【正文】 向的企業(yè)，薪酬要素以激勵薪酬為主；④注重其他形式補償的企業(yè)；⑤高成長性企業(yè)，低薪酬水平配合高薪酬增長的薪酬制度。（4）混合策略混合策略是指企業(yè)在設定薪酬水平時，針對不同類型的崗位或者員工設定不同的薪酬水平。混合策略的優(yōu)點在于靈活性和戰(zhàn)略性，既有利于公司針對重要崗位和人才保持在勞動力市場上的競爭優(yōu)勢，又有利于合理控制薪酬成本，贏得產品市場上的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)實中最常用的薪酬水平競爭策略。4績效薪酬與年功薪酬績效薪酬和年功薪酬都屬于基礎薪酬體系，為企業(yè)提供了基于基礎薪酬并側重個人表現(xiàn)的加薪方式，有助于動態(tài)提升企業(yè)的薪酬競爭力；前者更關注特定崗位對企業(yè)的績效貢獻，后者更關注特定員工對企業(yè)的忠誠度。（★）績效薪酬（績效加薪）是將員工基礎薪酬的提升與其在某種績效考核體系中所獲得的評價等級聯(lián)系起來的薪酬體系。績效薪酬實施的基本方式是在基礎薪酬的基礎上設定一系列的績效標準和績效加薪比率?，F(xiàn)實中實施的績效薪酬計劃主要包括三種類型：（1）單一績效標準的績效薪酬計劃。在這種績效薪酬計劃中，績效加薪的唯一依據是員工的績效評價等級。該績效薪酬計劃的優(yōu)點在于容易控制預算，便于薪酬管理，因而最為普遍適用。（2）兼顧績效標準和相對薪酬水平的績效薪酬計劃。在這種績效薪酬計劃中，引入薪酬分位按照基礎薪酬水平將員工劃分為不同的類別，針對不同類別分別設定績效加薪比率。在相同的績效評價等級下，針對高薪酬水平的員工，企業(yè)會酌情降低加薪比率；而針對低薪酬水平的員工，企業(yè)會適當調高加薪比率。（3）引入加薪周期的績效薪酬計劃績效薪酬計劃中更科學也更復雜的一種實施方式是在兼顧績效標準和相對薪酬水平的績效薪酬計劃基礎上在進一步引入加薪周期。這種績效薪酬計劃為企業(yè)薪酬管理提供了最大的靈活性。從上述三類績效薪酬計劃的實施方式看，績效薪酬體系的實質在于確定三個關鍵要素，即加薪的幅度、周期和方式。（★）年功薪酬（年功序列薪酬）是一種廣泛存在于日本企業(yè)中的基礎薪酬制度和薪酬提升機制。所謂年功是指工齡越長，勞動熟練程度越高，單位勞動時間內的貢獻就越大；所謂序列就是等級。年功序列薪酬就是按就職本企業(yè)的工齡來決定薪酬等級的薪酬制度，在我國也稱為工齡工資。年功薪酬的具體實施辦法為，自員工進入企業(yè)工作后，按其崗位和能力決定初始基礎薪酬，以后隨著工齡的增長每年提升一次基礎薪酬。年功薪酬是一種主要面向員工忠誠度的基礎薪酬，它的基本特征是逐年定期加薪，加薪周期和加薪幅度與員工的崗位貢獻和工作能力沒有直接聯(lián)系。(二)基礎薪酬結構的內部公平性規(guī)劃企業(yè)的薪酬結構可以分為兩個維度：一是等級結構（或稱為縱向結構），是指與企業(yè)的崗位等級序列相對應的薪酬等級結構；二是要素結構（或稱為橫向結構），是指不同的薪酬要素之間的組合方式。1薪酬結構設計薪酬結構設計的目標在于在內部公平性和外部競爭性這兩大薪酬有效性標準間達成平衡。實踐中，傳統(tǒng)薪酬理念更傾向于保持內部公平性，而現(xiàn)代薪酬理念則更在乎外部競爭性。薪酬結構線是企業(yè)薪酬結構最直觀的表現(xiàn)形式，它清晰地顯示了企業(yè)各崗位的相對價值與其薪酬水平之間的關系。將崗位相對價值與崗位薪酬水平分別作為直角坐標系中的橫縱坐標，將企業(yè)中各崗位的崗位價值得分和實付薪酬對應點標入坐標系，就形成了薪酬結構線。如果薪酬結構設計貫徹內部公平性原則，則崗位價值與薪酬水平應該具有某種線性關聯(lián)，薪酬結構線將呈現(xiàn)直線或折線形態(tài)。圖41中a、b兩條薪酬結構線是直線，表明其所代表的企業(yè)是按照某一統(tǒng)一的崗位薪酬原則設計薪酬結構的，薪酬水平嚴格與崗位價值掛鉤；a線較陡直，說明a所代表的企業(yè)傾向于拉大崗位間的收入差距，激勵員工創(chuàng)造績效爭取晉升，可稱為“錦上添花型薪酬結構”；b線較平緩，說明b所代表的企業(yè)傾向于縮小崗位間的收入差距，收入保障度高，鼓勵員工安心本職、協(xié)同合作，可稱為“雪中送炭型薪酬結構”。c、d兩條薪酬結構線是折線，表明其所代表的企業(yè)雖然也認同崗位薪酬的設計原則，但針對不同崗位進行了必要的薪酬傾斜；c線后段斜率增大，說明c所代表的企業(yè)中某一崗位以上的員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的影響較大，是企業(yè)的核心人力資源，須給予高薪以示激勵；d線后段斜率減小，表明d所代表的企業(yè)中可能出現(xiàn)了低崗低薪員工對收入差距懸殊的抱怨和抵制，或者企業(yè)屬于勞動密集型產業(yè)，需要緩解管理崗成本壓力，提升價格競爭優(yōu)勢。 圖41 線性薪酬等級結構線如果薪酬結構設計考慮外部競爭性原則，則薪酬結構線將呈現(xiàn)非線性形態(tài)。圖42中e、f兩條薪酬結構線都是非線性的。f線斜率由大漸小，說明企業(yè)中崗位級別較低的員工薪酬增長速度較快，崗位級別較高的員工薪酬增長速度較慢，這可能是貫徹“對低崗位普通勞動力主要采用外在薪酬激勵，對高崗位稀缺人才主要采用內在薪酬激勵”薪酬管理原則的結果；e線斜率由小漸大，說明企業(yè)中崗位級別較低的員工薪酬增長速度較慢，崗位級別較高的員工薪酬增長速度較快，這可能與低崗位普通勞動力市場供應充裕，而高崗位稀缺人才市場競爭激烈的勞動力市場態(tài)勢有關。圖42 非線性薪酬等級結構線薪酬結構線是勞動力市場態(tài)勢、企業(yè)薪酬政策與人力資源管理理念的集中體現(xiàn)。通過分析企業(yè)的薪酬結構線可以有效地診斷企業(yè)薪酬結構的內部和外部合理性。（1）內部診斷：面向內部公平原則校驗薪酬結構薪酬結構線可以用來校驗企業(yè)現(xiàn)行薪酬結構的合理性，為薪酬體系的改進提供依據?？梢酝ㄟ^薪酬結構圖進行分析診斷。具體步驟如下：①選擇適用的崗位評價方法對企業(yè)的所有崗位進行評價，獲得反映崗位戰(zhàn)略價值的得分；②繪制以崗位評價得分為橫軸、現(xiàn)行崗位薪酬水平為縱軸的坐標系，在坐標系中標出企業(yè)內各崗位的對應點；③利用線性回歸技術大致描繪反映各崗位對應點分布規(guī)律和走勢特征的薪酬結構線；④調整偏離薪酬結構線的崗位薪酬。（2）外部診斷：基于市場競爭態(tài)勢調整薪酬結構傳統(tǒng)的薪酬結構設計主要考慮薪酬的內部公平性，但真正合理并實用的薪酬體系還必須考慮外部競爭性，即依據所屬行業(yè)、地區(qū)或全國勞動力市場的供需情況、人才競爭態(tài)勢、人工成本的走勢、政府法律法規(guī)的規(guī)定等外部因素設計企業(yè)的薪酬體系。在診斷企業(yè)薪酬體系外部競爭性方面，薪酬結構線也具有其獨特的便利性和直觀性。圖43 企業(yè)薪酬結構的外部診斷和調整如圖43所示，B線只體現(xiàn)了企業(yè)薪酬體系的內部公平性，對比代表外部勞動力市場競爭態(tài)勢的A、C、E三條薪酬參照線，便可以看出該企業(yè)各崗位的薪酬水平在市場中所處的地位及其競爭力。如前所述，對企業(yè)而言，薪酬結構線不存在唯一的最優(yōu)標準，需要企業(yè)結合自身的管理價值觀、競爭策略、資金實力、經營狀況等因素，并綜合考慮外部市場態(tài)勢后，對現(xiàn)行薪酬結構線酌情調整。圖中的D線作為調整后的薪酬結構線，基本上延續(xù)了企業(yè)原本奉行的與行業(yè)市場平均薪酬水平相當的薪酬策略，只是上調了低崗員工的薪酬水平，下浮了高崗員工的薪酬水平，這說明勞動力市場中可能正在出現(xiàn)中低端勞動力相對稀缺的“勞工荒”現(xiàn)象。企業(yè)可以把不同的崗位及其薪酬歸并組合成若干等級，形成一個崗位/薪酬等級系列，薪酬結構線便轉化為階梯狀，如圖44所示。圖44 企業(yè)崗位/薪酬等級圖44中每一個崗位等級只對應一個特定的薪酬水平，這就形成了“一崗一薪制度”。企業(yè)可以改變“一崗一薪”的剛性策略，代之以“一崗多薪”的柔性策略；進一步地，企業(yè)還可以讓不同崗位等級對應的“多薪”形成部分交叉，實行低等級崗位的高等級薪酬超過高等級崗位的低等級薪酬的“復合崗薪制度”。由此，企業(yè)中每一等級崗位都會對應一個薪酬水平的變化范圍。各等級崗位的薪酬變化范圍可以保持一致，但實踐中更常見的是薪酬變化范圍隨崗位等級上升而呈累進式的擴大趨勢，如圖45所示。當薪酬結構線引入了崗位/薪酬等級、薪幅以及薪幅變動趨勢等指標參數，便演化出了更為復雜和實用的薪酬結構模型。圖45 薪酬結構模型示意圖薪酬結構模型還可以通過更加直觀、便于查詢的薪酬等級表來展示。薪酬等級表是用來反映員工的薪酬等級數目以及各薪酬等級之間差別的一覽表。它由薪酬等級、薪酬等級系數、薪酬級差（%）以及崗位薪酬等級線組成，能夠充分地反映不同熟練程度和不同類別崗位的薪酬標準的關系。表中反映的信息如下：（1）“薪酬等級”反映了企業(yè)薪酬等級的數量。（2）“薪酬級差”即各薪酬等級之間的差距，是指相鄰兩個等級的薪酬標準（該等級薪幅的中間值）相差的幅度。（3）“薪酬等級系數”其實是薪酬級差百分比表示方式的變形。（4）“崗位薪酬等級線”能夠非常直觀地反映各類型崗位的起薪等級和頂薪等級。企業(yè)在設計薪酬等級結構的過程中，需要綜合考慮企業(yè)內外部影響薪酬的各種因素。首先要考慮一些宏觀經濟、社會、政策因素對企業(yè)薪酬結構的影響。其次要考慮是否按照崗位大類、工作地域等分別設計薪酬結構；另外，企業(yè)管理者管理和協(xié)調各種薪酬結構的能力也是薪酬結構數決策的重要依據。最后還要就企業(yè)員工對內部公平性的要求以及外部勞動力市場的競爭態(tài)勢和薪酬水平進行周詳的調查，在此基礎上再進入薪酬等級結構的設計階段。薪酬等級結構的設計主要包括：（1）依據薪酬調查確定典型崗位的市場薪酬水平（2）通過崗位評價劃分崗位等級（3）參考市場因素形成全崗位薪酬結構線薪酬調查可以從外部市場中獲取典型崗位的薪酬水平，崗位評價可以依據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明確每個崗位的相對價值。以這些典型崗位的薪酬水平和崗位價值作為樣本數據，借助SPSS、EXCEL、EVIEWS等統(tǒng)計軟件，可以完成對企業(yè)崗位薪酬結構線的回歸擬合。由此形成的薪酬結構線是覆蓋企業(yè)中所有崗位的，代入每個崗位的相對價值數據，即可得到在保證內部公平性的前提下得到該崗位的理論薪酬標準。（4）系統(tǒng)性地規(guī)劃設計企業(yè)的薪酬等級結構①薪酬等級數目。出于便利管理和配合企業(yè)組織結構的考慮，大多數企業(yè)會設置610個薪酬等級。但企業(yè)到底需要設置多少個薪酬等級，主要應參考如下因素：　?、衿髽I(yè)規(guī)模、性質及組織架構?！　、蚬ぷ魅蝿諒碗s程度。　?、笮匠昙壊?。②薪酬差距?！　、褡罡吲c最低等級崗位勞動復雜程度的差別。　?、蛘?guī)定的最低薪酬水平與稀缺人才的市場薪酬水平?！　、笃髽I(yè)的薪酬支付能力和薪酬等級結構?！　、艨萍及l(fā)展對勞動差別的影響。③薪酬級差?！　、竦缺燃壊睢！　、蚶圻M級差?！　、罄弁思壊??！　、舨灰?guī)則級差。④薪酬標準與薪幅?！　⌒匠陿藴市枰紤]兩個重要因素：外部市場薪酬水平，企業(yè)薪酬水平策略?！　⌒椒拇_定需要考慮兩方面問題：崗位技能要求，崗位等級高低。⑤薪幅重疊。（5）基于薪酬等級結構修正現(xiàn)行薪酬偏差2寬帶薪酬實施寬帶薪酬是對多個薪酬等級及其薪幅進行重新組合，從而形成薪酬等級相對較少且薪幅相對寬泛的薪酬結構。寬帶薪酬的產生是與企業(yè)的扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等趨勢相聯(lián)系的。在這些趨勢下，基于崗位薪酬體系的傳統(tǒng)薪酬結構陷入了一系列管理困境，主要表現(xiàn)為：（1）等級結構過于嚴格，管理成本過高，實施中容易引發(fā)矛盾沖突；（2）在多崗位構成的團隊中，嚴格的薪酬等級導致團隊成員等級分化，不利于團隊協(xié)作；（3）對個人能力提升的反應比較遲鈍，容易導致企業(yè)能力固化；（4）薪酬調整方面缺乏著力點，導致管理者喪失薪酬管理的能動性；（5）企業(yè)運營以崗位為中心，導致企業(yè)缺乏靈活性，企業(yè)戰(zhàn)略調整面臨更強的慣性制約。在上述背景下，越來越多的企業(yè)開始采用寬帶薪酬。寬帶薪酬的作用：（1）弱化員工的等級意識，釋放員工的晉升壓力；（2）增強企業(yè)對市場需求變化做出反應的靈活性；（3）打破崗位割據，增強團隊意識與合作精神；（4）鼓勵員工提高能力，承認員工績效表現(xiàn)；（5）為管理者創(chuàng)造更靈活的人力資源管理管理平臺；（6）支持并鼓勵企業(yè)內的橫向崗位調整；（7）削減崗位評價和薪酬調查成本。（★）適用寬帶薪酬的企業(yè)具有如下特征：（1）具有低專業(yè)化程度、復合型崗位、跨部門流程、團隊型運作特征的企業(yè)更適用寬帶薪酬。（2）具有兼容績效文化、團隊文化、溝通文化和參與文化的戰(zhàn)略價值觀的企業(yè)更容易接受寬帶薪酬。（3）建立全員參與的人力資源管理平臺。（4）配套建設員工培訓體系和開發(fā)計劃。寬帶薪酬的實施流程可以分為三個步驟：確定薪酬帶數目　　完成薪酬帶定價　　建立橫向輪崗機制三、理論思考如何理解薪酬水平的外部競爭力？簡述薪酬調查的實施步驟和決策內容。企業(yè)應如何選擇薪酬水平競爭力策略？簡述績效薪酬計劃的逐級優(yōu)化方式。請對比績效薪酬與年功薪酬的異同。薪酬結構線在企業(yè)薪酬管理中有何用途？實施薪酬結構設計需要哪些步驟？每一步的決策要素有哪些？簡述寬帶薪酬的優(yōu)劣勢特征及其適用環(huán)境。四、案例實踐（一）案例內容X公司是一家燃氣供應公司，公司總部設立財務部、市場部、人力資源部、采購部和綜合部，總部下屬18家燃氣站。燃氣站由一名站長，兩名財務人員和數名配送員組成。站長的薪酬是基本工資加績效工資。基本工資為每個月1000元，績效工資為每賣出一罐燃氣。財務人員的薪酬為固定工資，每月2500元。配送員的薪酬也是由固定工資和提成兩部分得出的。每個供應站設有五條配送路線，每條路線上5個人。一個配送員一天的固定工資是30元，每配送一罐燃氣可提成5元。需求量大的線路一天共需配送燃氣80罐左右，那么這條路線上的配送員平均每人每天可以提成80元；需求量小的線路一天大概需要配送60罐燃氣，每人每天提60元。X公司總部員工的薪酬也是固定工資，平均薪酬為每月3000元，不設獎金和績效。隨著規(guī)模的不斷擴大和行業(yè)競爭的日益激烈，X公司決定對其經營模式及制度體系進行改革。經公司董事會討論，決定從薪酬改革入手。X公司首先對同行業(yè)競爭對手的薪酬水平進行了充分的調查，準確了解了本行業(yè)具體薪酬情況。X公司了解了本地區(qū)其他同行業(yè)公司的薪酬水平后，決定全面提升本公司的薪酬水平：將站長的基本工資上調至2500元，財務人員的基本工資上調至3500元，配送員工每天的基本工資上調至70元，總部員工的基本工資上調至4200元。X公司此薪酬水平在本地區(qū)同行業(yè)中保持絕對的優(yōu)勢。公司還決定依據員工在公司工作的年限，從第二年開始，每多工作一年，每