【正文】 ，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應經(jīng)常有出現(xiàn)波動。若第一年收購價高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。為有效的控制原材料的供應，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會達到三贏的效果。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設法做政府的工作。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領導班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標，以此指標檢查經(jīng)營班子的績效，同時也為南方糖業(yè)經(jīng)營方向提供指引。它們即要涉及到財務上的成本費用，還要涉及技改推進，管理優(yōu)化，原料收購，原料基地建設，地方政府關系處理等等，這是個整體性績效問題。它有如下特點：動態(tài)性 因為企業(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動態(tài)的眼光來思考。對南方糖業(yè)公司的評價，即關系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。因為管理問題、技術問題、原料收購問題的處理會影響未來的績效。如果今年收購原料傷害了農(nóng)民和地方關系，明年可能很難有效降低成本。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進去，不能僅看結(jié)果。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內(nèi)部的管理、技術、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農(nóng)民關系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠。整體性南方糖業(yè)公司的績效，可以從生產(chǎn)運行、技術改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購、原料供應、地方關系處理等多個方面進行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費太多的資源。面對這些問題，就不能簡單從財務報表、財務指標上解決問題或找到問題的根源，也不可能單獨對每一項具體業(yè)務進行績效促進，因為每一件事與其它很多方面的事相關聯(lián)，提高一個方面的績效，就得提高另外多個方面的績效。所以必須尋找一種方法，一個邏輯思路來解決這類問題。平衡計分卡為這類問題提供了邏輯框架。三、平衡計分卡——解決發(fā)展績效問題的工具平衡計分卡簡介平衡計分卡是哈佛商學院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，還推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略的目標體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展。據(jù)說世界500強企業(yè)有80%在不同程度上應用了平衡計分卡?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。第二、內(nèi)部業(yè)務角度：我們必須擅長什么？一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找出這些方面，制定考核指標，將其越做越好。第三、創(chuàng)新學習角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術、能力等方面的進步，還必須有自我成長的能力——學習的能力。第四、財務角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)主營的直接結(jié)果是使股東獲得財務價值的回報，確定企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評的內(nèi)容。 對以上四個問題的回簽，確定若干主要目標及表現(xiàn)目標達到程度的測評指標，即能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作。平衡計分卡四個方面存在內(nèi)部驅(qū)動關系，見圖。平衡計分卡的實質(zhì)平衡計分卡是對企業(yè)發(fā)展績效因素的關聯(lián)、定位和測評工具。企業(yè)的長遠發(fā)展，需要各個方面的支持，這些支持因素從不同的側(cè)面支持或透過其它因素支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。如果企業(yè)在一個時間斷點停止經(jīng)營，企業(yè)主即投資人可能只需要這個切面上特定的結(jié)果。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結(jié)果，和對產(chǎn)生它構成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。因此以這個特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時間和順序分解出來，即形成了邏輯關聯(lián)。審視這些因素的結(jié)果是否在恰當?shù)刂С诌@個特定結(jié)果。這些因素是我們稱的指標，因素的結(jié)果就是指標值。從定位上看，它通過指標，指示企業(yè)應該有的發(fā)展方向；明確指標值，定出各個方向的具體目標。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展的不平衡，應趕快補救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會出問題。從評價上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標框架。企業(yè)應用它來評價其在發(fā)展過程中各領域模塊的發(fā)展狀況，達到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等等。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。用平衡計分卡考評企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠利益的經(jīng)營行為，因為若是這樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考評。平衡計分卡的實質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實到具有支持關系的工作績效上，從而約束每一項具體工作相互促進，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要。平衡計分卡的分析框架平衡計分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關系，其根本是投資者需要的財務角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學習，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務，顧客認可企業(yè)的產(chǎn)品和服務，才進行有效消費，企業(yè)的價值才能實現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學習，開始了下一個循環(huán)。如圖平衡計分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預測后一步驟，是后一步驟的超前指標；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標。平衡計分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。創(chuàng)新學習角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎；客戶滿意后付款，才能實現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財務角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運轉(zhuǎn)。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學習即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進步，同時也支持企業(yè)處理好政府關系，協(xié)助政府完善政策，應是一個績效方向；財務方面實際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財務績效；由于按國家標準生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價格必須服從于市場價，客戶服務僅是完善管理的一項職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計分卡中無顧客角度一項。原料供應對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進行技改擴產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應最直接的是甘蔗采購價和采購費用。它與企業(yè)的工作方式、成本費用有關，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關。因此南方糖業(yè)公司的平衡計分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應”視角。這個平衡計分卡是：南方糖業(yè)平衡計分卡各個方面的內(nèi)在關聯(lián)是：創(chuàng)新學習—內(nèi)部優(yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤提高）—創(chuàng)新學習…… 創(chuàng)新學習—內(nèi)部優(yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學習…… 創(chuàng)新學習—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運營、成本降低）—創(chuàng)新學習……五、平衡計分卡再認識從這個案例及對平衡計分卡的分析和認識，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計分卡的各個角度是不同的，不一定都是財務角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學習角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。平衡計分卡測評企業(yè)綜合績效，其揭示了企業(yè)運營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應用于相對比較長的周期比較好。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計分卡作為季度或年度考核的工具。平衡計分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計分卡，當企業(yè)的戰(zhàn)略目標方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計分卡的結(jié)構就會相應發(fā)生變化。平衡計分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。也就是說一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計分卡。無論這個主體是企業(yè)集團、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計分卡。因此，上述所有關于平衡計分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個人。企業(yè)如何通過平衡計分卡進行績效管理摘要：根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實踐高峰會上，就有眾多專家、學者、企業(yè)界人士討論平衡計分卡的推廣與運用問題。研究平衡計分卡的學者也由最初的管理會計發(fā)展到人力資源管理領域、戰(zhàn)略管理領域。一、什么是平衡計分卡上世紀90年代初，哈佛商學院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡。實際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認識，平衡計分卡方法認為，公司應從財務（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學習與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業(yè)績。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動關系”一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。 二、 平衡計分卡的優(yōu)點與不足平衡計分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學習和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計分卡還把企業(yè)管理層和員工的學習成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應當清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計分卡正是按照因果關系構建的，同時結(jié)合了指標間相關性。強調(diào)定量衡量和強調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點是較準確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導致基于過去對未來所做的預測其實際意義趨于遞減。而定性指標由于其具有相當?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準確性，有時還不容易獲得，因而在應用中受到的重視不如定量指標。但這并不影響定性指標的相關性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計分卡正是借由引人定性的指標以彌補定量指標的缺陷，使評價體系具有新的實際應用價值。 短期目標和長期目標之間的平衡 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠一些。在先進的導航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標（如利潤），而且還必須將未來看得更遠些，以制定出長期目標（如顧客滿意度、員工