【正文】 者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購(gòu)買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會(huì) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手地方及國(guó)家政府 管制者 媒體公眾利益群體 政黨及宗教群體 軍隊(duì)利益相關(guān)者理論認(rèn)為，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說能否獲得長(zhǎng)期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個(gè)人。最后，國(guó)家環(huán)?？偩值膶?duì)此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場(chǎng)上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。2004年6月26日星期六，中央電視臺(tái)焦點(diǎn)訪談節(jié)目報(bào)道了貴陽發(fā)電廠一個(gè)新的火力發(fā)電機(jī)組給貴陽市造成了嚴(yán)重的環(huán)境污染。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點(diǎn)與驅(qū)動(dòng)因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動(dòng)計(jì)劃則是你們實(shí)現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)這里的戰(zhàn)略目標(biāo)是從戰(zhàn)略重點(diǎn)分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時(shí)候，將平衡記分卡定義為財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)和學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說毫無關(guān)系。168。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。論文的名稱為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)NolanNorton專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問，參加此次項(xiàng)目開發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NolanNorton）總裁David 。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。 ADI公司第一張“平衡記分卡”118 / 118在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個(gè)公司高層用來評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。財(cái)年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)資本收益率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……客戶服務(wù)及時(shí)交貨供貨時(shí)間次品率……內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯(cuò)誤率產(chǎn)能……新品開發(fā)新品導(dǎo)入新品訂貨量/率員工流動(dòng)比率……為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為質(zhì)量提高的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（Quality Improvement Process）。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。他們希望通過面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡(jiǎn)稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)用來評(píng)估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 252。 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場(chǎng)價(jià)值，從內(nèi)部營(yíng)運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長(zhǎng)什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它才能立足。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。252。 財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績(jī)效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績(jī)效的重要參數(shù)。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對(duì)客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡(jiǎn)單方法是一個(gè)重大的突破。近十年來平衡記分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。PS因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關(guān)系管理體系，中國(guó)大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理。與此同時(shí)國(guó)內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績(jī)效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號(hào)和組織原則，很多公司開始競(jìng)相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書作為公司追求的績(jī)效目標(biāo)。 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評(píng)估，致使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。然而，在今天基于知識(shí)的全球化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績(jī)效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：252。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)。早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ROI）對(duì)公司及其分部的績(jī)效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績(jī)效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績(jī)效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)你公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績(jī)效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的管理者在績(jī)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理。168。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。由于沒有科學(xué)績(jī)效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。 個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，很多中國(guó)都有績(jī)效獎(jiǎng)金一說，但是幾乎有70%中國(guó)企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。而下級(jí)則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。 缺乏日常有效的績(jī)效指導(dǎo)與反饋中國(guó)有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國(guó)企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏，中國(guó)很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。同時(shí)，不同管理職能與層級(jí)的員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力大小存在一定的差異性。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。 缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績(jī)效指標(biāo)的分解工具，中國(guó)企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績(jī)效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。因此從績(jī)效管理流程上來看，績(jī)效考核只不過是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。下面我先給出績(jī)效管理的定義,然后我們?cè)倏纯纯?jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別： 從績(jī)效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績(jī)效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個(gè)人績(jī)效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理目前很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來看待績(jī)效管理。例如，很多中國(guó)企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競(jìng)爭(zhēng)條件下中國(guó)企業(yè)老總所必須思考的。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來確定相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國(guó)企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體