的好壞，但常常向產(chǎn)生結(jié)果的原因、方向去延伸、逆向追蹤因素。這里的績效強調(diào)了兩點：第一點是績效就是結(jié)果；第二點強調(diào)績效是產(chǎn)生結(jié)果的因素。在眾多的因素中，有一些因素我們不能觀察，而我們的考核現(xiàn)在突不破的就是在考核支撐結(jié)果的因素，到底是什么支撐它。因素的特點是：第一點，因素是動態(tài)的，此一時，彼一時。比如銷售人員，事實上銷售人員的出勤率跟他的業(yè)績也不充分、也不必要、也不充要，從這一點來講，我們完全可以不考核銷售人員的出勤率。退一步來講，出勤率有沒有可能會影響到銷售員的銷售額，當他不出勤的時候，他會有銷售額嗎？一個銷售人員都不出門，他會有銷售額嗎？他不會有銷售額。所以這里邊的因素確實讓我們很苦惱，讓我們很困惑，它是動態(tài)的。第二點，它是可變的。小的時候我們吃的是奶，大的時候我們吃的是面、米。它是可變的。第三，還是要考慮適用性，也就是說我們要考慮可觀察性。比如兒童上車，為什么要量身高？這不科學，為什么不用噸/公里，按斤制，也可以。但是有前提條件，我們要做兩個工作，第一個工作是車上要搞個電子稱；第二點，所有的人不能用現(xiàn)金買單，都用卡去消費，一個人一上車幾斤幾兩幾公斤，按重量的多少付費，然后從兜里掏出一個卡，一刷，自動扣費。當然，前提條件是增加了考核的成本，車里要搞個稱，還要開發(fā)一個系統(tǒng)、搞個卡，這個東西太復雜。這說明就目前的狀態(tài)下，考核體重不適用的。所以，考核身高盡管不科學，但它適用。所以，我們對績效考核的時候，我們必須要考慮這三個原則：動態(tài)的原則、可變的原則、適用的原則。沒有這三個原則去考核指標，指標就會出問題，搞出來的都科學不適用。我們要認真不要較真，特別是很多做人力資源經(jīng)理的，有時候經(jīng)常這個指標怎么量化，這個指標怎么才科學。認真可以，但不要去較真，因為怎么量化，有些指都要增加你的管理成本的，考核本來就是一個經(jīng)濟的原則，你為此付出了太多的成本，這個考核還有意義嗎？那企業(yè)不要做業(yè)績了，不要做績效了，整天就做考核。那就是把考核引入了另一個誤區(qū)：為了考核去考核。第四講 績效的潛在因素及呈現(xiàn)法則四、績效的潛在因素圖（一）產(chǎn)生績效的三大因素潛在績效因素圖：也就是說，我們從哪一方面去尋找績效？一個員工要想產(chǎn)生績效，有三個大的因素：第一是企業(yè)的外部因素，二是企業(yè)的內(nèi)部因素，三是員工的個體因素。企業(yè)的管理機制、工作的環(huán)境都是其中的因素?！景咐课以?jīng)到過一個企業(yè)，這個企業(yè)員工遲到比較多，老板臨時出臺了一個制度，誰要再遲到，抓到罰款100元。這個制度出臺都很正常。但也有問題，就像現(xiàn)在查酒后駕車，有些人整天喝酒，酒后駕車，但沒查出過一次，有些人就喝一次，就被查住了。當然，這沒有什么合理不合理。這個企業(yè)就是這個情況，遲到一分鐘被抓到罰款100元，這個制度出臺以后，其他的人都不遲到了，偏巧一個倉庫主管遲到了，遲到了3分鐘罰款300元，這個倉庫主管平常是個老好人，從來沒遲到過，他今天遲到了，制度面前人人平等，罰300塊錢。這個事也就巧，過了幾天，他要下班的時候，倉庫來了一車貨，按道理這個倉庫主管應該讓大家加班個十分八分鐘，把貨