【正文】 來確保員工為公司服務(wù)，就必須進(jìn)行報(bào)酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。 二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略 當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當(dāng)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是占有計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位時(shí)，為取得很高的邊際利潤(rùn)，公司強(qiáng)調(diào)內(nèi)在的一致性，開發(fā)良好的職務(wù)評(píng)價(jià)計(jì)劃、等級(jí)化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務(wù)于公司當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但到了20世紀(jì)80年代后期，這一戰(zhàn)略因?yàn)槿狈`活性，不能適應(yīng)市場(chǎng)的快速變化。IBM重新設(shè)計(jì)了其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)成本控制、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、顧客至上；相應(yīng)地，IBM轉(zhuǎn)變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎(jiǎng)金權(quán)重，以支持已變化的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。 在建立薪酬制度之時(shí)，我們就應(yīng)該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長(zhǎng)。戰(zhàn)略(內(nèi)部成長(zhǎng)和外部成長(zhǎng))和集中戰(zhàn)略。對(duì)于追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。 一般情況下，成長(zhǎng)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和市場(chǎng)開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)還使得他們能夠通過分享企業(yè)的來來成功而有機(jī)會(huì)在將來我得較高的收入，因而在短期內(nèi)實(shí)施提供水平相對(duì)較低的固定工資，但是同時(shí)實(shí)行股票期權(quán)計(jì)劃，從而使得雇員們能長(zhǎng)期得到慷慨的回報(bào)。股票期權(quán)計(jì)劃因被蘋果公司(Apple)、太陽(yáng)微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報(bào)酬方案，成長(zhǎng)型的公司也同樣被認(rèn)為能夠從官僚主義習(xí)氣的削弱中獲益，這在報(bào)酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進(jìn)一步分權(quán)，具有更大的靈活性，承認(rèn)個(gè)人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因?yàn)檫@種企業(yè)的成長(zhǎng)率較低，勞動(dòng)力隊(duì)伍較為穩(wěn)定，因而對(duì)于薪酬決策中的連續(xù)性和標(biāo)準(zhǔn)化要求較高。 三、員工績(jī)效必須服從組織績(jī)效 傳統(tǒng)的績(jī)效工資再一個(gè)重要特點(diǎn)：績(jī)效加薪通常只依據(jù)個(gè)人績(jī)效。當(dāng)然公司利潤(rùn)的總體水平可能影響績(jī)效加薪基金的規(guī)模?，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績(jī)效工資的改進(jìn)形式，把績(jī)效工資用個(gè)人和組織的績(jī)效相掛鉤。 每一個(gè)成功的組織，都有公司發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心哲學(xué)和價(jià)值觀，而我國(guó)的企業(yè)缺少的也正是這些遠(yuǎn)景目標(biāo)。人力資源部應(yīng)設(shè)有運(yùn)作計(jì)劃，不能把員工認(rèn)為是“鐵打的營(yíng)盤，流水的兵”，是不斷更新的財(cái)產(chǎn)，這是極端錯(cuò)誤的，其實(shí)公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。 必須具有與公司目標(biāo)相適應(yīng)的能力。許多扁平式的組織是評(píng)估每個(gè)員工所需的技能，對(duì)于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會(huì)發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設(shè)計(jì)和采用報(bào)酬來達(dá)到特定的目標(biāo)，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個(gè)組織績(jī)效。 對(duì)于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長(zhǎng)，通過依靠廣告和價(jià)格戰(zhàn)來建立和維持市場(chǎng)份額，通過保持贏利來獲得資金。 到90年代，成功的組織具有一些根本不同的特征，包括通過戰(zhàn)略使命來達(dá)到規(guī)模，通過滿足顧客需求來分享市場(chǎng)份額，強(qiáng)調(diào)資金儲(chǔ)備和高效的員工以及機(jī)構(gòu)持大股。 我們通常認(rèn)為提高績(jī)效的努力應(yīng)在組織的基層。真假設(shè)認(rèn)為倘若每一個(gè)員工的績(jī)效都是最好的，那么就會(huì)直接對(duì)組織產(chǎn)生影響，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加顧客服務(wù)。而事實(shí)上，個(gè)人績(jī)效的努力不能達(dá)到組織的目標(biāo)。我們的公司體系的設(shè)計(jì)是與工業(yè)時(shí)代相一致的，因而必然是低效率的。 四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應(yīng) 除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個(gè)基本類型組織結(jié)構(gòu)主要有運(yùn)作組織、時(shí)速組織和互聯(lián)網(wǎng)組織，與此相對(duì)應(yīng)的就有不同報(bào)酬戰(zhàn)略。如表二所示。 公司以明確的方法最大化地提高生產(chǎn)率以期增加全球市場(chǎng)份額，傳統(tǒng)形式的報(bào)酬變得越來越?jīng)]有吸引力，而只有當(dāng)人們用來評(píng)估時(shí)才使用。傳統(tǒng)的報(bào)酬體系由復(fù)雜的成分構(gòu)成，主要包括基本工資、技能工資、續(xù)放工資、獎(jiǎng)勵(lì)工資、收益權(quán)。對(duì)于大部分人來講，這些項(xiàng)目是基本的，員工的總的體會(huì)是報(bào)酬與公司績(jī)效無關(guān)。結(jié)果導(dǎo)致管理被認(rèn)為是在于控制、減少成本，而不是努力達(dá)到公司的目標(biāo)。 組織如何超越既有的報(bào)酬管理呢?組織的真正興趣在于提高績(jī)效，必須超越傳統(tǒng)的成功的評(píng)估方案并擴(kuò)展到更為廣泛的內(nèi)容，包括現(xiàn)金流的返還、公司經(jīng)濟(jì)價(jià)值的增加和其他非財(cái)務(wù)評(píng)估，如顧客滿足度和市場(chǎng)份額等。如表三所示。 組織結(jié)構(gòu)的變革，要求報(bào)酬戰(zhàn)略也要與時(shí)俱進(jìn)。有限的組織模型和激勵(lì)的類型必須與之相適應(yīng)。然而，也許管理者認(rèn)識(shí)到投資在設(shè)備、研發(fā)、市場(chǎng)、廣告中的重要性，甚至能準(zhǔn)確地算出投資回報(bào)，而僅把績(jī)效報(bào)酬戰(zhàn)略與人力資本投資相對(duì)應(yīng)。據(jù)美國(guó)薪酬委員會(huì)(ACA)調(diào)查，663個(gè)企業(yè)認(rèn)為績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃有利于提高組織的績(jī)效，并常可能獲得所期望的可靠的回報(bào)。 采用績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃的組織很多，一般認(rèn)為有以下三個(gè)原因：為提高整個(gè)公司績(jī)效，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的溝通，增強(qiáng)與績(jī)放和報(bào)酬相聯(lián)系的公司奉獻(xiàn)精神。但這種激勵(lì)計(jì)劃在吸引和留住員工方面并不是很重要。因?yàn)榧?lì)計(jì)劃沒有考慮到傳統(tǒng)報(bào)酬項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，只是集中在提高個(gè)人績(jī)效和對(duì)高績(jī)效的個(gè)人分配報(bào)酬上。 另外，一個(gè)通常的誤解認(rèn)為在實(shí)施一項(xiàng)計(jì)劃時(shí)必須轉(zhuǎn)變其文化。事實(shí)上，調(diào)查顯示，幾乎近一半的計(jì)劃的實(shí)施是變革驅(qū)動(dòng)的，而不是與變革相適應(yīng)的。重要的是要注意，在是否決定采用績(jī)效評(píng)估計(jì)劃時(shí)關(guān)鍵要理解組織的目標(biāo)。傳統(tǒng)的報(bào)酬計(jì)劃是用來招聘、留住員工而設(shè)計(jì)的，而績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃是為提高公司績(jī)效而設(shè)計(jì)的。 發(fā)展報(bào)酬戰(zhàn)略的初期，激勵(lì)計(jì)劃具有很高的杠桿效應(yīng)，如付給15%30%的基本工資的獎(jiǎng)勵(lì)工資就能有效地吸引員工，鼓勵(lì)他們努力工作。經(jīng)過一段時(shí)間后，就會(huì)逐漸形成與鼓勵(lì)績(jī)效提高相一致的方法，包括溝通、員工投入和反饋，這些都直接與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。 五、正確運(yùn)用蟹放戰(zhàn)略的類型來提高組織的績(jī)最 績(jī)效報(bào)酬戰(zhàn)略的類型主要有財(cái)務(wù)計(jì)劃、運(yùn)作計(jì)劃和兩者綜合。財(cái)務(wù)計(jì)劃是用財(cái)務(wù)杠桿來測(cè)定成功，典型的度量指標(biāo)主要有利潤(rùn)、收入和投資回收率作為確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。運(yùn)作計(jì)劃是運(yùn)用非財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)如生產(chǎn)率、參與、安全和平等來測(cè)量。綜合計(jì)劃常用財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)來確定報(bào)酬。 根據(jù)組織目標(biāo)來確定績(jī)效報(bào)酬戰(zhàn)略的計(jì)劃類型。在學(xué)習(xí)型組織，近一半的財(cái)務(wù)計(jì)劃被用來決定員工的意識(shí)和地位，組織希望提高績(jī)效來適應(yīng)運(yùn)作計(jì)劃和綜合計(jì)劃。 通過與所有員工分享信息來提高團(tuán)隊(duì)工作。然而，ACA研究表明與溝通戰(zhàn)略直接相連的是有規(guī)則的安排。組織報(bào)告有多種方法，包括備忘錄、公司新聞簡(jiǎn)報(bào)和會(huì)議。 通常的計(jì)劃不僅包括利潤(rùn)、生產(chǎn)率和質(zhì)量，還應(yīng)包括更多的標(biāo)準(zhǔn)。組織目標(biāo)是關(guān)鍵性的，并應(yīng)選擇績(jī)效來衡量。一般地講，財(cái)務(wù)措施是最為有效地提高績(jī)效的方法。然而，典型的支付是基于許多不同的因素，一般地講，工資占高層管理者收入的25%。 據(jù)ACA調(diào)查，僅有一半的計(jì)劃能夠以金錢來評(píng)估。對(duì)于這些組織，績(jī)效提高的價(jià)值有近34%轉(zhuǎn)給員工(除去培訓(xùn)、溝通和咨詢的相關(guān)費(fèi)用)，也就是每1美元的付出估計(jì)有2。34美元的回報(bào)。 績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃成為人力資源和公司戰(zhàn)略一體化的部分，適當(dāng)?shù)脑O(shè)計(jì)和運(yùn)用能夠明顯地提高績(jī)效，我們應(yīng)更關(guān)注提高生產(chǎn)效率和最大化自身的人力資本投資的回報(bào)。41 /