【導(dǎo)讀】明白如何去執(zhí)行。在還沒有開始正式的課程之前，我想先做一個。板，想自己創(chuàng)業(yè)的有沒有，如果沒有人舉手我就要點(diǎn)名了。位，你們兩位來配合我一下。組人，這組人請你們兩位站起來。兩位老板在外面，我想跟大家講一下這里面我還要在選擇八。個同事，干什么呢？我把大家情況告訴大家，現(xiàn)在外頭那兩個他。發(fā)財(cái)了，發(fā)財(cái)以后個人整了200萬，哪來的不知道。了一大堆的建筑材料。蓋起來，這個別墅充分的利用他的材料，設(shè)計(jì)完美，蓋得漂亮，我現(xiàn)在就要選擇兩個建筑工程隊(duì)，每隊(duì)4個人，這邊一組，筑工程隊(duì)，別墅蓋得越好錢越多，請你們到這組。比較方便一點(diǎn)，到這一組，你等一等，怎么弄等一等。孩玩的，咱們今天大人也玩一把。左右的時間，我會喊停，好不好，開始。們的想象力，把這個工作給我完成了，人家把建筑材料拿來了，這個是崗樓，專門有保衛(wèi)。這還有一輛汽車。這是車，這是車庫。我們預(yù)計(jì)說服老板超出100萬。其他基本上是趨向于藝術(shù)風(fēng)格，需要參觀，要。求的差距在哪里呢？

　　

【正文】 ，這 1500 萬的銷售指標(biāo)，是必須的 還是愿望的，這是要搞清楚的一件事情，是不是 哦我們知道了，根據(jù)公司的發(fā)展，競爭對手的進(jìn)入，國外公司的進(jìn)入，如果我們公司在市場份額上，不能夠占有一個席位，不能夠占有一個份額的時候，這就意味著，我們公司很可能會怎么樣，會被淘汰出去，所以有些指標(biāo)定下來以后，只能夠討論如何完成，而不能夠討論什么？打折扣，我們經(jīng)常出現(xiàn)的問題是，公司定 下來一個指標(biāo)，今年銷售業(yè)績 1 個億，到了銷售部怎么樣？ 打八折，會不會就 8000 萬，然后到了銷售小組再打八折，是不是 八八就 6400，再到了這個銷售員還打八折，打到最后公司 1 個億，實(shí)際完成 3000 萬，每年定指標(biāo)不好使。 這是一個大問題：哪些指標(biāo)是愿望的？哪些指標(biāo)是必須的？這些指標(biāo)如果完不成，對整個公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略意圖會帶來什么樣的影響？必須搞清楚，所以我們今天第一個成果是，這1500 萬是什么指標(biāo)，是必須指標(biāo)，這是我們兩個人，今天取得的第一個成果，是不是 ？ 好了我們兩個人，今天取得的第二個成果是什么呢？ 就是說要想達(dá)到這個目標(biāo)，完成 1500 萬的銷售業(yè)績，我們通過今天的會談，我們已經(jīng)知道，我們必須面對多少問題？他那個是 21 個是不是，我這里寫了多少個， 10 個問題，這是我們兩個人，今天會談的第二個成果，非常重要，就是說要想完成 1500 萬，我們必須面對 10 個什么，是不是 10 個問題。這是第二個成果，第 三個成果是什么呢？第三個成果是大家來看一下，在這 10 個成果里頭。我們今天達(dá)成共識的有幾個， 1 個、 2 個、這 3 個達(dá)不成，那么就是還有幾個是達(dá)成的，是不是有 7 個是有結(jié)論的對不對，有 7 個我們通過今天的會談，是有結(jié)果的是嗎 是 有進(jìn)展的。 所以我們知道，有 7 個問題是 OK 的，這是不是一個成果。好了第四個成果是什么呢？第四個成果是什么呢？ 我可以告訴各位。第四個成果是我們兩個人，今天工作會談里面，最重要最重要的一個成果，是什么呢？是通過我們兩個人，今天的工作會談，我們兩個人都達(dá)成了共識。我們清醒的意識到，要想完成這個指標(biāo)，明白了沒有，我們兩個人聽清楚，我們兩個人就必須去共同面對，幾個問題呀？幾個問題 對了，我們兩個人，要共同去面對三個問題。這是今天的工作會談里面。最重要的一個指標(biāo)。 OK，我現(xiàn)在是你的主管對不對，我現(xiàn)在告訴你，三天以 后，公司有一個跨部門工作協(xié)調(diào)會議，我就會把這三個，還沒有解決的問題，事先寫成報(bào)告帶到那個，跨部門工作會議上去討論，明白了沒有？ 如果討論有結(jié)果，我一定會第一時間來跟你分享，在那個跨部門工作會議上，的那個結(jié)果。因?yàn)槟悴荒苋ナ遣皇沁@個概念，討論這三個問題，那么好了今天的會談結(jié)束，我們兩個人能不能簽字，能不能簽字 不能簽字，為什么不能簽字，因?yàn)闆]有達(dá)成共識。 還有問題搞不定的是不是，我們兩個人不能簽字對不對，那么不能簽字我們講了，要終止這次的會談，準(zhǔn)備下一次的會談，是不是這個概念，那么下一次的會談，應(yīng)該在什么時 間呢？ 明天行不行 后天行不行，最低限度應(yīng)該是什么時候，是不是三天以后，我得把那個會開完了，才能跟你開會對不對。 所以我現(xiàn)在要跟你約定，五個工作天以后，就 20xx 年的工作目標(biāo)的，第二次工作會談，同樣時間同樣地帶，我跟你談第二次，聽明白了沒有？那么第二次工作會談，請問談幾個問題？談幾個，對不起多沒有？就談三個，好了第二次工作會談，假設(shè)解決了兩個問題。那么還能不能簽字？ 還是不能，就要安排第三次會談，第三次會談?wù)剮讉€問題，只談一個問題，這樣我們就一步一步一步，向我們的目標(biāo)靠攏，一步一步一步的，排除一些有關(guān)的東 西，有些事情能夠排除，有些事情能夠緩解，有些事情我們就要認(rèn)了，說哦這個問題解決不了，是不是這個概念。 解決不了，我今年解決不了， 我明年解決，但是我就要認(rèn)同，我知道他擺在這個地方？毛病出在哪里了呢？毛病就出在我們很多企業(yè)的開會，豆腐三碗，三碗豆腐，年年月月日日在講同樣的問題，講來講去問題解決不了。 我們能不能夠用這樣的方法，目標(biāo)到底是什么？問題到底在哪里？有多少問題？哪些問題可以解決？哪些問題可以緩解？哪些問題必須去面對，我們能不能達(dá)成共識，上下級就工作目標(biāo)，達(dá)成共識的時候，我們每一次的會談的成果是什么。哦 來談工作，談不了不行不行？不行又不行不行又不行，一次又一次的談成果在哪里？發(fā)現(xiàn)問題本身就是最大的成果，你只有發(fā)現(xiàn)問題才能夠解決問題，對不對？ 什么叫工作方法？什么叫領(lǐng)導(dǎo)意識？我們上下級之間有沒有這樣的工作關(guān)系？能不能夠達(dá)成這樣一些共識呢？所以在這一講里面，我給大家留下的專題是： 請問認(rèn)同管理是否已經(jīng)成為貴公司的管理文化？請問貴公司有沒有區(qū)分必須要求目標(biāo)和愿望要求目標(biāo)？還是你們公司全是愿望？請問貴公司的上下級是否能夠平等的溝通工作目標(biāo)？這是在這個環(huán)節(jié)里面我給大家留下的一些思考題。 第 8 講 過程管理（一） 【本講重點(diǎn)】 這一講我們進(jìn)入目標(biāo)績效管理的第三個環(huán)節(jié) — 過程管理。 目標(biāo)過程管理導(dǎo)入的必要性 1．誰在管理企業(yè) 在中國的很多企業(yè)中，很少有人真正地去關(guān)注企業(yè)中的具體問題，也很少有人關(guān)注計(jì)劃的過程和跟進(jìn)，所以在某種程度上說，這些企業(yè)是由會計(jì)在進(jìn)行管理，而不是由管理人員在進(jìn)行管理。 2．為什么執(zhí)行被忽略 與此同時，盡管企業(yè)的管理者一直在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的重要性，然而，在實(shí)際的管理實(shí)踐中執(zhí)行的問題還是經(jīng)常被忽視。 企業(yè)高層管理者這樣的傾向 很有些空中樓閣的味道，要知道“只有適當(dāng)?shù)娜嗽谶m當(dāng)?shù)臅r間去關(guān)注適當(dāng)?shù)墓ぷ鞯募?xì)節(jié)，才能夠真正地落實(shí)一項(xiàng)計(jì)劃”。 3．執(zhí)行文化帶來的區(qū)別 那么究竟執(zhí)行文化帶給我們的區(qū)別是什么呢？實(shí)際上就是一句話，即“除非能使計(jì)劃變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，否則你的工作沒有任何意義”！下面這個案例將幫助我們理解這句話： 國內(nèi)很多企業(yè)的高級主管都是這種一無是處的主管，他們每年定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)，然后就等著看結(jié)果，對于整個運(yùn)作過程完全沒有參與控制。所以中國很多企業(yè)經(jīng)營管理不善，最大的問題之一就在于對過程的失控，整個公司不在管理者的手上，根本就掌控 不住，在這樣的前提條件下即便制定更多的、更明確的指標(biāo)也是枉然。 透過公司文件分析企業(yè)的過程管理 公司文件作為企業(yè)內(nèi)部上傳下達(dá)的文字載體，是管理者了解、分析目標(biāo)下達(dá)后執(zhí)行情況的重要工具，通過它的規(guī)范性、完備性可以清楚地知道一個企業(yè)對于過程管理的重視及實(shí)施程度。 1．誰來制定計(jì)劃 在執(zhí)行型的企業(yè)中，有效的計(jì)劃由執(zhí)行者來制定，這與我們在前幾講內(nèi)容中反復(fù)提到的“兩個基于做三定”的思想是完全吻合的，也就是說一個管理者的工作計(jì)劃不是上級給制定好的，而是由他自己來完成的。 2．現(xiàn)行公司文件的兩大誤區(qū) 在國內(nèi)很多經(jīng)營管理情況不太好的企業(yè)中，不少工作了三五年甚至可能八年十年以上的基層或中層管理人員居然不會做年度經(jīng)營計(jì)劃，長期以來都是上級撥一撥他們動一動，貌似勤勤懇懇，但至于說怎么樣去制定計(jì)劃、目標(biāo)是什么、資源如何整合、怎么與相關(guān)的部門協(xié)調(diào)關(guān)系、如何去整合自己的團(tuán)隊(duì)，全部都不知道。而所有優(yōu)秀的世界級企業(yè)都有著一套優(yōu)秀的管理機(jī)制，就是經(jīng)營計(jì)劃系統(tǒng)，這套系統(tǒng)都非常健全并且易于理解和操作。年度經(jīng)營計(jì)劃在過程管理中是一個至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，以它為代表的現(xiàn)行公司文件有以下兩個誤區(qū)： 另外，前幾講提到過的管理文件的禁忌用 語在這里也是需要特別注意的，類似“可能、也許、大概、差不多、盡量、爭取、全力、盡可能、萬一、看情況、試試看以及我代表個人意見”等 等都不應(yīng)該出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部的各類文件當(dāng)中。 3．優(yōu)秀的公司文件 工作計(jì)劃和工作總結(jié)的格式內(nèi)容 歷史上有一個運(yùn)動叫“反對八股文”運(yùn)動，倡導(dǎo)寫文章不應(yīng)只按一個固定的格式；但是對于管理類的文件卻必須“八股”，也就是說它必須格式化。下面是工作計(jì)劃和工作總結(jié)兩份文件的參考格式，這在企業(yè)的管理實(shí)踐中是必須確定的具體格式。 【自檢】 請根據(jù)您對于課程的理解回答下面的問題： 在后邊的課 程中我們會講到，應(yīng)該對目標(biāo)進(jìn)行定期的評估。上面已經(jīng)看到了優(yōu)秀的工作計(jì)劃書和工作總結(jié)書應(yīng)該囊括的內(nèi)容和應(yīng)具備的格式，但值得提出的是，在計(jì)劃的執(zhí)行期間，主管仍應(yīng)與執(zhí)行目標(biāo)的下屬保持聯(lián)系，隨時了解執(zhí)行近況，并向上呈報(bào)?目標(biāo)進(jìn)展?。最高管理主管欲控制及衡量各個部門及總目標(biāo)， 必須依據(jù)各單位反饋的報(bào)告，這個報(bào)告就是執(zhí)行報(bào)告書。請根據(jù)掌握的內(nèi)容，羅列該報(bào)告應(yīng)該包含的內(nèi)容。 ?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 41 優(yōu)秀公司文件的特征 通過以上的實(shí)例可以發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀的公司文件都具備一些共性的特征： 圖 41 優(yōu)秀公司文件的特征 附件 這里再介紹一個令文件 簡明扼要的好工具 —— 附件，即一份相對獨(dú)立的文件，包括了對正式文件形成支持的一些資料、圖表、數(shù)據(jù)、相關(guān)的計(jì)劃、申請、建議和方案。這些內(nèi)容不要寫進(jìn)工作報(bào)告或者工作計(jì)劃，而是應(yīng)該用附件的形式附在正式文件后面，這樣你的報(bào)告就會變得非常的簡潔并且條理清晰了。 第 9 講 過程管理與考核管理 【本講重點(diǎn)】 目標(biāo)過程管理 1．目標(biāo)管理督導(dǎo) 對過程進(jìn)行有效的管理，日常觀察做記錄非常重要，這樣我們才能有效地分析成功和失敗的原因，對員工所取得的成績應(yīng)及時鼓勵并進(jìn)行有效的反饋，與此 同時，我們還要不斷地提醒具體的目標(biāo)和總目標(biāo)的關(guān)系。 2．目標(biāo)過程管理六環(huán)節(jié) 在這里要重點(diǎn)提出的是：講授、演示、讓對方嘗試、觀察對方的表現(xiàn)、稱贊和指導(dǎo)以及跨部門工作會議，這六個環(huán)節(jié)對于一個企業(yè)的執(zhí)行力和過程管理是非常重要的。 表 41 目標(biāo)過程管理表（ MBO 表三） 過程管理的步驟 具體內(nèi)容 講授 ? 使員工明確公司、部門及個人目標(biāo)； ? 正規(guī)培訓(xùn)無法滿足日常的行為糾正； ? 講授是工作崗位上最好的培訓(xùn)機(jī)會； ? 通過講授讓下屬立即明白操作要素。 演示 ? 明白地告訴對方演示的目的性； ? “我是這 樣做的，要不要試試”？ ? 隨時停下觀察對方是否在聆聽； ? 一次只針對一個目的進(jìn)行演示； ? 確認(rèn)對方已經(jīng)對問題清楚明白； ? 和對方處于同一個位置和方向。 讓對方嘗試 ? 邀請對方用新的行為嘗試一次； ? 對方的嘗試應(yīng)有明確的時效性； ? 嘗試的過程不回答對方的提問； ? 不輕易支援并鼓勵對方的自信。 過程管理的步驟 具體內(nèi)容 觀察對方的表現(xiàn) ? 要重點(diǎn)觀察對方的反應(yīng)速度； ? 判斷是模仿還是掌握了精髓； ? 判斷嘗試行為的舊行為痕跡； ? 不要突出對方被觀察的狀態(tài)； ? 觀察時保持耐心，不越俎代 庖； ? 用筆記錄觀察到的行為方式。 稱贊和指導(dǎo) ? 注意不輕易給予下屬肯定或贊揚(yáng)； ? 對下屬主動的努力應(yīng)當(dāng)給予肯定； ? 對于明顯的行為轉(zhuǎn)變給予贊揚(yáng)； ? 不是贊揚(yáng)對方的人，而是新行為； ? 如果對方失敗，忽略責(zé)任和壓力； ? 分析失敗原因，再次演示、指導(dǎo)； ? 沒有誰可以一次性掌握新的行為。 跨部門工作會議 ? 用流程主導(dǎo)各職能部門的工作； ? 降低各職能部門間的溝通成本； ? 降低各部門間的管理成本； ? 定期召開跨部門的工作協(xié)調(diào)會； ? 通過協(xié)調(diào)會達(dá)成一致、協(xié)同作戰(zhàn)； ? 績效管理必須要考慮團(tuán) 隊(duì)績效； ? 同時設(shè)計(jì)相應(yīng)的薪酬激勵機(jī)制。 要擁有真正有效的執(zhí)行力，不但要有計(jì)劃，還要有過程管理，以上過程管理的六個環(huán)節(jié)缺一不可。 考核管理模型 這一講我們進(jìn)入到目標(biāo)績效管理中非常重要的、也是大多數(shù) 管理者十分關(guān)心的一個環(huán)節(jié) —— 考核管理?？冃Э己耸且粋€世界性的難題，迄今為止，沒有任何一個國際級的企業(yè)敢于評價(jià)其公司的績效管理已經(jīng)做到百分之百完美了，而且永遠(yuǎn)也不會出現(xiàn)這樣的完美狀態(tài)。盡管很難，但是績效考核又是任何一個管理者不得不面對的一個課題。現(xiàn)在，討論一下在日常的工作中有可能使用的一些考核模型、考核方 法以及工具。 1．“德能勤績”考核模型 德、能、勤、績考核，是從“品德、能力、出勤、成績”四個維度出發(fā)，分解出若干個指標(biāo)，對員工進(jìn)行的績效考核。這是國內(nèi)很多企業(yè)，尤其是前幾年普遍采用的一種考核模型，它來源于國家公務(wù)員的考核模式，幾年來全國上下從政府到企業(yè)、到地方，都在普遍、廣泛地使用。 這種考核模型的弊端嚴(yán)重，所以它走到今天是應(yīng)該壽終正寢、不能再用了?，F(xiàn)在如果有企業(yè)還再用這種考核模型，就應(yīng)該立即納入計(jì)劃，進(jìn)行考核整改。 2．“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型 與“德能勤績”考核模型相比，“目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”考核模型要 科學(xué)得