【正文】 管理者和雇員一致同意。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。1995年是Mobil通過記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時公司確定了兩個十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與發(fā)展。通過平衡記分卡，Mobil上述戰(zhàn)略得到了正確的落實(shí)與實(shí)踐。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)……252。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進(jìn)平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。1995年初，VCC提出了公司新的愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業(yè)汽車品牌”，基于該愿景公司制定了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。在戰(zhàn)略闡明的過程中，VCC的最高管理層意識到他們需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)情況，同時還能夠幫助他們在快速商業(yè)環(huán)境中的變化做出及時的反應(yīng)。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。新計劃過程本質(zhì)上是一個讓公司各個部門對績效進(jìn)行報告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效控制的過程， VCC高層在整個過程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營計劃上。利用新計劃過程，VCC開始逐步地走向了目標(biāo)導(dǎo)向?yàn)楹诵牡钠髽I(yè)管理模式。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實(shí)經(jīng)營狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。在“新計劃過程”，VCC的管理控制是通過監(jiān)控、考核若干個績效指標(biāo)來進(jìn)行的，而這個工具就是平衡記分卡。各種績效指標(biāo)以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。在設(shè)定指標(biāo)的每一個業(yè)績指標(biāo)都相對應(yīng)的目標(biāo)，而這些目標(biāo)又來源于VCC的戰(zhàn)略。同時這些指標(biāo)又被分解到部門、人員。由于進(jìn)行了指標(biāo)分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對每一個部門進(jìn)行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對各個指標(biāo)的趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件進(jìn)行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個差異的解決方案；VCC規(guī)定各個部門這不僅要用書面形式記錄報告，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進(jìn)行口頭陳述。VCC的平衡記分卡及績效報告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時地了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運(yùn)資本等。正是在引進(jìn)平衡記分卡的基礎(chǔ)上，通過不斷比較真實(shí)績效與預(yù)期績效的差距，VCC公司總是可以保證有一套解決行動計劃來完成確定的目標(biāo)，從而使得VCC公司獲得了良好的公司績效，使得他們不斷地朝著自身設(shè)定的愿景邁進(jìn)！252。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。受平衡記分卡的影響，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財務(wù)層面、客戶和消費(fèi)者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。在3天的會議上，CCBS的高層管理人員取得了不小的收獲：定義了公司的使命、價值觀與愿意景；確定了3年的戰(zhàn)略目標(biāo)；編制了將要采取的計劃等等 在構(gòu)建公司的平衡記分卡時，CCBS的高層管理人員多次強(qiáng)調(diào)了平衡記分卡各維度的精髓是“平衡”！為了達(dá)到該目的，CCBS從財務(wù)目標(biāo)為源頭循序漸進(jìn)的設(shè)置平衡記分卡的指標(biāo)：第一步闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施，然后以這些措施為基礎(chǔ)，設(shè)定財務(wù)目標(biāo)并且確定為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)而應(yīng)當(dāng)采取的適當(dāng)行動； 第二步，在客戶和消費(fèi)者方面也重復(fù)該過程，在此階段，初步的問題是“如果我們打算完成我們的財務(wù)目標(biāo)，我們的客戶必須怎樣看待我們？”；第三步，CCBS明確了向客戶和消費(fèi)者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達(dá)到了平衡，并且所有的指標(biāo)和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了，他們給個人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動的并來自于公司、部門指標(biāo)的分解；同時CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接。平衡記分卡使得CCBS其得到了快速的發(fā)展，企業(yè)獲得了良好的績效。252。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運(yùn)營商選擇了平衡計分卡。在韓國，就有最大的三家電信運(yùn)營商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。SK Tele是在1999年11月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)進(jìn)行業(yè)績評估?，F(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。這是韓國第一次企業(yè)范圍內(nèi)的平衡計分卡系統(tǒng)的實(shí)現(xiàn)。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實(shí)現(xiàn)。Korea Tele平衡計分卡系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對高層管理業(yè)績評估和決策過程支持的連續(xù)。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標(biāo)。實(shí)施平衡計分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。1．47平衡記分卡在中國企業(yè)發(fā)展中的重要意義也許曾經(jīng)有人告訴你：中國的企業(yè)或者至少是你的企業(yè)還不適合實(shí)施平衡記分卡。實(shí)際上我們認(rèn)為持這種觀點(diǎn)的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實(shí)施平衡記分卡所尋找的一個借口）。我曾經(jīng)在一個咨詢項(xiàng)目中遇見過一個持這種觀點(diǎn)的人力資源總監(jiān)。當(dāng)時我問他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。”我又繼續(xù)追問他：“那你們公司有什么樣的特殊情況不適合平衡記分卡呢？”他一時語塞，然后又反問我：“那你認(rèn)為我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施平衡記分卡呢？”是的，做任何事情都必須有好的理由，只有當(dāng)它對我們有意義的時候，我們才會去做。從我個人的觀點(diǎn)來看，將平衡記分卡融入到績效管理中去對于中國企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。 平衡記分卡促使你主動檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進(jìn)行規(guī)劃，中國企業(yè)的一個最大特點(diǎn)就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進(jìn)行管理。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。雖然在過去的很多年里，中國企業(yè)的這種“隱式戰(zhàn)略”管理的模式，使得眾多中國企業(yè)在未完全的開放的國內(nèi)市場上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。2004年6月，(Michael )在北京演講時，對中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評。而在此之前，他早在個人專著《競爭戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個產(chǎn)業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業(yè)務(wù)性質(zhì)和負(fù)責(zé)人興趣的驅(qū)使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。當(dāng)今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強(qiáng)調(diào)反映了這樣一種觀點(diǎn)：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標(biāo)相協(xié)調(diào)，并受這些目標(biāo)的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實(shí)施可以有效地促使你的公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會與你公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。平衡記分卡首先是將你公司的使命、價值觀與愿景、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為績效指標(biāo)并分解到你公司的每一個員工，同時它還會促使你將實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的行動計劃與指標(biāo)聯(lián)系起來并配置資源，確保計劃、指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；同時平衡記分卡也是進(jìn)行績效指導(dǎo)與反饋的重要工具，它能持續(xù)地對你公司各個層面的績效實(shí)施監(jiān)控、實(shí)現(xiàn)溝通，以確保整體業(yè)績達(dá)成，促進(jìn)你的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；最后平衡記分卡還是考核評價的工具，它與薪酬等人力資源政策有效地結(jié)合能夠?qū)崿F(xiàn)合理地績效回報，以激勵你公司全體員工，提高他們實(shí)現(xiàn)其績效目標(biāo)的積極性與主動性。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。換句話說，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具！168。 平衡記分卡能幫助你實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護(hù)股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標(biāo)是要實(shí)現(xiàn)股東價值最大化，但是任何一個企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價值實(shí)現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。因?yàn)檫@些利益相關(guān)者將對你企業(yè)實(shí)現(xiàn)股東價值的過程與結(jié)果產(chǎn)生十分重要的影響。利益相關(guān)者理論促進(jìn)了平衡記分卡的完善與發(fā)展?，F(xiàn)在我們在使用平衡記分卡的時候不再為最初設(shè)計者所提出的四個維度的視角所束縛。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標(biāo)。這樣通過平衡記分卡的實(shí)施，可以使得你自覺地去關(guān)注你公司利益相關(guān)者的關(guān)注點(diǎn)。同時通過平衡記分卡指標(biāo)與行動計劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個保護(hù)你公司股東長期利益及更好地為股東創(chuàng)造價值的途徑。168。 平衡記分卡能夠幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營 供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量管理、研發(fā)創(chuàng)新、服務(wù)能力的提高等公司內(nèi)部運(yùn)營的問題，一直是眾多中國企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)踐中需待解決的問題，也是實(shí)現(xiàn)中國企業(yè)內(nèi)部規(guī)范化運(yùn)作的關(guān)鍵所在。如前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進(jìn)行著上述領(lǐng)域的管理變革。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運(yùn)動”，而平衡記分卡的實(shí)施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營，首先體現(xiàn)在它是一個有效的戰(zhàn)略管理工具。隨著平衡記分卡的使用，你就會進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)它能提高你們?nèi)ジ纳苾?nèi)部運(yùn)營的自覺性。由于平衡記分卡管理使你整個公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動去關(guān)注上述內(nèi)部運(yùn)作系統(tǒng)，它要求你主動去認(rèn)真思考為什么要進(jìn)行變革？在什么時候進(jìn)行變革？變革的對于戰(zhàn)略實(shí)踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實(shí)現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進(jìn)的內(nèi)部運(yùn)營變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營，還體現(xiàn)在它是一個有效的績效管理工具。平衡記分卡要求你主動根據(jù)內(nèi)部運(yùn)營設(shè)置考核指標(biāo)。你可以選擇那些能直接驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)部運(yùn)營主要方面作為績效管理監(jiān)控點(diǎn)；你還可以通過指標(biāo)的分解，將這些內(nèi)部運(yùn)作關(guān)鍵控制點(diǎn)的責(zé)任落實(shí)到與其相關(guān)的部門與員工；你還可以通過日常的指導(dǎo)與反饋、考核來引導(dǎo)你公司各個部門與員工行為，確保他們自覺地按照事先制定好的運(yùn)營規(guī)則做事。由此可見，通過平衡記分卡的實(shí)踐，能夠驅(qū)動你及你公司的員工自覺地去實(shí)現(xiàn)你公司的內(nèi)部運(yùn)營改善的目標(biāo)，確保內(nèi)部運(yùn)營管理的變革落到實(shí)處。168。 平衡記分卡與薪酬等績效回報連接，能充分調(diào)動員工工作的積極性與主動性平衡記分卡能起到的激勵作用是顯而易見的，它作為績效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績效回報連接起來，能充分調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性。我在很多企業(yè)設(shè)計平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)時，都建議企業(yè)將其與薪資、福利甚至利潤分享計劃等物質(zhì)激勵措施緊密地結(jié)合起來；同時企業(yè)還可以將績效成績與任職資格認(rèn)證、能力素質(zhì)測評的結(jié)果結(jié)合起來，確定員工的晉升并制定關(guān)鍵職位的“接班人計劃”；企業(yè)還可以據(jù)其來決定員工的精神上的回報，如“榮譽(yù)稱號”等等。平衡記分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實(shí)現(xiàn)等五個不同的需要層次。你在設(shè)計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計員工的收獲并將其與員工的貢獻(xiàn)——績效相鏈接。這樣做的真正意義在于，通過滿足自身需要的驅(qū)動力，來調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性，引導(dǎo)他們關(guān)注于自身的工作績效，從而促使你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。168。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強(qiáng)溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負(fù)面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。我們曾經(jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場形式，和競爭對手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來沒有做市場調(diào)查，根本沒有反饋什么有價值的市場信息…… 事實(shí)上任何一個戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個部門驅(qū)動著流程，通過流程績效驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作中，有很多跨部門的流程存在。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要你公司好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導(dǎo)考核指標(biāo)，將其層層分解到公司、部門與員工。這樣它除了能幫助你公司形成縱向的