【正文】 Y Y Y Y Y Y 員工滿意度 Y Y Y Y Y Y Y Y 項(xiàng)目文檔的完整性 Y Y Y Y Y Y Y Y 采購訂單處理周期 Y Y Y Y Y Y Y Y 采購訂單處理成本 Y Y Y Y Y N Y Y 成本構(gòu)成復(fù)雜，獲取難度大 平均發(fā)票錯誤數(shù) Y Y Y Y Y N Y Y 供應(yīng)商發(fā)運(yùn)不合格引發(fā)的費(fèi)用 Y Y Y Y Y N Y Y 費(fèi)用構(gòu)成復(fù)雜 ， 獲取難度大 平衡性測試 描述考核項(xiàng)目的三個維度 考核項(xiàng)目做的好與壞，都有一個衡量的通用標(biāo)準(zhǔn)。具體而言，考核項(xiàng)目做得好與壞通常從三個維度進(jìn)行評價：質(zhì)量、成本和時間。 評價職責(zé)履行 優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量 成本 時間 質(zhì)量即做的結(jié)果如何； 成本指項(xiàng)目的開支或費(fèi)用； 時間則是指完成的及時性 測試程序 績效指標(biāo) 成本 質(zhì)量 時間 備注 營業(yè)額 1 銷售費(fèi)用 1 人均營業(yè)額 1 營業(yè)收入增長率 1 應(yīng)收帳款周期 1 1 服務(wù)反應(yīng)速度 1 客戶對服務(wù)的滿意度 1 主要客戶數(shù) 1 平均客戶利潤額 1 市場份額 1 費(fèi)用控制 1 項(xiàng)目費(fèi)用超預(yù)算 1 項(xiàng)目完成進(jìn)度情況 1 員工滿意度 1 指標(biāo)關(guān)聯(lián)性測試 在完成測試的以上兩個步驟后，有必要考察一下一個指標(biāo)體系中指標(biāo)的因果關(guān)系。用以下工具可以測試一個指標(biāo)與體系中的其他指標(biāo)之間是相容、矛盾還是無關(guān)，從而完成測試的最后一步。如果采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)有負(fù)面的影響，則兩者負(fù)相關(guān)，用“－”表示；反之，采取一種行動可以對一指標(biāo)有正面的影響而對另一指標(biāo)也有正面、支持的影響，則兩者正相關(guān)，用“＋”表示；如果對一指標(biāo)有正面影響的行動對另一指標(biāo)并無影響，則兩指標(biāo)不相關(guān)，用“ 0”來表示。 測試程序 指標(biāo)相互關(guān)系測試結(jié)果 營業(yè)額 營業(yè)收入增長率 應(yīng)收帳款周期 服務(wù)反應(yīng)速度 產(chǎn)品客戶滿意度 主要客戶數(shù) 市場份額 員工滿意度 利潤率 流動比率 速動比率 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期 資產(chǎn)收益率 培訓(xùn)效果 管理人員培訓(xùn)時間 客戶滿意度 任職資格達(dá)標(biāo)率 營業(yè)額 營業(yè)收入增長率 + 應(yīng)收帳款周期 0 0 服務(wù)反應(yīng)速度 0 0 0 產(chǎn)品客戶滿意度 + + 0 + 主要客戶數(shù) 0 0 0 0 0 市場份額 + 0 0 0 0 + 員工滿意度 0 0 0 0 0 0 0 利潤 0 0 0 0 0 0 0 0 流動比率 0 0 0 0 0 0 0 0 + 速動比率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 0 資產(chǎn)收益率 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0 培訓(xùn)效果 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 管理人員培訓(xùn)時間 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 客戶滿意度 0 0 0 + + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 任職資格達(dá)標(biāo)率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 應(yīng)盡量避免指標(biāo)間的沖突和矛盾，使負(fù)相關(guān)的指標(biāo)之間能夠互動。 比如：銷售收入和銷售費(fèi)用是兩個負(fù)相關(guān)的績效指標(biāo)，在指標(biāo)體系中應(yīng)避免該兩項(xiàng)指標(biāo)的同時出現(xiàn)，而可以根據(jù)實(shí)際情況采用“銷售費(fèi)用與銷售收入的比率”、“銷售利潤率”等指標(biāo)；或者在制定和更新指標(biāo)目標(biāo)值時，若“銷售收入”的目標(biāo)值有所調(diào)整，則“銷售費(fèi)用”的目標(biāo)值也應(yīng)隨之調(diào)整 對于正相關(guān)的指標(biāo)，需要明確采取何種行動會對正相關(guān)指標(biāo)產(chǎn)生影響，考慮和平衡是否需要設(shè)置兩個指標(biāo)來重復(fù)的考核和評估該項(xiàng)活動。 如果該項(xiàng)活動是公司的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，需要從不同角度考評，則保留該組正項(xiàng)指標(biāo)； 如果正相關(guān)指標(biāo)考核的該項(xiàng)活動并不是非常關(guān)鍵的控制點(diǎn)，而且改 變 正相關(guān)指標(biāo)的設(shè)置會使該項(xiàng)活動的考核在部門的考核中占的比重?cái)U(kuò)大，則 需要刪去一個正相關(guān)指標(biāo) 。 106 主要工作 說明 確定分類權(quán)重 評定各 KPI對經(jīng)濟(jì)效益影響 （主要針對指標(biāo)分解） 評定各 KPI的可控性 評定各 KPI的可測性 評定綜合得分 根據(jù) 1與 5初步確定權(quán)重 初步權(quán)重調(diào)整 ?前后端財(cái)務(wù)分類指標(biāo)權(quán)重要稍大一些，職能部門財(cái)務(wù)類權(quán) 重稍小一些，否決類指標(biāo)不給權(quán)重 ?定量測量重要性最準(zhǔn)確的方法為做到敏感性分析，但原理 較準(zhǔn)計(jì)算復(fù)雜，一般不推薦，專家評定大致估算 ?專家評定大致估算 ?專家評定大致估算 ?按對經(jīng)濟(jì)效益影響權(quán)重 60%，可控制權(quán)重 25%，可測性權(quán) 重 15%，對各指標(biāo)三方面評估結(jié)果進(jìn)行加權(quán)得出總分 ?按得分在該指標(biāo)中所占比例分配分類權(quán)重通常權(quán)重最小不 小于 5%，最大不超過 30%（ 5%≤ ≤30% ） ?為計(jì)算簡化，通常多用 5的倍數(shù)（如， 23%調(diào)到 25%），同 時根據(jù) ，對所有權(quán)重結(jié)呆進(jìn)行調(diào)整 修改確認(rèn) 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 崗位績效指標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成 高級管理層 中級管理層 主管層 基層員工 崗位的業(yè)務(wù)特性與職責(zé)層級不同，在行為規(guī)范與工作業(yè)績兩者之間的考核側(cè)重也不同。 108 主要工作 將各 KPI篩選部門制成列表， 橫向比較 與其他相關(guān)部門負(fù)責(zé)人講座有關(guān)指標(biāo) 與上級領(lǐng)導(dǎo)討論指標(biāo) 審核是否支持下級部門的 KPI設(shè)定 說明 確保各部門對此 KPI負(fù)責(zé)，且根據(jù) 責(zé)任大小承擔(dān)了相應(yīng)比例的權(quán)重； 核察指標(biāo)、權(quán)重是否與原則相悖以 及上級領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)是否已分解到相應(yīng) 部門 明確該指標(biāo)計(jì)算方法及數(shù)據(jù)來源； 對定性指標(biāo)確定其詳細(xì)評估方法， 并擬定定性指標(biāo)評估表 確保其清楚知道下級員工的考核指 標(biāo)，并討論 KPI設(shè)置的權(quán)重是否合 理，對定性指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行確定 確認(rèn)其指標(biāo)含蓋了下級部門工作方 面，有利于其推動下級員工工作 修改確認(rèn) 羅列 KPI 篩選 KPI 初選權(quán)重 誤區(qū)要避免 考核評價時應(yīng)注意避免落入心理誤區(qū) 主管在考核評價中，要避免以下傾向： 光環(huán)化傾向 寬容化傾向 近因化傾向 好惡傾向 歸因傾向 績效面談 關(guān)于考核結(jié)果的時效和反饋 績效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成，它所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是如何提升績效。如果忽略了與被考核者的及時溝通，忽略了對被考核者的輔導(dǎo)，員工就會認(rèn)為績效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。 及時有效的績效反饋可以讓員工知道績效結(jié)果，讓他明白那些工作對提高團(tuán)隊(duì)績效有利？需要強(qiáng)化；那些工作對提高團(tuán)隊(duì)績效不利？需要改進(jìn)和調(diào)整，從而達(dá)成企業(yè)績效和員工利益雙贏之局。 應(yīng)注意開展績效考核面談： 考核面談原則 建立并維護(hù)彼此的信賴 *清楚地說明面談的目的 鼓勵部屬說話 *傾聽而不要打岔 避免對立與沖突 *集中在績效，而不在個性性格 集中于未來而非既往 *優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重 該結(jié)束時立刻停止 *以積極的方式結(jié)束面談 ? 考核面談之目的在于討論工作績效，而并不討論或涉及人格的問題； ? 考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。 ? 討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ) 成功面談的技巧 訪談技巧： 坦誠相見 ， 把考核表拿給部屬看 ， 解釋給部屬聽 ， 為何你會這樣考核 。 要記住你的考核是暫時性的 ， 如果部屬的意見讓你覺得考核有錯 ， 你也要樂意地去更改 。 績效改進(jìn) 應(yīng)注意組織落實(shí)績效改進(jìn)計(jì)劃 績效改進(jìn)也稱業(yè)績輔導(dǎo)，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。 績效考核政策通過對員工的工作評價，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時又是推動員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動力。 績效考核不是把員工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展。 考核者不僅是一個裁判，同時也是一個教練。作好業(yè)績輔導(dǎo)是組織每一位主管的責(zé)任。 應(yīng)抓住績效考核得以有效執(zhí)行的兩個關(guān)鍵 注重過程管理 績效考核只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效管理是從績效目標(biāo)、績效輔導(dǎo)、績效考核到績效反饋及改進(jìn)的全過程。 誤區(qū)：由于績效管理沒有與企業(yè)的日常運(yùn)營結(jié)合起來，產(chǎn)生“兩張皮”的現(xiàn)象，績效管理的過程游離于業(yè)務(wù)管理的循環(huán)之外，走過場的情況也就在所難免，績效管理沒有實(shí)質(zhì)上對企業(yè)運(yùn)營起到驅(qū)動作用 獲得支持才能進(jìn)行 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全力支持 獲得中層管理人員的全力參與 獲得基層員工的充分理解與積極配合 考核結(jié)果的運(yùn)用 考核結(jié)果的處理 B A S C D 考核等級處理 S： （頂尖人才）占 10%，晉等或升級。 A：占 20%，予以獎勵。 B： （中等）占 50%，鼓勵。 C：占 15%，需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D：占 5%，調(diào)崗 培訓(xùn) 辭退。 績效考核失敗的原因分析 績效考核失敗的原因分析 組織方面： 在考核過程中， 組織常運(yùn)用評估結(jié)果作多方面用途，如獎勵或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿據(jù)實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。 主管方面： 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評價，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作或打人情分。對員工而言，延緩評估或打人情分似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣 員工方面： 員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。 其他方面： 評估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價不明確；評估的流程不當(dāng)；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合等問題。 由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。 未來在召喚 績效考核并非只關(guān)注某幾個要素就可以輕松獲得成功的，而且隨著企業(yè)及員工的價值觀的演進(jìn)我們將可能遇到更多不可預(yù)知的因素，它左右著績效考核工作的成敗，忽視某個關(guān)鍵因素將有可能令我們離成功越來越遙遠(yuǎn)。 我們唯有通過努力來尋求一條成功的績效考核之道。 讓我們擔(dān)負(fù)責(zé)任，共同努力！ 誠心做人 誠信做事 謝 謝 :01:5308:0108::01 08:0108:01::01:53 2023年 3月 28日星期二 8時 1分 53秒