【正文】 來確保員工為公司服務，就必須進行報酬戰(zhàn)略創(chuàng)新。 二、薪酬戰(zhàn)略必須服從企業(yè)的整體戰(zhàn)略 當企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)生變化時，薪酬戰(zhàn)略必須隨之而變。代表性的例子是IBM公司的戰(zhàn)略與文化的變革。當公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是占有計算機主機市場的領導地位時，為取得很高的邊際利潤，公司強調內在的一致性，開發(fā)良好的職務評價計劃、等級化的決策程序與基于終生雇傭政策的薪酬戰(zhàn)略，這些都較好地服務于公司當時的經(jīng)營戰(zhàn)略。但到了20世紀80年代后期，這一戰(zhàn)略因為缺乏靈活性，不能適應市場的快速變化。IBM重新設計了其經(jīng)營戰(zhàn)略，強調成本控制、風險意識、顧客至上；相應地，IBM轉變其薪酬戰(zhàn)略，突出薪酬體系中的獎金權重，以支持已變化的經(jīng)營戰(zhàn)略，從而促使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。 在建立薪酬制度之時，我們就應該把薪酬戰(zhàn)略有效融入企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略中去。方向性經(jīng)營戰(zhàn)略高兩種表現(xiàn)形式分別為成長。戰(zhàn)略(內部成長和外部成長)和集中戰(zhàn)略。對于追求成長戰(zhàn)略的企業(yè)或追求集中戰(zhàn)略的企業(yè)，薪酬戰(zhàn)略的匹配如表一所示。 一般情況下，成長戰(zhàn)略強調創(chuàng)新、風險承擔和市場開發(fā)，與此匹配的薪酬戰(zhàn)略就是與雇員共同分享風險，同時還使得他們能夠通過分享企業(yè)的來來成功而有機會在將來我得較高的收入，因而在短期內實施提供水平相對較低的固定工資，但是同時實行股票期權計劃，從而使得雇員們能長期得到慷慨的回報。股票期權計劃因被蘋果公司(Apple)、太陽微系統(tǒng)公司(Sun Microsystems)以及硅谷其他一些公司所采用而被描述為一種“建造硅谷”的報酬方案，成長型的公司也同樣被認為能夠從官僚主義習氣的削弱中獲益，這在報酬方面的表現(xiàn)為在薪酬的決策中進一步分權，具有更大的靈活性，承認個人技能。而采取集中戰(zhàn)略的公司則是極為不同的薪酬管理系統(tǒng)，因為這種企業(yè)的成長率較低，勞動力隊伍較為穩(wěn)定，因而對于薪酬決策中的連續(xù)性和標準化要求較高。 三、員工績效必須服從組織績效 傳統(tǒng)的績效工資再一個重要特點：績效加薪通常只依據(jù)個人績效。當然公司利潤的總體水平可能影響績效加薪基金的規(guī)?！，F(xiàn)在，企業(yè)更多地使用績效工資的改進形式，把績效工資用個人和組織的績效相掛鉤。 每一個成功的組織，都有公司發(fā)展的遠景目標、核心哲學和價值觀，而我國的企業(yè)缺少的也正是這些遠景目標。人力資源部應設有運作計劃，不能把員工認為是“鐵打的營盤，流水的兵”，是不斷更新的財產(chǎn)，這是極端錯誤的，其實公司戰(zhàn)略與人的管理就是“人盡真才，才盡其用”的戰(zhàn)略。 必須具有與公司目標相適應的能力。許多扁平式的組織是評估每個員工所需的技能，對于許多組織，這種統(tǒng)一的方法不能真正有效。組織也許會發(fā)現(xiàn)使公司部門更富彈性的設計和采用報酬來達到特定的目標，也許能更有效地提高生產(chǎn)效率和整個組織績效。 對于大多數(shù)組織，公司模式從1965年到80年代中申期都是基于工業(yè)在經(jīng)濟中的主體地位而備受青睞。其典型特征是企業(yè)的期望值不斷增長，通過依靠廣告和價格戰(zhàn)來建立和維持市場份額，通過保持贏利來獲得資金。 到90年代，成功的組織具有一些根本不同的特征，包括通過戰(zhàn)略使命來達到規(guī)模，通過滿足顧客需求來分享市場份額，強調資金儲備和高效的員工以及機構持大股。 我們通常認為提高績效的努力應在組織的基層。真假設認為倘若每一個員工的績效都是最好的，那么就會直接對組織產(chǎn)生影響，并表現(xiàn)為增加收入、降低成本和增加顧客服務。而事實上，個人績效的努力不能達到組織的目標。我們的公司體系的設計是與工業(yè)時代相一致的，因而必然是低效率的。 四、薪酬戰(zhàn)略必須與組織的變遷相適應 除傳統(tǒng)的組織外，其余的三個基本類型組織結構主要有運作組織、時速組織和互聯(lián)網(wǎng)組織，與此相對應的就有不同報酬戰(zhàn)略。如表二所示。 公司以明確的方法最大化地提高生產(chǎn)率以期增加全球市場份額，傳統(tǒng)形式的報酬變得越來越?jīng)]有吸引力，而只有當人們用來評估時才使用。傳統(tǒng)的報酬體系由復雜的成分構成，主要包括基本工資、技能工資、續(xù)放工資、獎勵工資、收益權。對于大部分人來講，這些項目是基本的，員工的總的體會是報酬與公司績效無關。結果導致管理被認為是在于控制、減少成本，而不是努力達到公司的目標。 組織如何超越既有的報酬管理呢?組織的真正興趣在于提高績效，必須超越傳統(tǒng)的成功的評估方案并擴展到更為廣泛的內容，包括現(xiàn)金流的返還、公司經(jīng)濟價值的增加和其他非財務評估，如顧客滿足度和市場份額等。如表三所示。 組織結構的變革，要求報酬戰(zhàn)略也要與時俱進。有限的組織模型和激勵的類型必須與之相適應。然而，也許管理者認識到投資在設備、研發(fā)、市場、廣告中的重要性，甚至能準確地算出投資回報，而僅把績效報酬戰(zhàn)略與人力資本投資相對應。據(jù)美國薪酬委員會(ACA)調查，663個企業(yè)認為績效報酬計劃有利于提高組織的績效，并?？赡塬@得所期望的可靠的回報。 采用績效報酬計劃的組織很多，一般認為有以下三個原因：為提高整個公司績效，增強團隊的溝通，增強與績放和報酬相聯(lián)系的公司奉獻精神。但這種激勵計劃在吸引和留住員工方面并不是很重要。因為激勵計劃沒有考慮到傳統(tǒng)報酬項目的設計，只是集中在提高個人績效和對高績效的個人分配報酬上。 另外，一個通常的誤解認為在實施一項計劃時必須轉變其文化。事實上，調查顯示，幾乎近一半的計劃的實施是變革驅動的，而不是與變革相適應的。重要的是要注意，在是否決定采用績效評估計劃時關鍵要理解組織的目標。傳統(tǒng)的報酬計劃是用來招聘、留住員工而設計的，而績效報酬計劃是為提高公司績效而設計的。 發(fā)展報酬戰(zhàn)略的初期，激勵計劃具有很高的杠桿效應，如付給15%30%的基本工資的獎勵工資就能有效地吸引員工，鼓勵他們努力工作。經(jīng)過一段時間后，就會逐漸形成與鼓勵績效提高相一致的方法，包括溝通、員工投入和反饋，這些都直接與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系。 五、正確運用蟹放戰(zhàn)略的類型來提高組織的績最 績效報酬戰(zhàn)略的類型主要有財務計劃、運作計劃和兩者綜合。財務計劃是用財務杠桿來測定成功，典型的度量指標主要有利潤、收入和投資回收率作為確定薪酬的標準。運作計劃是運用非財務標準如生產(chǎn)率、參與、安全和平等來測量。綜合計劃常用財務指標和非財務指標來確定報酬。 根據(jù)組織目標來確定績效報酬戰(zhàn)略的計劃類型。在學習型組織，近一半的財務計劃被用來決定員工的意識和地位，組織希望提高績效來適應運作計劃和綜合計劃。 通過與所有員工分享信息來提高團隊工作。然而，ACA研究表明與溝通戰(zhàn)略直接相連的是有規(guī)則的安排。組織報告有多種方法，包括備忘錄、公司新聞簡報和會議。 通常的計劃不僅包括利潤、生產(chǎn)率和質量，還應包括更多的標準。組織目標是關鍵性的，并應選擇績效來衡量。一般地講，財務措施是最為有效地提高績效的方法。然而，典型的支付是基于許多不同的因素，一般地講，工資占高層管理者收入的25%。 據(jù)ACA調查，僅有一半的計劃能夠以金錢來評估。對于這些組織，績效提高的價值有近34%轉給員工(除去培訓、溝通和咨詢的相關費用)，也就是每1美元的付出估計有2。34美元的回報。 績效報酬計劃成為人力資源和公司戰(zhàn)略一體化的部分，適當?shù)脑O計和運用能夠明顯地提高績效，我們應更關注提高生產(chǎn)效率和最大化自身的人力資本投資的回報。41 /