績效考核的創(chuàng)新-資料下載頁
2025-06-27 22:23本頁面
【正文】 它只是來自一個人的信息，而這個人可能有偏見。在360度反饋法中，如果從上司、同事、下屬和客戶都得到的是同樣的信息，那么這個信息是很難懷疑的。比如，如果客戶、上級、同事和下級都說某人的溝通能力有問題，或許他就更可能接受這條反饋意見，因為它是來自不同渠道的信息。 360度考核一般采用問卷法。問卷的形式分為兩種。一種是給評價者提供5分等級，或者7分等級的量表（稱之為等級量表），讓評價者選擇相應的分值；另一種是讓評價者寫出自己的評價意見（稱之為開放式問題）。二者也可以綜合采用。從問卷的內(nèi)容來看，可以是與被評價者的工作情景密切相關的行為，也可以是比較共性的行為，或者二者的綜合。 目前，常見的360度反饋評價問卷都采用等級量表的形式，有的同時包括開放式問題。問卷的內(nèi)容一般都是比較共性的行為。編制自己公司的360度反饋評價問卷要求人力資源工作者能分析擬評價職位的工作，抽取出典型的工作行為，編制評價問卷，對評價結(jié)果進行統(tǒng)計處理，并向被評價者和評價者提供反饋。采用這種方法所編制的問卷，能確保所評價的內(nèi)容與公司的戰(zhàn)略目標、公司文化以及具體職位的工作情景密切相關，使得評價結(jié)果能更好地為公司服務。 在實際工作中，越來越多的公司由評價者、被評價者和人力資源工作者共同組成專家小組，判斷問卷中所包括的行為與擬評價職位的關聯(lián)程度，保留關聯(lián)程度比較高的行為；然后，再根據(jù)對職位的分析，增加一些必要的與工作情景密切相關的行為。采用這種方式，既能降低成本，同時也能保證問卷所包括的行為與擬評價職位具有較高的關聯(lián)性。 在進行360度反饋評價時，一般都是由多名評價者匿名進行評價。上級和下級考核人可由人力資源部提名，同事考核人防止被考核人提名與自己關系好的人作為自己的考評人，客戶考核人根據(jù)機構(gòu)客戶信息庫等資料甄選。員工少于10人的部門，其下級考核全部參加，員工較多的部門，可采取隨機抽取下級考核人。 一般來說，直接上級的考評，比較細致和準確，但容易失之過寬；間接上級的考評，比較客觀公正，但準確性較差；自我評估有利于上級深入了解員工的具體情況，調(diào)動員工自我管理的積極性，但也容易失之過寬；下級的評分，雖說比較準確，但一般也有過寬的弊??；同級和協(xié)作部門的考評，會造成激烈競爭的局面，從而有助于了解到其他形式的考評所不能提供的情況，但又容易失之過嚴：總之，沒有任何一種考評形式是十全十美的，只能通過它們之間的一定比例的互相牽制才能使總的評價盡可能地做到客觀、公正和準確。 如果不對評價者進行有效的培訓，會導致評價結(jié)果產(chǎn)生很多誤差。為了提高評價結(jié)果的準確性和公正性，在進行360度反饋評價之前，應對評價者進行選擇、指導和培訓。360度反饋評價一般是讓被評價者的上級、同事、下屬和客戶對被評價者進行評價，但是并不是所有的上級、同事、下屬和客戶都適合做評價者，一定要選那些與被評價者在工作上接觸多、沒有偏見的人充當評價者。即使是這樣，也不一定要求所有的評價者對被評價者的所有方面進行評價，對于被評價者的客戶服務意識，可能由客戶來評價更合適；對于被評價者的人際關系，可能由同事來評價更合適。在評價之前，還要對評價者進行指導和培訓，讓評價者對被評價者的職位角色有所了解，讓評價者知道如何來做出正確的評價，讓評價者知道在評價的過程中經(jīng)常會犯哪些錯誤。在培訓的時候，最好能讓評價者先進行模擬評價，然后根據(jù)評價的結(jié)果指出評價者所犯的錯誤，以提高評價者實際評價時的準確性和公正性。 英國考陶公司的360度考評是這樣實現(xiàn)的：員工可填一張評估表，針對每一種才能給自己在0至10分的范圍內(nèi)打分。該員工的上級、兩名同事及三名向他匯報的下屬都要填表。接著上級和該員工碰頭，比較這些評估結(jié)果，找出差異。然后協(xié)商出一個自我發(fā)展項目，著力于兩、三項才能的提高。分屬于五個不同方面的19種才能需要考評，這5個方面包括：追求成就及成效；高瞻遠矚、思路明達、善于自我表達；具有團隊協(xié)作精神；善于指導和控制；平衡發(fā)展、堅韌不拔、不偏不倚。這五個方面除善于指導和控制（其中包括三種才能）以外，每項下分有四種才能。這19種才能包括以目標為導向、積極主動、強勢進取等項目。一些管理職位更偏重某些方面和才能。比如，一個優(yōu)秀的生產(chǎn)經(jīng)理也許應具備與第一、三、四方面相關的才能。他們應該以成效為導向、善于團隊工作、能夠進行指導和控制，而不必太強調(diào)遠見和自我表達能力。而對于行政總監(jiān)來說，第五方面的才能，如自我控制能力、客觀的態(tài)度、既有韌勁又能適應、以及注意密切各方關系等，則是至關重要的。每一種才能都可通過三種“行為”或行為方式加以識別和評定。例如，一個團隊建設者首先要有能力并的確樹立起團隊精神；第二，要扮演調(diào)停者的角色，解決沖突并懂得如何組織大家齊心協(xié)力地工作；第三，要起協(xié)調(diào)作用，找出最好由一組或幾組人做的工作，鼓勵大家加強聯(lián)系、卓有成效地共同去完成任務。這些行為方式可以通過個人處理以下事宜的方式看出來：能否很有條理地解釋該做什么、為什么要這么做；能否在恰當?shù)臅r候介入，加以控制或提供解決方案；決策限期已到，是否仍遲疑不決；在要求采取行動時能否迅速得到反饋；能否有效調(diào)配資源，確保準時完成工作；是否自信有能力達到目的，故而承擔更多職責；是否對本部門事宜了如指掌。 “全方位評估”通過適當?shù)馁Y料收集，可確認所經(jīng)營團隊的長處及不足，一則可使團體成員更有效地共事，二則可據(jù)此設定企業(yè)的學習中心，并作為規(guī)劃企業(yè)發(fā)展方向的重要依據(jù)?！叭轿辉u估”就像一面明鏡，讓管理者可以盡心盡力地提升自己的管理才能10 / 10
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