【正文】 ，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個引子吧。平衡記分卡的上述各個要素都是一一對應(yīng)相互支持的。指標值是指標的具體的要求，也是評價指標實現(xiàn)與否的具體尺度252。每一個戰(zhàn)略重點都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個戰(zhàn)略目標；252。252。一般來說在進行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時可以確認。一般來說無論其屬于你公司哪個層次、哪個級別的平衡記分卡，都要包含以下幾個方面的基本要素：252。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實踐成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們在一起溝通談及戰(zhàn)略與績效管理時，他們都非常稱贊以平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實踐項目中受益，同時平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機構(gòu)中。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。在最初的企業(yè)平衡記分卡實踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評論》上進行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績效考核開始的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！168。這個記分卡除了傳統(tǒng)的財務(wù)指標外，還包括客戶服務(wù)指標（主要涉及供貨時間、及時交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認識到它的重要價值。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標并明晰了3個重點的戰(zhàn)略重點。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實施。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)作一項任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘柼幚硌b置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計算機、工業(yè)自動化領(lǐng)域。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：168。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務(wù)績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。 252。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：252。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財務(wù)指標的局限。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特事實上我并否認財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強調(diào)管理過程中的某一個方面實則是在鼓勵次優(yōu)化，最終會妨礙公司實現(xiàn)其整體的、長遠的目標。除了財務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織管理模式。與此同時中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認證的通過，一場場“質(zhì)量認證的抽風(fēng)運動”在中國大地上掀起。 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。 財務(wù)指標僅能夠衡量過去經(jīng)營活動的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；252。斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟增加值理論，得到實務(wù)界和理論界的推崇。而到二十世紀中期，財務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業(yè)整體價值、未來機會和風(fēng)險的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等。在二十世紀二十年代末期資本主義經(jīng)濟危機過后，來自會計的準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務(wù)報告上。這里應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統(tǒng)中并有效實現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對接，是能否實現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關(guān)于平衡記分卡的一些故事：二十世紀以來，在全世界企業(yè)管理的實踐中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財務(wù)性考核，各種財務(wù)性的指標成為當(dāng)時企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標準?！ⅰ皩崿F(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)。 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應(yīng)有的回報。168。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。168。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。相信你已經(jīng)意識到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。168。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇?dǎo)與反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。缺乏一個科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在：168。由于缺乏科學(xué)績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠遠還不止這些。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作機制。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標與責(zé)任分解落實到相關(guān)職位的員工，沒有通過績效目標的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高?，F(xiàn)象六：ISO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認證，獲得一個質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進行市場競爭的“制勝法寶”。用某房地產(chǎn)公司的財務(wù)副總的話說：“大家都負責(zé)，就等于大家都不負責(zé)，因為法不責(zé)眾！”事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負的責(zé)任也不盡相同。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時的激情？為什么他們沒有了實現(xiàn)業(yè)績目標的動力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標沒有實現(xiàn)時，大家互相推委責(zé)任在一些中國企業(yè)的“績效考核”項目中，公司指標不加區(qū)分地作為公司高、中級各個職位員工的績效目標，而有些績效目標責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標，但是怨氣很大。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個人對公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場，中基層卻做著低端市場的事”。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業(yè)的實際財務(wù)成果必將下滑。如此情況下，利潤與銷售收入等財務(wù)目標在年初的時候是一個“美好的愿望”，而到了年終能不能實現(xiàn)只能是“靠天收”。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標?，F(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”中國是一個農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時常說“自己的莊稼長在地里，靠天收”。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實施。經(jīng)過一段時間的“流程抽風(fēng)運動”后，企業(yè)又不