【正文】 ，食糖價(jià)格與國(guó)際持平，企業(yè)想多盈利是很困難的，唯一的方法就是內(nèi)部挖潛。但是，賣副產(chǎn)品、分流人員等措施都用過(guò)了，早就挖不出利潤(rùn)了，思前想后，只有從原料上入手，降低成本。制糖用的原材料是甘蔗，但甘蔗的供應(yīng)經(jīng)常有出現(xiàn)波動(dòng)。若第一年收購(gòu)價(jià)高，第二年農(nóng)民就大批種植甘蔗，甘蔗的價(jià)格就會(huì)降低，農(nóng)民的利益受到了傷害，第三年甘蔗種植面積自然就減少，而收購(gòu)價(jià)就不得不提高。為有效的控制原材料的供應(yīng)，公司決定從政府入手。政府可給農(nóng)民政策，把他們組織起來(lái)，利用各種零散的土地種植甘蔗，還可給農(nóng)民免除各種稅費(fèi)，還可以提供信貸。如果可以操作成功，將會(huì)達(dá)到三贏的效果。對(duì)于政府來(lái)說(shuō)，出政策支持農(nóng)民，甘蔗交易和企業(yè)經(jīng)營(yíng)好了可增加稅收；對(duì)于農(nóng)民來(lái)說(shuō)，種了甘蔗能夠增加收入，又不會(huì)擔(dān)心買不出去；對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，降低了原料成本就是增加了利潤(rùn)。但真正要成功，還是需要企業(yè)去穿針引線，設(shè)法做政府的工作。 現(xiàn)在公司的策略是有了，但是怎樣評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)班子的績(jī)效呢？二、發(fā)展績(jī)效管理問(wèn)題上述案例是企業(yè)綜合績(jī)效的問(wèn)題。南方糖業(yè)需要的是一套平衡企業(yè)各方面發(fā)展的指標(biāo)，以此指標(biāo)檢查經(jīng)營(yíng)班子的績(jī)效，同時(shí)也為南方糖業(yè)經(jīng)營(yíng)方向提供指引。它們即要涉及到財(cái)務(wù)上的成本費(fèi)用，還要涉及技改推進(jìn)，管理優(yōu)化，原料收購(gòu)，原料基地建設(shè)，地方政府關(guān)系處理等等，這是個(gè)整體性績(jī)效問(wèn)題。它有如下特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)性 因?yàn)槠髽I(yè)是需要持續(xù)發(fā)展的，所以需要以動(dòng)態(tài)的眼光來(lái)思考。對(duì)南方糖業(yè)公司的評(píng)價(jià)，即關(guān)系其今年的工作績(jī)效，又影響到下一年的工作績(jī)效。因?yàn)楣芾韱?wèn)題、技術(shù)問(wèn)題、原料收購(gòu)問(wèn)題的處理會(huì)影響未來(lái)的績(jī)效。如果今年收購(gòu)原料傷害了農(nóng)民和地方關(guān)系，明年可能很難有效降低成本。結(jié)果與過(guò)程并重這類問(wèn)題必須將過(guò)程與其結(jié)果，以及未來(lái)發(fā)展的過(guò)程全部考慮進(jìn)去，不能僅看結(jié)果。南方糖業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)結(jié)果是它創(chuàng)造的利潤(rùn)，但它受內(nèi)部的管理、技術(shù)、安全、物流等影響，這些影響因素又對(duì)明年的經(jīng)營(yíng)結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，特別是甘蔗原料的采購(gòu)和與農(nóng)民關(guān)系的處理，產(chǎn)生的影響更深遠(yuǎn)。整體性南方糖業(yè)公司的績(jī)效，可以從生產(chǎn)運(yùn)行、技術(shù)改造、品質(zhì)控制、生產(chǎn)安全、內(nèi)部管理、物料采購(gòu)、原料供應(yīng)、地方關(guān)系處理等多個(gè)方面進(jìn)行度量；但每一方面工作做得好并不等于企業(yè)能發(fā)展；全部都做得好，卻有可能浪費(fèi)太多的資源。面對(duì)這些問(wèn)題，就不能簡(jiǎn)單從財(cái)務(wù)報(bào)表、財(cái)務(wù)指標(biāo)上解決問(wèn)題或找到問(wèn)題的根源，也不可能單獨(dú)對(duì)每一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)進(jìn)行績(jī)效促進(jìn)，因?yàn)槊恳患屡c其它很多方面的事相關(guān)聯(lián)，提高一個(gè)方面的績(jī)效，就得提高另外多個(gè)方面的績(jī)效。所以必須尋找一種方法，一個(gè)邏輯思路來(lái)解決這類問(wèn)題。平衡計(jì)分卡為這類問(wèn)題提供了邏輯框架。三、平衡計(jì)分卡——解決發(fā)展績(jī)效問(wèn)題的工具平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介平衡計(jì)分卡是哈佛商學(xué)院教授羅伯特?卡普蘭和咨詢公司總裁大衛(wèi)?P?諾頓，于1992年發(fā)明并推廣的。該方法不但完全改變了企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)思想，還推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的目標(biāo)體系，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展。據(jù)說(shuō)世界500強(qiáng)企業(yè)有80%在不同程度上應(yīng)用了平衡計(jì)分卡。卡普蘭從四個(gè)重要方面來(lái)觀察企業(yè)。第一、顧客角度：顧客如何看我們？向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本上下功夫，企業(yè)就能夠保證使它的工作有成效。第二、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不是樣樣都最好，但是他必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能立足。找出這些方面，制定考核指標(biāo)，將其越做越好。第三、創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度：我們能否持續(xù)提升并創(chuàng)造價(jià)值？企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，這包括人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)、能力等方面的進(jìn)步，還必須有自我成長(zhǎng)的能力——學(xué)習(xí)的能力。第四、財(cái)務(wù)角度：我們?cè)鯓訚M足股東？企業(yè)主營(yíng)的直接結(jié)果是使股東獲得財(cái)務(wù)價(jià)值的回報(bào)，確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績(jī)效測(cè)評(píng)的內(nèi)容。 對(duì)以上四個(gè)問(wèn)題的回簽，確定若干主要目標(biāo)及表現(xiàn)目標(biāo)達(dá)到程度的測(cè)評(píng)指標(biāo)，即能夠較全面地定位和評(píng)價(jià)各個(gè)層次的企業(yè)經(jīng)營(yíng)工作。平衡計(jì)分卡四個(gè)方面存在內(nèi)部驅(qū)動(dòng)關(guān)系，見圖。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)平衡計(jì)分卡是對(duì)企業(yè)發(fā)展績(jī)效因素的關(guān)聯(lián)、定位和測(cè)評(píng)工具。企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個(gè)方面的支持，這些支持因素從不同的側(cè)面支持或透過(guò)其它因素支持企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)。如果企業(yè)在一個(gè)時(shí)間斷點(diǎn)停止經(jīng)營(yíng)，企業(yè)主即投資人可能只需要這個(gè)切面上特定的結(jié)果。但一般企業(yè)均是持續(xù)經(jīng)營(yíng)的，從經(jīng)營(yíng)過(guò)程的時(shí)間切面上看，就包括了這個(gè)特定結(jié)果，和對(duì)產(chǎn)生它構(gòu)成直接間接支持的其它因素的結(jié)果。因此以這個(gè)特定結(jié)果為中心，找出那些因素，把它們的支持作用按時(shí)間和順序分解出來(lái)，即形成了邏輯關(guān)聯(lián)。審視這些因素的結(jié)果是否在恰當(dāng)?shù)刂С诌@個(gè)特定結(jié)果。這些因素是我們稱的指標(biāo)，因素的結(jié)果就是指標(biāo)值。從定位上看，它通過(guò)指標(biāo)，指示企業(yè)應(yīng)該有的發(fā)展方向；明確指標(biāo)值，定出各個(gè)方向的具體目標(biāo)。企業(yè)可以用它來(lái)提醒自己，是否按預(yù)定的方向在經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，如果經(jīng)營(yíng)或發(fā)展的不平衡，應(yīng)趕快補(bǔ)救，否則企業(yè)繼續(xù)發(fā)展就會(huì)出問(wèn)題。從評(píng)價(jià)上看，它是考核企業(yè)發(fā)展的指標(biāo)框架。企業(yè)應(yīng)用它來(lái)評(píng)價(jià)其在發(fā)展過(guò)程中各領(lǐng)域模塊的發(fā)展?fàn)顩r，達(dá)到了什么程度，是否支持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展等等。因此它可以用來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)結(jié)果，考評(píng)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)。用平衡計(jì)分卡考評(píng)企業(yè)，可以避免偏重短期利潤(rùn)而損害長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的經(jīng)營(yíng)行為，因?yàn)槿羰沁@樣，那些支持企業(yè)發(fā)展的超前指標(biāo)就會(huì)評(píng)價(jià)很低，經(jīng)營(yíng)者就不會(huì)得到較好的考評(píng)。平衡計(jì)分卡的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展落實(shí)到具有支持關(guān)系的工作績(jī)效上，從而約束每一項(xiàng)具體工作相互促進(jìn)，按企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向產(chǎn)生績(jī)效，使企業(yè)整合起來(lái)的績(jī)效最大，最符合企業(yè)發(fā)展的需要。平衡計(jì)分卡的分析框架平衡計(jì)分卡的四個(gè)角度存在內(nèi)部邏輯關(guān)系，其根本是投資者需要的財(cái)務(wù)角度，但投資收益是有一個(gè)價(jià)值產(chǎn)生過(guò)程的，它先有一個(gè)員工的創(chuàng)新學(xué)習(xí)，企業(yè)內(nèi)部管理才有優(yōu)化的可能和基礎(chǔ)，內(nèi)部管理優(yōu)化后即能更好地為顧客服務(wù)，顧客認(rèn)可企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，才進(jìn)行有效消費(fèi)，企業(yè)的價(jià)值才能實(shí)現(xiàn)，也就有了投資收益。企業(yè)發(fā)展了一步，有了新情況，又需要員工創(chuàng)新學(xué)習(xí)，開始了下一個(gè)循環(huán)。如圖平衡計(jì)分卡揭示的是一個(gè)持續(xù)的、有一定周期的過(guò)程，所以在這個(gè)周期中前一步驟可預(yù)測(cè)后一步驟，是后一步驟的超前指標(biāo)；后一步驟是前一步驟的結(jié)果，是前一步驟的滯后指標(biāo)。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的發(fā)展通過(guò)評(píng)價(jià)角度和指標(biāo)，系統(tǒng)地聯(lián)系起來(lái)了。創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，即是為現(xiàn)在的結(jié)果作支撐，又是為未來(lái)的發(fā)展做準(zhǔn)備；內(nèi)部管理優(yōu)化也是將時(shí)間概念納入其中，它的優(yōu)化為未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)打基礎(chǔ)；客戶滿意后付款，才能實(shí)現(xiàn)本期收入，也更是客戶未來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品、持續(xù)帶來(lái)收益的保證；財(cái)務(wù)角度即體現(xiàn)投資者的愿望，又是促使企業(yè)能持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的表現(xiàn)，若現(xiàn)金流斷了，企業(yè)將不能繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)。四、案例的解答——南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡南方糖業(yè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)比較清晰，它要求穩(wěn)定地獲得最大利潤(rùn)。公司內(nèi)部管理優(yōu)化可降低成本費(fèi)用，提高工作效率，是一個(gè)績(jī)效方向；創(chuàng)新學(xué)習(xí)即支持內(nèi)部管理優(yōu)化的，幫助企業(yè)進(jìn)步，同時(shí)也支持企業(yè)處理好政府關(guān)系，協(xié)助政府完善政策，應(yīng)是一個(gè)績(jī)效方向；財(cái)務(wù)方面實(shí)際就是利潤(rùn)要求，但糖的售價(jià)服從于市場(chǎng)價(jià)格，所以成本降低是南方公司的財(cái)務(wù)績(jī)效；由于按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)糖都是同質(zhì)的，價(jià)格必須服從于市場(chǎng)價(jià)，客戶服務(wù)僅是完善管理的一項(xiàng)職能，客戶滿意度價(jià)格的彈性不大，因此顧客角度對(duì)南方糖業(yè)的發(fā)展意義不大，它的平衡計(jì)分卡中無(wú)顧客角度一項(xiàng)。原料供應(yīng)對(duì)企業(yè)的影響最大，由于原料短缺，企業(yè)的成本就會(huì)增加；采購(gòu)原料的成本不降下來(lái)，企業(yè)不可能再進(jìn)行技改擴(kuò)產(chǎn)和穩(wěn)定生產(chǎn)，這是企業(yè)發(fā)展致命的一環(huán)。甘蔗原料供應(yīng)最直接的是甘蔗采購(gòu)價(jià)和采購(gòu)費(fèi)用。它與企業(yè)的工作方式、成本費(fèi)用有關(guān)，也與政府支持、督促、組織農(nóng)民種甘蔗賣給糖業(yè)公司有關(guān)。因此南方糖業(yè)公司的平衡計(jì)分卡與卡普蘭的不一樣，雖是四個(gè)方向，可把顧客視角換成了“原料供應(yīng)”視角。這個(gè)平衡計(jì)分卡是：南方糖業(yè)平衡計(jì)分卡各個(gè)方面的內(nèi)在關(guān)聯(lián)是：創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部?jī)?yōu)化—投資者滿意（成本降低、利潤(rùn)提高）—?jiǎng)?chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—內(nèi)部?jī)?yōu)化—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、成本降低）—?jiǎng)?chuàng)新學(xué)習(xí)…… 創(chuàng)新學(xué)習(xí)—原料供給滿足—投資者滿意（企業(yè)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)、成本降低）—?jiǎng)?chuàng)新學(xué)習(xí)……五、平衡計(jì)分卡再認(rèn)識(shí)從這個(gè)案例及對(duì)平衡計(jì)分卡的分析和認(rèn)識(shí)，可以得出：卡普蘭發(fā)明的平衡計(jì)分卡是一般企業(yè)通用的發(fā)展績(jī)效測(cè)評(píng)，不同企業(yè)平衡計(jì)分卡的各個(gè)角度是不同的，不一定都是財(cái)務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部角度和創(chuàng)新學(xué)習(xí)角度，考查角度也不一定是四個(gè)，三個(gè)、五個(gè)角度都是有可能的。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)綜合績(jī)效，其揭示了企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程、現(xiàn)在的結(jié)果、未來(lái)可能的結(jié)果，因此應(yīng)用于相對(duì)比較長(zhǎng)的周期比較好。也就是說(shuō)一個(gè)企業(yè)如果有月度考核，即可將平衡計(jì)分卡作為季度或年度考核的工具。平衡計(jì)分卡測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展績(jī)效，每個(gè)企業(yè)都有它的平衡計(jì)分卡，當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)方向發(fā)生變化，或者企業(yè)工作環(huán)境和對(duì)象發(fā)生變化，則其平衡計(jì)分卡的結(jié)構(gòu)就會(huì)相應(yīng)發(fā)生變化。平衡計(jì)分卡是處理發(fā)展績(jī)效的有益工具。也就是說(shuō)一個(gè)績(jī)效主體，如果要持續(xù)發(fā)展，它一定存在著一個(gè)平衡計(jì)分卡。無(wú)論這個(gè)主體是企業(yè)集團(tuán)、子公司、部門、政府或非盈利組織、還是個(gè)人，無(wú)論企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況怎樣、管理水平高低、信息化程度如何，它們都有自己的平衡計(jì)分卡。因此，上述所有關(guān)于平衡計(jì)分卡的論述，從原理上講，適用于企業(yè)的部門、政府或非盈利組織及個(gè)人。企業(yè)如何通過(guò)平衡計(jì)分卡進(jìn)行績(jī)效管理摘要：根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。目前，平衡計(jì)分卡應(yīng)用與推廣的熱潮正從國(guó)外襲入國(guó)內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2001年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的，并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。在國(guó)內(nèi)，前不久在北京舉辦的一次企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐高峰會(huì)上，就有眾多專家、學(xué)者、企業(yè)界人士討論平衡計(jì)分卡的推廣與運(yùn)用問(wèn)題。研究平衡計(jì)分卡的學(xué)者也由最初的管理會(huì)計(jì)發(fā)展到人力資源管理領(lǐng)域、戰(zhàn)略管理領(lǐng)域。一、什么是平衡計(jì)分卡上世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院的Rober Kaplan和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)David Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績(jī)效管理方法：平衡計(jì)分卡。實(shí)際上，該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無(wú)法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，公司必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)（Financial）、客戶（Customers）、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程（Internal Business Progress）、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（Learning and Growth）四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)。平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過(guò)它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義，另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡（Balanced）”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程。 二、 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)與不足平衡計(jì)分卡在以下幾個(gè)方面發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用： 外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡平衡計(jì)分卡將評(píng)價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客；同時(shí)以全新的眼光重新認(rèn)識(shí)企業(yè)內(nèi)部，將以往只看內(nèi)部結(jié)果，擴(kuò)展到既看結(jié)果同時(shí)還注意企業(yè)內(nèi)部流程及企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)這種企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。平衡計(jì)分卡還把企業(yè)管理層和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)視為將知識(shí)轉(zhuǎn)化為發(fā)展動(dòng)力的一個(gè)必要渠道。 所要求的成果和這些成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡 企業(yè)應(yīng)當(dāng)清楚其所追求的成果（如利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率）和產(chǎn)生這些成果的原因——即動(dòng)因（Drivers，如新產(chǎn)品開發(fā)投資、員工訓(xùn)練、信息更新）。只有正確地找到這些動(dòng)因，企業(yè)才可能有效地獲得所要的成果。平衡計(jì)分卡正是按照因果關(guān)系構(gòu)建的，同時(shí)結(jié)合了指標(biāo)間相關(guān)性。強(qiáng)調(diào)定量衡量和強(qiáng)調(diào)定性衡量之間的平衡 定量指標(biāo)（如利潤(rùn)、員工流動(dòng)率、顧客抱怨次數(shù)）所具有的特點(diǎn)是較準(zhǔn)確，具有內(nèi)在的客觀性，這也正是其在傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中得以應(yīng)用的一個(gè)主要原因。但定量數(shù)據(jù)多為基于過(guò)去的事件而產(chǎn)生，與它直接相聯(lián)系的是過(guò)去，因此，定量數(shù)據(jù)的分析需要以“趨式可預(yù)測(cè)”為前提條件。但目前企業(yè)所面臨的未來(lái)越來(lái)越具有不確定性，導(dǎo)致基于過(guò)去對(duì)未來(lái)所做的預(yù)測(cè)其實(shí)際意義趨于遞減。而定性指標(biāo)由于其具有相當(dāng)?shù)闹饔^性，甚至具有外部性，比如顧客滿意度是在企業(yè)內(nèi)部無(wú)法獲得的，所以往往不具有準(zhǔn)確性，有時(shí)還不容易獲得，因而在應(yīng)用中受到的重視不如定量指標(biāo)。但這并不影響定性指標(biāo)的相關(guān)性、可靠性，而這兩個(gè)性質(zhì)正是我們業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中所需要的。平衡計(jì)分卡正是借由引人定性的指標(biāo)以彌補(bǔ)定量指標(biāo)的缺陷，使評(píng)價(jià)體系具有新的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值。 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡 一個(gè)騎自行車的人，他的眼睛只需要看前方的10米處就可以了，而一個(gè)駕駛汽車的人，他的眼睛至少要盯住前方100米處，而一個(gè)飛行員，則需要盯住前方1000米的地方甚至更遠(yuǎn)一些。在先進(jìn)的導(dǎo)航系統(tǒng)的幫助下視線可以更遠(yuǎn)。這說(shuō)明隨著速度的加快，所需要觀察的范圍越來(lái)越大。只有如此，才能在發(fā)現(xiàn)異常情況時(shí)有充足的時(shí)間處理。同樣的道理也適用于企業(yè)。眾所周知的情況是企業(yè)發(fā)展的速度越來(lái)越快，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)使企業(yè)不但要注意短期目標(biāo)（如利潤(rùn)），而且還必須將未來(lái)看得更遠(yuǎn)些，以制定出長(zhǎng)期目標(biāo)（如顧客滿意度、員工