【正文】 的時(shí)候，發(fā)生了一件值得一提的事情，我就把它作為本節(jié)的一個(gè)引子吧。平衡記分卡的上述各個(gè)要素都是一一對(duì)應(yīng)相互支持的。指標(biāo)值是指標(biāo)的具體的要求，也是評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的具體尺度252。每一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)都應(yīng)當(dāng)至少分解出一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)；252。252。一般來說在進(jìn)行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時(shí)可以確認(rèn)。一般來說無論其屬于你公司哪個(gè)層次、哪個(gè)級(jí)別的平衡記分卡，都要包含以下幾個(gè)方面的基本要素：252。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專著《戰(zhàn)略中心組織》。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。平衡記分卡首先是在美國的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過平衡記分卡項(xiàng)目的中國企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。 平衡記分卡的推廣應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開始的。當(dāng)我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！168。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。在制定戰(zhàn)略的過程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當(dāng)作一項(xiàng)任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。ADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)模混合信號(hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。我們從這三個(gè)時(shí)期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個(gè)重要的管理工具的：168。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績(jī)效，我們必須要有良好的市場(chǎng)表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場(chǎng)，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長(zhǎng)，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對(duì)“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競(jìng)爭(zhēng)力。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。 252。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場(chǎng)表現(xiàn)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動(dòng)的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績(jī)效水平：252。其次作為績(jī)效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實(shí)施的。諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績(jī)效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績(jī)，如果僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓勵(lì)次優(yōu)化，最終會(huì)妨礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力面前開始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場(chǎng)為核心的組織管理模式。與此同時(shí)中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過，一場(chǎng)場(chǎng)“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”在中國大地上掀起。 片面的指標(biāo)收集，難以推動(dòng)整體績(jī)效的改善。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動(dòng)機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長(zhǎng)期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營活動(dòng)的結(jié)果，卻無法評(píng)估未來的績(jī)效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；252。斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，來自會(huì)計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對(duì)外財(cái)務(wù)報(bào)告上。這里應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中并有效實(shí)現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對(duì)接，是能否實(shí)現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關(guān)于平衡記分卡的一些故事：二十世紀(jì)以來，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)高級(jí)經(jīng)理開始重視公司的績(jī)效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)?！ⅰ皩?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績(jī)效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下，面對(duì)國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)。 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對(duì)人員的素質(zhì)會(huì)提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績(jī)效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績(jī)效水平，也會(huì)存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級(jí)是80分”。很多老總對(duì)自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。同樣在固定薪資增長(zhǎng)上，也沒有考慮個(gè)人績(jī)效成績(jī)，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會(huì)得到更多的調(diào)薪機(jī)會(huì)，而那些平時(shí)績(jī)效水平較好、與老總接觸機(jī)會(huì)少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。168。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級(jí)員工完全依賴上級(jí)的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。我們?cè)谝恍┢髽I(yè)經(jīng)?？吹剑河捎谏舷录?jí)員工之間績(jī)效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級(jí)與下級(jí)對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。168。有的對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動(dòng)力，這對(duì)于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們?cè)趹?zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動(dòng)力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。相信你已經(jīng)意識(shí)到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。168。而傳統(tǒng)的績(jī)效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評(píng)價(jià)”，著眼于上級(jí)對(duì)下級(jí)的控制；其次績(jī)效管理的循環(huán)包含了績(jī)效計(jì)劃制定、日?？?jī)效指導(dǎo)與反饋、績(jī)效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)。事實(shí)上傳統(tǒng)的績(jī)效考核與績(jī)效管理有著很大的差別。缺乏一個(gè)科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績(jī)效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請(qǐng)你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績(jī)效管理實(shí)踐中是否也同樣存在：168。由于缺乏科學(xué)績(jī)效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效管理結(jié)合起來，將會(huì)大大地提高流程實(shí)踐的成功性。流程再造是對(duì)傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對(duì)待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。很多中國企業(yè)沒有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分解落實(shí)到相關(guān)職位的員工，沒有通過績(jī)效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。我們經(jīng)常能看到一個(gè)無奈的事實(shí)：1SO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高?，F(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高近年來，中國企業(yè)開始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書似乎成了中國企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。用某房地產(chǎn)公司的財(cái)務(wù)副總的話說：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因?yàn)榉ú回?zé)眾！”事實(shí)上企業(yè)是一個(gè)投入產(chǎn)出的載體，其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進(jìn)行運(yùn)作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。在這種條件下，我們很多的中國企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？為什么他們沒有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任在一些中國企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動(dòng)與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。很多中國企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長(zhǎng)，但是市場(chǎng)占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動(dòng)搖；客戶滿意度降低，客戶對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。如此情況下，利潤與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)?，F(xiàn)象一：利潤與銷售收入“靠天收”中國是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國，勤勞善良的中國農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。經(jīng)過一段時(shí)間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企