【正文】 ，食糖價格與國際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過了，早就挖不出利潤了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動。若第一年收購價高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價格就會降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購價就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費(fèi)，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會達(dá)到三贏的效果。對于政府來說，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營好了可增加稅收；對于農(nóng)民來說，種了甘蔗能夠增加收入，又不會擔(dān)心買不出去；對于公司來說，降低了原料成本就是增加了利潤。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評估領(lǐng)導(dǎo)班子的績效呢？二、發(fā)展績效管理問題上述案例是企業(yè)綜合績效的問題。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標(biāo)，以此指標(biāo)檢查經(jīng)營班子的績效，同時也為南方糖業(yè)經(jīng)營方向提供指引。它們即要涉及到財(cái)務(wù)上的成本費(fèi)用，還要涉及技改推進(jìn)，管理優(yōu)化，原料收購，原料基地建設(shè)，地方政府關(guān)系處理等等，這是個整體性績效問題。它有如下特點(diǎn)：動態(tài)性 因?yàn)槠髽I(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動態(tài)的眼光來思考。對南方糖業(yè)公司的評價，即關(guān)系其今年的工作績效，又影響到下一年的工作績效。因?yàn)楣芾韱栴}、技術(shù)問題、原料收購問題的處理會影響未來的績效。如果今年收購原料傷害了農(nóng)民和地方關(guān)系，明年可能很難有效降低成本。結(jié)果與過程并重這類問題必須將過程與其結(jié)果，以及未來發(fā)展的過程全部考慮進(jìn)去，不能僅看結(jié)果。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤，但它受內(nèi)部的管理、技術(shù)、安全、物流等影響，這些影響因素又對明年的經(jīng)營結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購和與農(nóng)民關(guān)系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠(yuǎn)。整體性南方糖業(yè)公司的績效，可以從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個方面進(jìn)行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費(fèi)太多的資源。面對這些問題，就不能簡單從財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)上解決問題或找到問題的根源，也不可能單獨(dú)對每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行績效促進(jìn)，因?yàn)槊恳患屡c其它很多方面的事相關(guān)聯(lián)，提高一個方面的績效，就得提高另外多個方面的績效。所以必須尋找一種方法，一個邏輯思路來解決這類問題。平衡計(jì)分卡為這類問題提供了邏輯框架。三、平衡計(jì)分卡——解決發(fā)展績效問題的工具平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法不但完全改變了企業(yè)績效評價思想，還推動企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。據(jù)說世界500強(qiáng)企業(yè)有80%在不同程度上應(yīng)用了平衡計(jì)分卡?？ㄆ仗m從四個重要方面來觀察企業(yè)。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長什么？一個企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找出這些方面，制定考核指標(biāo)，將其越做越好。第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價值？企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長的能力——學(xué)習(xí)的能力。第四、財(cái)務(wù)角度：我們怎樣滿足股東？企業(yè)主營的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價值的回報(bào)，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績效測評的內(nèi)容。 對以上四個問題的回簽，確定若干主要目標(biāo)及表現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到程度的測評指標(biāo)，即能夠較全面地定位和評價各個層次的企業(yè)經(jīng)營工作。平衡計(jì)分卡四個方面存在內(nèi)部驅(qū)動關(guān)系，見圖。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)平衡計(jì)分卡是對企業(yè)發(fā)展績效因素的關(guān)聯(lián)、定位和測評工具。企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個方面的支持，這些支持因素從不同的側(cè)面支持或透過其它因素支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營。如果企業(yè)在一個時間斷點(diǎn)停止經(jīng)營，企業(yè)主即投資人可能只需要這個切面上特定的結(jié)果。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營的，從經(jīng)營過程的時間切面上看，就包括了這個特定結(jié)果，和對產(chǎn)生它構(gòu)成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。因此以這個特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時間和順序分解出來，即形成了邏輯關(guān)聯(lián)。審視這些因素的結(jié)果是否在恰當(dāng)?shù)刂С诌@個特定結(jié)果。這些因素是我們稱的指標(biāo)，因素的結(jié)果就是指標(biāo)值。從定位上看，它通過指標(biāo)，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標(biāo)值，定出各個方向的具體目標(biāo)。企業(yè)可以用它來提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營和發(fā)展，如果經(jīng)營或發(fā)展的不平衡，應(yīng)趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會出問題。從評價上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)框架。企業(yè)應(yīng)用它來評價其在發(fā)展過程中各領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長期發(fā)展等等。因此它可以用來評價企業(yè)的年度經(jīng)營結(jié)果，考評經(jīng)營者的業(yè)績。用平衡計(jì)分卡考評企業(yè)，可以避免偏重短期利潤而損害長遠(yuǎn)利益的經(jīng)營行為，因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會評價很低，經(jīng)營者就不會得到較好的考評。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實(shí)到具有支持關(guān)系的工作績效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作相互促進(jìn)，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績效，使企業(yè)整合起來的績效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要。平衡計(jì)分卡的分析框架平衡計(jì)分卡的四個角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個價值產(chǎn)生過程的，它先有一個員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個循環(huán)。如圖平衡計(jì)分卡揭示的是一個持續(xù)的、有一定周期的過程，所以在這個周期中前一步驟可預(yù)測后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的發(fā)展通過評價角度和指標(biāo)，系統(tǒng)地聯(lián)系起來了。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來的持續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實(shí)現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來購買產(chǎn)品、持續(xù)帶來收益的保證；財(cái)務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，是一個績效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個績效方向；財(cái)務(wù)方面實(shí)際就是利潤要求，但糖的售價服從于市場價格，所以成本降低是南方公司的財(cái)務(wù)績效；由于按國家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價格必須服從于市場價，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項(xiàng)職能，客戶滿意度價格的彈性不大，因此顧客角度對南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計(jì)分卡中無顧客角度一項(xiàng)。原料供應(yīng)對企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會增加；采購原料的成本不降下來，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購價和采購費(fèi)用。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因此南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個方向，可把顧客視角換成了“原料供應(yīng)”視角。這個平衡計(jì)分卡是：南方糖業(yè)平衡計(jì)分卡各個方面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)是：創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤提高）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部優(yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營、成本降低）—創(chuàng)新學(xué)習(xí)……五、平衡計(jì)分卡再認(rèn)識從這個案例及對平衡計(jì)分卡的分析和認(rèn)識，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計(jì)分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績效測評，不同企業(yè)平衡計(jì)分卡的各個角度是不同的，不一定都是財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個，三個、五個角度都是有可能的。平衡計(jì)分卡測評企業(yè)綜合績效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營的過程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對比較長的周期比較好。也就是說一個企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計(jì)分卡作為季度或年度考核的工具。平衡計(jì)分卡測評企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績效，每個企業(yè)都有它的平衡計(jì)分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對象發(fā)生變化，則其平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)就會相應(yīng)發(fā)生變化。平衡計(jì)分卡是處理發(fā)展績效的有益工具。也就是說一個績效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個平衡計(jì)分卡。無論這個主體是企業(yè)集團(tuán)、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個人，無論企業(yè)的經(jīng)營狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計(jì)分卡。因此，上述所有關(guān)于平衡計(jì)分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個人。企業(yè)如何通過平衡計(jì)分卡進(jìn)行績效管理摘要：根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。在國內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績效管理實(shí)踐高峰會上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。一、什么是平衡計(jì)分卡上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素）。在工業(yè)時代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。正是基于這樣的認(rèn)識，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營過程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Growth）四個角度審視自身業(yè)績。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績結(jié)果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標(biāo)的績效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。 二、 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)與不足平衡計(jì)分卡在以下幾個方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評價的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時以全新的眼光重新認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長這種企業(yè)的無形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長視為將知識轉(zhuǎn)化為發(fā)展動力的一個必要渠道。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤、市場占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤、員工流動率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績評價中得以應(yīng)用的一個主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來越來越具有不確定性，導(dǎo)致基于過去對未來所做的預(yù)測其實(shí)際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個性質(zhì)正是我們業(yè)績評價中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評價體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價值。 短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間的平衡 一個騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時有充足的時間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤），而且還必須將未來看得更遠(yuǎn)些，以制定出長期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工