【正文】 第一講 績效考核的弊端及問題分析每到歲末年初，大家都在忙著做一件事情，就是要總結(jié)年度目標達成的情況，制定明年企業(yè)的目標，因為我們中國人有一個習慣，我們喜歡以春節(jié)作為一個年度的重要標志。很多單位到年終都發(fā)年終獎，發(fā)完年終獎，過完春節(jié)后，有一部分員工會滿懷著高興的心情，重新回到公司上班，可能有一些員工就因為年終獎的問題，過了春節(jié)以后就會重新尋找新的工作崗位。所以，績效考核——“想說愛你不容易。”企業(yè)的績效考核，要不要跟獎金掛鉤？到年終的時候，大家都面臨著這個問題。如同打麻將是為了娛樂，但是如果不用錢就娛樂不好一樣，其實企業(yè)的績效考核不是為了發(fā)獎金，但是如果不跟獎金掛鉤，這個考核就失去了意義。這樣一來，績效考核就會有人歡喜有人憂。那究竟績效考核應該怎么做？我們到底怎么跟獎金掛鉤？在這個過程之中，企業(yè)到底要不要考核，應該怎么去考？企業(yè)的目標究竟應該怎么制定？本課程就是探討這樣一個話題的。一、都是績效考核惹的禍企業(yè)每次進行績效考核時候，只要跟獎金掛鉤，最終的結(jié)果都是有人歡樂有人愁，績效考核就像捅了一個馬蜂窩，每次公司的績效評估之后，公司里的人總是人心慌慌的，說什么的都有，評估差的不高興，說領(lǐng)導不公平，給小鞋穿，但是評估好的就高興嗎？事實上評估好的也不高興?！景咐坑兴膫€員工，有一個員工獲得年薪獎5萬塊錢，有一個員工拿到3萬塊錢，有一個員工2萬塊錢，另有一個員工1萬塊錢。拿1萬塊錢的人跟拿5萬錢的人比，覺得很不平衡？難道他今做的貢獻比我多四五倍嗎？我們在一個辦公室，我看他上班也沒有怎么樣，也沒比我特殊到哪里？所以拿1萬的這個人不滿意，拿2萬的那個人也不滿意，他也跟那個拿5萬的人比，拿3萬的那個既跟那個拿5萬的比，也跟那個拿2萬的比，他覺得那拿5萬的人也不能比我高一半吧！我們兩個的成績都差不多的。他又看到那個拿2萬的，覺得對方今年什么活都沒干，憑什么也拿2萬塊錢。拿5萬錢的那個也不高興，因為原來他和那個拿3萬、2萬的和1萬的人都是好朋友，結(jié)果發(fā)了獎以后他們?nèi)齻€明顯跟他疏遠了，不是好朋友了，他就孤立了，他也不高興。企業(yè)雖然給他一點錢，但讓他失去了這么多的朋友，好像什么事大家都不配合了，都不幫忙了。所以在企業(yè)的當中，就會出現(xiàn)這樣一個情況。但是企業(yè)又反過來說：那我們每個人都發(fā)2萬塊錢，行嗎？那也不行，沒有差別是最大的不公平，但有了差別，大家就會抱怨不公平。那究竟這個問題怎么解決？考核怎么跟獎金掛鉤？考核究竟應該怎么考，到底企業(yè)的考核應該怎么去做？應該說80%的企業(yè)都做了考核，但是做得滿意的有多少？所謂滿意是指企業(yè)的高層也滿意、員工也滿意。不要說我們民營企業(yè)，世界500強企業(yè)的考核都沒有真正讓員工滿意。我講了這么幾年的課，績效管理也講了幾年，不管在任何的場合，只要一講到這個主題，大家都會抱怨考核的目標不量化、指標不科學，都存在這樣和那樣的問題。那么，考核這個工具到底是怎么一回事。因為我們的人力資源管理工具大都來自于西方，績效考核的工具也是，西方的這個工具最初是考核職業(yè)人，而中國的員工是社會人，因此在運用這個工具的時候，我們拿管理職業(yè)人的工具來管理社會人，這個工具事實上就有點水土不服。所謂職業(yè)人，關(guān)注的是事，社會人是把情放到了第一位。也就是說西方的管理講究法理情，東方的管理講究情理法。在西方，你只要把事情做好就可以了，但是在中國的環(huán)境之下，很多時候，情占到了很重要的一個位置。因此中國的企業(yè)做考核，基本上就像一個圍城一樣，做了考核的企業(yè)想出來，沒有做考核的企業(yè)想進去。二、為什么企業(yè)導入績效考核像捅了馬蜂窩為什么企業(yè)導入績效考核就像捅了個馬蜂窩？在中國做考核，必須把這個工具進行本土化，要把它消化，而我們要把這個工具本土化，不能把完全的考核職業(yè)人的那一套去考核我們的社會。當然一把它本土化，這個工具可能也就變了味。事實上，這里邊管理的成分比較重要。很多企業(yè)，僅僅導入了一個考核，那是西方的做法，而沒有把這個工具真正地做成管理，其實那績效不是考核出來的，績效考核不出來，績效是管理出來的，就像產(chǎn)品的質(zhì)量一樣，產(chǎn)品的質(zhì)量不是檢驗出來的，而是生產(chǎn)出來、制造出來的。但是我們很多的企業(yè)就重視檢驗這個環(huán)節(jié)，而忽略了生產(chǎn)這個環(huán)節(jié)，結(jié)果就導致了我們所想要的東西跟我們所做的不匹配。就像我們經(jīng)常說的考核張三、表揚李四。舉個例子，比如企業(yè)的加班，我們經(jīng)常說要高效率，可是我們很多的領(lǐng)導經(jīng)常表揚那些加班的員工。其實一個員工經(jīng)常加班，說明他效率低、能力低，但是很多老板去表揚他，很多的上司去表揚他，那是一個情字在作怪。中國的評價方式和西方的評價方式是不一樣的，西方的評價，人家不看你加不加班，是看你有沒有達成結(jié)果，而我們中國的評價方式是，我們既要看看你的責任心強不強，工作的態(tài)度好不好，還要看看你能不能產(chǎn)生好的結(jié)果。這就是東西方對考核這樣一個工具運用的不同。三、績效考核常見問題分析1．公司層面可能存在的問題很多企業(yè)以為績效考核這個工具可以包治百病，對這個工具的期望值太高，希望它能包治百病。這是不可能的，考核就是考核?？己肆藳]效果，不考核有效果。企業(yè)做了考核，企業(yè)的業(yè)績不見得會上升，員工有多大的改變，但是去跟那個沒有做考核的企業(yè)相比較，你會看到你的員工和別的沒有做考核的員工是不一樣的。比如一個企業(yè)要求員工八點半準時打卡上班，企業(yè)這樣要求，但有些人還會遲到，這是第一點；第二點，有些人會請人代打卡，還有些人打了卡以后，再出去吃飯。也就是說，這種打卡是一個考核，但打了卡以后，沒有解決前面那幾個問題。但是，設(shè)想一下，如果有一個企業(yè)沒有打卡，那情況更糟，員工不會打了卡去吃飯，他就干脆不來了，這就叫考核了沒效果，不考核有效果。所以公司的層面不能把這個工具的期待值太高，要降低對它的期待值。人力資源部在選擇這個考核工具的時候，喜歡追求先進的、流行的工具，比如KPI平衡計分卡。很多小民營企業(yè)請我去給它們講平衡計分卡。什么叫平衡計分卡，他們不知道，企業(yè)規(guī)模才100多個人！他們看見所有的人力資源管理的書上說考核都要用平衡計分卡，所以也要引進平衡記分卡。其實很多的書籍誤導了我們，奔馳車很好，但在山間小路上，不如拖拉機好用。很多人力資源經(jīng)理和總監(jiān)一到企業(yè)去做考核的時候，都喜歡用先進的、流行的工具來去做，企業(yè)的發(fā)展還沒有達到那個階段，員工素質(zhì)還沒有達到那么高！平衡計分卡的發(fā)明人卡普蘭教授就說過這樣一句話：世界500強有60%的企業(yè)在用平衡計分卡去考核，但是40%的企業(yè)都是用錯的，都違背了平衡計分卡的初衷。也就是說，人力資源部存在的問題是不結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，沒有結(jié)合員工的素質(zhì)，選擇相匹配的工具來進行考核，所以這是人力資源部導致的問題，選擇的工具過分追求豪華、流行及所謂的完美。企業(yè)的績效考核能不能做好，關(guān)鍵在于中層經(jīng)理，也就是說直線經(jīng)理，在企業(yè)中，直線經(jīng)理既是一個考核者，同時也是一個被考核者，由于他的雙重身份、雙重角色，導致了他本身對這個工具是有抵觸的。很多企業(yè)往往還把考核的重點放到中層經(jīng)理的身上，從人性這個層面來講，每一個人天生都是抵觸被考核。所以直線經(jīng)理由于他的雙重身份、雙重角色，加上人性的弱點，所以他對這個工具事實上是抵觸的。比如我們給員工設(shè)定的這一個月的績效獎金是1000元，到了月底，應該說有80%的，甚至有一些企業(yè)幾乎100%的員工都拿不到原來設(shè)定的這1000元，因為考核的指標幾乎做不到100%，只有拿到了100%，才能拿到這1000元，很多員工就是再努力，都做不到100%，結(jié)果總是要多多少少的被扣一點獎金?，F(xiàn)有很多企業(yè)的做法里邊，應該說很多員工都是受害者，所以員工幾乎都抵觸它。正如打麻將是為了娛樂，但是在娛樂的同時，最好能贏點錢。四個人打麻將，如果三個人贏了，這個娛樂性會強一點，這三個人贏了以后出去吃飯，這三個人吃飯有心情。設(shè)想一下，如果三個人都輸了，一個人贏了，這個娛樂性就差，吃飯的時候，這三個人都沒心情。但是有些時候，我們發(fā)現(xiàn)四個人都輸了，都沒有贏家，今天你贏，明天他贏，最后大家算一算誰都沒有贏，收管理費的贏了。大家突然一下子都明白了，我們來這里玩，我們都是輸家。所以，這個工具怎么能玩得好！由于大部分員工是這樣一個工具的受害者，所以大部分員工都有天生的抵觸情緒。我們的績效考核方式也存在問題，這種考核方式不能保證讓大多數(shù)員工是這個工具的受益者，而讓大多數(shù)員工都是這個工具的受害者，所以導致了績效的管理想說愛你不容易。第二講 績效考核的哲學思考一、績效考核的哲學思考管理的深處是哲學，執(zhí)行的背后是文化，其實管理是一個哲學的問題，哲學里邊的一個重要的問題，是辯證法，也就是方法論的問題，我們要對這個工具要進行哲學的思考，要辯證的去思考，我們從四個方面，來去思考這個問題?？冃Э己诉@個工具的設(shè)計，是基于兩個字：人性。人性當中有善的成分，也有惡的成分，所謂善的成分是我們的人之初，性本善。那人性當中也有惡的成分，惡的成分就是在一個人在沒有監(jiān)督、沒有控制的情況下，他會暴露他的人性的弱點?？己斯ぞ叩脑O(shè)計就是基于人性來設(shè)計的。人性之中有善的成分，也就是說你做得好了應該給你一個好的回報，你做得差了應該給你一個懲罰。那么，好人跟好報有什么關(guān)系？是有好報才會有好人呢，還是有好人才會有好報？據(jù)婁老師研究的結(jié)果，是有好報才會有好人，不是有好人才會有好報。雷鋒同志一點都不傻，雷鋒同志在日記中寫到：我甘愿做這樣的傻子。我相信他此時此刻非常的清醒，一個傻子怎么能說自己傻呢，一個非常清醒的人才會說：我甘愿做這樣的傻子。雖然說雷鋒同志物質(zhì)獲得少，但是他精神方面獲得很多，他也要有回報的。從人性這個角度來講，任何人的任何行為都是想獲得回報。有些人把錢捐出來了，有些人說他不在乎錢，淡泊名利的前提條件是得有名有利才能談淡泊，沒名沒利談什么淡泊。君子愛財，愛財?shù)亩际蔷?，不愛財?shù)牟攀切∪?，沒有說小人愛財?shù)模f的都是君子。君子愛財，取之有道，沒有說小人愛財?shù)模圆粣圬數(shù)亩际切∪?，那叫偽君子。當我們?nèi)マq證的理解這個問題的時候，想一想為什么要做考核，我們?yōu)槭裁匆M行績效考核，就是讓好人有好報，讓壞人得到懲罰，這就是人性。我住在廣州，我經(jīng)常去深圳，早兩年去深圳都要過關(guān)，最初的時候還要辦手續(xù)。前段時間不辦手續(xù)了，要驗驗身份證，現(xiàn)在什么都不驗了。我就在想，這能解決什么問題，查的都是好人，壞人要想進深圳太容易了，他不走那個關(guān)。就像大家家里都裝了一個門，裝個門你只能防好人，防不住壞人。所以績效考核對好的員工有用，也就是說這個工具對好人有用，對壞人沒有用。打卡只能限制平常準備按時上班的人，那些員工會按時打卡，他們會提前吃了飯去上班，而平常都不想上班的人，就是打卡對他都沒有用，他可以讓別人代打卡，他打卡了以后，他可以出勤、不出力，他照樣去吃飯，所以解決不了這個問題。有些問題你始終解決不了，有些問題不是靠考核來解決的，比如說在世界的范圍之內(nèi)，貪污腐敗這個問題，屢禁不止。就拿我們的中國歷史來講，中國歷史上懲治貪污腐敗最嚴厲的皇帝是朱元璋，朱元璋是平民出身，朱元璋最痛恨貪污腐敗，他發(fā)明了一個工具，那個工具非常殘忍：剝皮。誰貪污就把誰的皮剝下來，在里面裝上稻草，做成標本，往那個位置上一放，往后誰來再當官的時候，告訴他這個位置上出了一個貪官。就這樣，朱元璋也沒有把貪官殺完，為什么？再比如“入黨是為了解脫，參軍是為了解放，當官是為了發(fā)財。”設(shè)想一下，當官的人都不富，他怎么帶領(lǐng)人民群眾去致富？當然這里指的不是貪污合理，要解決這個問題，第一個方法是高薪養(yǎng)廉，國外很多國家都高薪養(yǎng)廉，在高薪養(yǎng)廉的基礎(chǔ)上，才能減少或杜絕腐敗。但是，在我們中國的歷史上，第一次中國農(nóng)民大起義打出的口號是：等貴賤、均貧富。在西方可以高薪養(yǎng)廉，在中國高薪養(yǎng)廉不好走通，因為中國的老祖宗、我們的骨子里邊就是要等貴賤、均平富，所以你要當官就要全心全意為人民服務，現(xiàn)在來看，這是違背了人性的。那怎么辦？所以懲治貪污腐敗，這個事要天天講、月月講、年年講。至于能把這個貪污犯抓到什么程度，那是另外一回事。這就是對它的哲學思考。不懲治腐敗堅決不行，因為不懲治腐敗，所有的官都貪，去懲治至少能把一些好人控制住。我們要相信大部分官員是好人，這是一個前提，但再嚴厲的刑法都還有人貪污，剝皮都不行，制度再嚴格對大部分人都沒有用，因為大部分人都是好人，制度再嚴格對少部分人都不夠用。殺了人不要說剝皮，就是“點天燈”都還有人殺人。貪污一塊錢就槍斃，照樣會有人冒險貪污，就是這樣的道理。很多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)績效考核有問題。有問題很正常，沒問題才不正常。企業(yè)沒了問題，這個企業(yè)就不發(fā)展了，事物是在矛盾之中發(fā)展的，管理者和被管理者在做一件事：博弈。下棋的最高境界是下和棋。甲跟乙在下棋，如果乙一直都不是甲的對手，乙還跟甲玩嗎？每次都輸?shù)娜藭f：算了，不跟你玩了，反正我每次都玩不過。所以下棋的最高境界是下和棋，最好是大家和，也可能是這幾盤你贏，那幾盤他贏。所以管理是一個動態(tài)的平衡。所以企業(yè)的績效考核不可能包治百病，它是一個發(fā)展中的問題，不考核是不行的，考核不是萬能的。發(fā)展中的問題怎么來解決？在發(fā)展中去解決，發(fā)展中的問題在發(fā)展中去解決。所以，企業(yè)考核有問題，員工不滿意，老板也不滿意，正常。所有的老板都滿意了，員工就不愿意了；所有的員工都滿意了，老板就不滿意了。當然讓兩個人都滿意，也有可能，但是這個滿意只能是一個點，永遠不可能是一個面，永遠不可能讓這兩個人始終都滿意。如果所有的企業(yè)、個人都滿意了，我們的人力資源、中層干部都失業(yè)了。4．如何正確運用這個人力資源管理工具優(yōu)秀的員工不是培訓出來的，是折騰出來的?？己诉@個工具是企業(yè)的一個折騰工具，我們就是要用這個工具來“折騰”員工。長江的水為什么不會發(fā)臭，因為它在流動，所以管理就是讓水去流動，讓團隊具有活力。【案例2】曾經(jīng)一個老板做零售企業(yè)，就是賣超市的，超市分成一個組、一個組，他說：婁老師，我們原來把提成、獎金跟小組的業(yè)績掛鉤，結(jié)果發(fā)現(xiàn)客人來了以后，小組的成員都站在那里，沒人去跟客。他后來就把它改了，把每一個人的銷售業(yè)績跟獎金去掛鉤，不用小組提成了，結(jié)果又出了問題。他說客人一來，每個人都很積極的去跟他握手，結(jié)果客人兩個手都被銷售員握住了。有些時候，兩個銷售人員為了爭一個客人還鬧矛盾，不團結(jié)。他說：婁老師，我到底應該給個人提成，還是給小組提成？這還真不好說，得具體問題具體說，這叫哲學，哲學就這么簡單。我讓他比較一下小組提成對企業(yè)整體的業(yè)績好，還是個人的提成好？他說