【正文】 管理者和雇員一致同意。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎(jiǎng)懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。1995年是Mobil通過(guò)記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時(shí)公司確定了兩個(gè)十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與發(fā)展。通過(guò)平衡記分卡，Mobil上述戰(zhàn)略得到了正確的落實(shí)與實(shí)踐。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時(shí)Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來(lái)了非汽油交易收入的增長(zhǎng)，汽油銷量的年增長(zhǎng)超過(guò)行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)……252。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略闡明的過(guò)程中，VCC的最高管理層意識(shí)到他們需要一個(gè)靈活的管理控制工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)實(shí)情況，同時(shí)還能夠幫助他們?cè)诳焖偕虡I(yè)環(huán)境中的變化做出及時(shí)的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺(tái)“新計(jì)劃過(guò)程”。新計(jì)劃過(guò)程本質(zhì)上是一個(gè)讓公司各個(gè)部門對(duì)績(jī)效進(jìn)行報(bào)告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效控制的過(guò)程， VCC高層在整個(gè)過(guò)程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃上。利用新計(jì)劃過(guò)程，VCC開始逐步地走向了目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)管理模式。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來(lái)使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。在“新計(jì)劃過(guò)程”，VCC的管理控制是通過(guò)監(jiān)控、考核若干個(gè)績(jī)效指標(biāo)來(lái)進(jìn)行的，而這個(gè)工具就是平衡記分卡。各種績(jī)效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。在設(shè)定指標(biāo)的每一個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)都相對(duì)應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來(lái)源于VCC的戰(zhàn)略。同時(shí)這些指標(biāo)又被分解到部門、人員。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過(guò)平衡記分卡對(duì)每一個(gè)部門進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對(duì)各個(gè)指標(biāo)的趨勢(shì)、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個(gè)差異的解決方案；VCC規(guī)定各個(gè)部門這不僅要用書面形式記錄報(bào)告，而且在每月舉行的會(huì)議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。VCC的平衡記分卡及績(jī)效報(bào)告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時(shí)地了解到許多業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，包括利潤(rùn)、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營(yíng)運(yùn)資本等。正是在引進(jìn)平衡記分卡的基礎(chǔ)上，通過(guò)不斷比較真實(shí)績(jī)效與預(yù)期績(jī)效的差距，VCC公司總是可以保證有一套解決行動(dòng)計(jì)劃來(lái)完成確定的目標(biāo)，從而使得VCC公司獲得了良好的公司績(jī)效，使得他們不斷地朝著自身設(shè)定的愿景邁進(jìn)！252。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。受平衡記分卡的影響，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財(cái)務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面來(lái)測(cè)量其戰(zhàn)略行動(dòng)。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會(huì)議。在3天的會(huì)議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價(jià)值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計(jì)劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時(shí)，CCBS的高層管理人員多次強(qiáng)調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財(cái)務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計(jì)劃相關(guān)的財(cái)務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動(dòng)； 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過(guò)程，在此階段，初步的問(wèn)題是“如果我們打算完成我們的財(cái)務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價(jià)值所必須的內(nèi)部過(guò)程。然后CCBS的管理層問(wèn)自己的問(wèn)題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過(guò)這些過(guò)程，CCBS能夠確保各個(gè)方面達(dá)到了平衡，并且所有的指標(biāo)和行動(dòng)都會(huì)導(dǎo)致向同一個(gè)方向的變化?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了，他們給個(gè)人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動(dòng)的并來(lái)自于公司、部門指標(biāo)的分解；同時(shí)CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接。平衡記分卡使得CCBS其得到了快速的發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的績(jī)效。252。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個(gè)案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運(yùn)營(yíng)商選擇了平衡計(jì)分卡。在韓國(guó)，就有最大的三家電信運(yùn)營(yíng)商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計(jì)分卡工具，取得了良好的管理效果。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了35個(gè)子記分卡，超過(guò)450個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過(guò)程中。這是韓國(guó)第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計(jì)分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。Korea Tele的平衡計(jì)分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含19個(gè)子記分卡，超過(guò)258個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)。Korea Tele平衡計(jì)分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)高層管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和決策過(guò)程支持的連續(xù)。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計(jì)分卡。整個(gè)平衡計(jì)分卡包含了9個(gè)子記分卡，超過(guò)計(jì)劃92個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)績(jī)效指標(biāo)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。1．47平衡記分卡在中國(guó)企業(yè)發(fā)展中的重要意義也許曾經(jīng)有人告訴你：中國(guó)的企業(yè)或者至少是你的企業(yè)還不適合實(shí)施平衡記分卡。實(shí)際上我們認(rèn)為持這種觀點(diǎn)的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實(shí)施平衡記分卡所尋找的一個(gè)借口）。我曾經(jīng)在一個(gè)咨詢項(xiàng)目中遇見過(guò)一個(gè)持這種觀點(diǎn)的人力資源總監(jiān)。當(dāng)時(shí)我問(wèn)他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況?！蔽矣掷^續(xù)追問(wèn)他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時(shí)語(yǔ)塞，然后又反問(wèn)我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施平衡記分卡呢？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有當(dāng)它對(duì)我們有意義的時(shí)候，我們才會(huì)去做。從我個(gè)人的觀點(diǎn)來(lái)看，將平衡記分卡融入到績(jī)效管理中去對(duì)于中國(guó)企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。 平衡記分卡促使你主動(dòng)檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)目前，很多中國(guó)企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對(duì)自己的未來(lái)發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)最大特點(diǎn)就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個(gè)人的魅力來(lái)進(jìn)行管理。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。雖然在過(guò)去的很多年里，中國(guó)企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國(guó)企業(yè)在未完全的開放的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。2004年6月，(Michael )在北京演講時(shí)，對(duì)中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)。而在此之前，他早在個(gè)人專著《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，參加競(jìng)爭(zhēng)的每一個(gè)公司都有其顯式的或隱式的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計(jì)劃過(guò)程中以顯式提出，或者可能通過(guò)公司各職能部門的活動(dòng)以隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。當(dāng)今，美國(guó)及國(guó)外公司對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了這樣一種觀點(diǎn)：即一個(gè)顯式的戰(zhàn)略制定過(guò)程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動(dòng)上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實(shí)施可以有效地促使你的公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績(jī)效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會(huì)與你公司的績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。平衡記分卡首先是將你公司的使命、價(jià)值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)并分解到你公司的每一個(gè)員工，同時(shí)它還會(huì)促使你將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)并配置資源，確保計(jì)劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時(shí)平衡記分卡也是進(jìn)行績(jī)效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對(duì)你公司各個(gè)層面的績(jī)效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績(jī)達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后平衡記分卡還是考核評(píng)價(jià)的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績(jī)效回報(bào)，以激勵(lì)你公司全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)其績(jī)效目標(biāo)的積極性與主動(dòng)性。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)。換句話說(shuō)，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績(jī)效管理系統(tǒng)的有效工具！168。 平衡記分卡能幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化，但是任何一個(gè)企業(yè)要想獲得長(zhǎng)期和最終的股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者將對(duì)你企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的過(guò)程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。利益相關(guān)者理論促進(jìn)了平衡記分卡的完善與發(fā)展。現(xiàn)在我們?cè)谑褂闷胶庥浄挚ǖ臅r(shí)候不再為最初設(shè)計(jì)者所提出的四個(gè)維度的視角所束縛。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績(jī)效指標(biāo)。這樣通過(guò)平衡記分卡的實(shí)施，可以使得你自覺地去關(guān)注你公司利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。同時(shí)通過(guò)平衡記分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個(gè)保護(hù)你公司股東長(zhǎng)期利益及更好地為股東創(chuàng)造價(jià)值的途徑。168。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng) 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的問(wèn)題，一直是眾多中國(guó)企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中需待解決的問(wèn)題，也是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。如前所述，在外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力下，很多中國(guó)企業(yè)的老總們都在不自覺地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國(guó)企業(yè)的管理變革往往變成了一場(chǎng)場(chǎng)沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，而平衡記分卡的實(shí)施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡記分卡的使用，你就會(huì)進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)它能提高你們?nèi)ジ纳苾?nèi)部運(yùn)營(yíng)的自覺性。由于平衡記分卡管理使你整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動(dòng)去關(guān)注上述內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，它要求你主動(dòng)去認(rèn)真思考為什么要進(jìn)行變革？在什么時(shí)候進(jìn)行變革？變革的對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，還體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的績(jī)效管理工具。平衡記分卡要求你主動(dòng)根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)設(shè)置考核指標(biāo)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)主要方面作為績(jī)效管理監(jiān)控點(diǎn)；你還可以通過(guò)指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過(guò)日常的指導(dǎo)與反饋、考核來(lái)引導(dǎo)你公司各個(gè)部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營(yíng)規(guī)則做事。由此可見，通過(guò)平衡記分卡的實(shí)踐，能夠驅(qū)動(dòng)你及你公司的員工自覺地去實(shí)現(xiàn)你公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理的變革落到實(shí)處。168。 平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接，能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性平衡記分卡能起到的激勵(lì)作用是顯而易見的，它作為績(jī)效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)連接起來(lái)，能充分調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。我在很多企業(yè)設(shè)計(jì)平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，都建議企業(yè)將其與薪資、福利甚至利潤(rùn)分享計(jì)劃等物質(zhì)激勵(lì)措施緊密地結(jié)合起來(lái)；同時(shí)企業(yè)還可以將績(jī)效成績(jī)與任職資格認(rèn)證、能力素質(zhì)測(cè)評(píng)的結(jié)果結(jié)合起來(lái)，確定員工的晉升并制定關(guān)鍵職位的“接班人計(jì)劃”；企業(yè)還可以據(jù)其來(lái)決定員工的精神上的回報(bào)，如“榮譽(yù)稱號(hào)”等等。平衡記分卡與薪酬等績(jī)效回報(bào)的連接之所以能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會(huì)交往、自尊和價(jià)值實(shí)現(xiàn)等五個(gè)不同的需要層次。你在設(shè)計(jì)員工的回報(bào)上也可以從這五個(gè)層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計(jì)員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績(jī)效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過(guò)滿足自身需要的驅(qū)動(dòng)力，來(lái)調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績(jī)效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。168。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國(guó)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場(chǎng)脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。我們?cè)?jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營(yíng)銷中心的總監(jiān)在會(huì)議上一見面就互相抱怨：營(yíng)銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場(chǎng)形式，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來(lái)沒有做市場(chǎng)調(diào)查，根本沒有反饋什么有價(jià)值的市場(chǎng)信息…… 事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個(gè)部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個(gè)部門驅(qū)動(dòng)著流程，通過(guò)流程績(jī)效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要你公司好幾個(gè)部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。但是由于傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工下的職能組織往往會(huì)使得每一個(gè)人從部門的視角去看待、處理一些問(wèn)題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說(shuō)的“部門壁壘”。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績(jī)效對(duì)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的