【正文】 。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。論文的名稱(chēng)為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)NolanNorton專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，NolanNorton的執(zhí)行總裁David ，Robert S. Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。盡管Kaplan與NolanNorton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。財(cái)年XX年第一季度第二季度第三季度第四季度標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際標(biāo)桿實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)資本收益率營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)利潤(rùn)……客戶(hù)服務(wù)及時(shí)交貨供貨時(shí)間次品率……內(nèi)部生產(chǎn)周期流程錯(cuò)誤率產(chǎn)能……新品開(kāi)發(fā)新品導(dǎo)入新品訂貨量/率員工流動(dòng)比率……為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為質(zhì)量提高的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP（Quality Improvement Process）。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。 252。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評(píng)價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會(huì)有成效。252。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、員工等方面的投資來(lái)實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。近十年來(lái)平衡記分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績(jī)效考核思想，而且還能推動(dòng)企業(yè)自覺(jué)去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過(guò)程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。S世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開(kāi)始紛紛建立客戶(hù)關(guān)系管理體系，中國(guó)大地上也開(kāi)始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開(kāi)始在其它方面尋求突破，它們開(kāi)始把質(zhì)量管理作為宣傳口號(hào)和組織原則，很多公司開(kāi)始競(jìng)相把獲得各種質(zhì)量獎(jiǎng)牌、獎(jiǎng)杯和證書(shū)作為公司追求的績(jī)效目標(biāo)。 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績(jī)效評(píng)估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營(yíng)者過(guò)分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開(kāi)發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ROI）對(duì)公司及其分部的績(jī)效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開(kāi)始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)的管理者在績(jī)效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒(méi)有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績(jī)效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績(jī)效管理的技術(shù)，在績(jī)效管理的過(guò)程中不能掌握必要的技巧以及對(duì)不同績(jī)效結(jié)果的處理手段；基層員工沒(méi)有意識(shí)到自身的績(jī)效和整體組織的績(jī)效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績(jī)效管理局限于人力資源管理的日常工作來(lái)進(jìn)行開(kāi)發(fā)和實(shí)施，而且自身的專(zhuān)業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過(guò)分著眼于文檔管理。然而，這種“感覺(jué)”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，“感覺(jué)”是會(huì)有偏差的，而且偏差有可能會(huì)很大。 個(gè)人回報(bào)未能與績(jī)效掛鉤目前，很多中國(guó)都有績(jī)效獎(jiǎng)金一說(shuō)，但是幾乎有70%中國(guó)企業(yè)在員工個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金的確定上并沒(méi)有真正和個(gè)人績(jī)效掛鉤，有的只是憑評(píng)估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒(méi)有真正發(fā)揮其對(duì)員工的激勵(lì)作用。而在日常的工作中，對(duì)于下級(jí)員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。由于績(jī)效管理技術(shù)的匱乏，中國(guó)很多企業(yè)無(wú)法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類(lèi)別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無(wú)準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來(lái)考核員工，導(dǎo)致考核者無(wú)法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評(píng)估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。因此從績(jī)效管理流程上來(lái)看，績(jī)效考核只不過(guò)是績(jī)效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。 把績(jī)效考核當(dāng)成績(jī)效管理目前很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒(méi)有從戰(zhàn)略管理、改善公司績(jī)效的高度來(lái)看待績(jī)效管理。在設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來(lái)確定相關(guān)的流程績(jī)效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門(mén)、員工，再通過(guò)日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國(guó)企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。但是根據(jù)我們的調(diào)查結(jié)果，至少有一半以上中國(guó)企業(yè)承認(rèn)：質(zhì)量保障體系對(duì)他們產(chǎn)品質(zhì)量的改進(jìn)并沒(méi)有起到實(shí)際的促進(jìn)作用。在績(jī)效計(jì)劃期末，當(dāng)公司的整體績(jī)效沒(méi)有完成時(shí)，沒(méi)有人愿意負(fù)責(zé)。那些戰(zhàn)略的執(zhí)行者們對(duì)自己到底該做什么，該為自己設(shè)定什么樣的目標(biāo)與計(jì)劃來(lái)支持公司“宏偉目標(biāo)”，有的根本就沒(méi)有認(rèn)真地思考過(guò)，有的都有自己的不同理解。現(xiàn)象二：市場(chǎng)越來(lái)越難做，利益相關(guān)者的抱怨越來(lái)越多我在以前企業(yè)管理診斷活動(dòng)中發(fā)現(xiàn)，一些中國(guó)企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)每年都在增長(zhǎng)，很多老總因此而沾沾自喜。很多中國(guó)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們都是農(nóng)民出身，他們經(jīng)常自豪地說(shuō)自己是“農(nóng)民的兒子”，和他們父輩對(duì)莊稼的關(guān)注一樣，財(cái)務(wù)目標(biāo)永遠(yuǎn)是中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)者們最為關(guān)注的。究其原因還是沒(méi)有一個(gè)機(jī)制來(lái)約束、引導(dǎo)企業(yè)中的流程執(zhí)行者。中華民族是一個(gè)有強(qiáng)烈學(xué)習(xí)欲望的民族，近年來(lái)很多先進(jìn)的管理技術(shù)在中國(guó)得到了廣泛的傳播。這種認(rèn)識(shí)看似正確，實(shí)際卻是大錯(cuò)特錯(cuò)，本章引例中的案例充分論證了“戰(zhàn)略決定一切”的觀點(diǎn)是錯(cuò)誤的：一個(gè)失誤的戰(zhàn)略固然會(huì)導(dǎo)致你公司在全局上的失敗，但是再好的戰(zhàn)略也需要你帶領(lǐng)你公司全體員工去正確、有力的執(zhí)行。國(guó)外企業(yè)進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)壓力和國(guó)外市場(chǎng)的誘惑也許會(huì)迫使你作出新的戰(zhàn)略決策：你也許正在雄心壯志地在你公司每一位員工說(shuō)：我們要趕走打入國(guó)門(mén)的列強(qiáng)，打造一個(gè)民族工業(yè)的長(zhǎng)城！也許你正在為你國(guó)外市場(chǎng)侵略計(jì)劃而激動(dòng)不已。經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出：正式加入世貿(mào)組織為中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)與中國(guó)企業(yè)的快速發(fā)展提供了廣闊的空間，在未來(lái)幾年，中國(guó)的外貿(mào)會(huì)進(jìn)一步地大幅擴(kuò)張，成為更重要的貿(mào)易大國(guó)。多年市場(chǎng)與行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)使得他們并不缺乏企業(yè)發(fā)展的思路與想法，很多中國(guó)企業(yè)老總對(duì)于自己的企業(yè)都有著十分明晰的定位與發(fā)展目標(biāo)，但是他們卻缺乏能真正將自己的思路和想法有效落實(shí)的方法。記得5年前的時(shí)候，我開(kāi)始研究中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)在其創(chuàng)建、成長(zhǎng)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的一個(gè)有趣的管理現(xiàn)象引起了我的關(guān)注，那就是：眾多中國(guó)企業(yè)的產(chǎn)生與發(fā)展都與創(chuàng)業(yè)者的“個(gè)人魅力”息息相關(guān)。然而，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查我發(fā)現(xiàn)：幾乎95%以上的員工認(rèn)為公司的考核流于形式，而且大約有70%的經(jīng)理及員工有明顯的抵觸情緒。但是經(jīng)過(guò)深入的調(diào)研后，我卻發(fā)現(xiàn)該企業(yè)“所做的”和“所想的”卻存在很大差距：銷(xiāo)售經(jīng)理所有的工作計(jì)劃都是圍繞“如何在現(xiàn)有的低端市場(chǎng)中獲得更大的市場(chǎng)分額”而開(kāi)展，他們總是不斷地要求公司降價(jià)，因?yàn)榈投耸袌?chǎng)的重要競(jìng)爭(zhēng)要素是價(jià)格；研發(fā)部門(mén)也沒(méi)有根據(jù)高端市場(chǎng)的產(chǎn)品需求特點(diǎn)來(lái)編制研發(fā)計(jì)劃，用該企業(yè)執(zhí)行董事的話(huà)說(shuō)“他們總是做一些不切實(shí)際的學(xué)術(shù)性研究與開(kāi)發(fā)”；同時(shí)生產(chǎn)部門(mén)的質(zhì)量管理也不適應(yīng)高端市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求，因?yàn)楣镜馁|(zhì)量管理體系及生產(chǎn)能力沒(méi)有實(shí)行有計(jì)劃的提升……上述的種種現(xiàn)實(shí)使得公司在2004年的高端市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)似乎將要成了泡影。平衡記分卡與績(jī)效管理中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略制導(dǎo)目 錄第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例—建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績(jī)效管理系統(tǒng)1．5 小結(jié)第二章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)建設(shè)的前期準(zhǔn)備引例 第三章 鏈接公司戰(zhàn)略，構(gòu)建公司層面平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃 引例，繪制戰(zhàn)略規(guī)劃圖，構(gòu)建公司平衡記分卡 第四章 建立分級(jí)的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃引例——關(guān)注部門(mén)“內(nèi)部利益相關(guān)者”，并進(jìn)行考核指標(biāo)解釋、分配權(quán)重，編制部門(mén)績(jī)效計(jì)劃、編制員工個(gè)人平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃第五章 平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃的支持系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例 第六章 平衡記分卡與績(jī)效管理的運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì) 引例6．1平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容6．2平衡記分卡與績(jī)效管理運(yùn)作流程設(shè)計(jì)6．3平衡記分卡與績(jī)效管理的制度設(shè)計(jì)6．4平衡記分卡與績(jī)效管理表單設(shè)計(jì)6．5小結(jié)第七章 平衡記分卡與績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)咨詢(xún)項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)成果演示7．1項(xiàng)目基本情況介紹7．2公司與部門(mén)層面KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)成果演示7．3平衡記分卡與績(jī)效管理流程設(shè)計(jì)成果演示7．4平衡記分卡與績(jī)效管理制度設(shè)計(jì)成果演示7．5平衡記分卡與績(jī)效管理流程表單設(shè)計(jì)成果演示7．6小結(jié)第一章 中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施存在的問(wèn)題與解決方案引例：2003年7月，我在深圳的一家制造型企業(yè)組織管理診斷。他還告訴我，公司2004的財(cái)務(wù)目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)6000萬(wàn)、銷(xiāo)售收入50億；而上述財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)是：公司能否在2004年成功地進(jìn)行市場(chǎng)的轉(zhuǎn)型，即從原來(lái)的低端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)批發(fā)市場(chǎng)）成功進(jìn)入高端市場(chǎng)（國(guó)內(nèi)大客戶(hù)市場(chǎng)和國(guó)際批發(fā)市場(chǎng)）。我發(fā)現(xiàn)該企業(yè)對(duì)所有員工都從“德、能、勤、績(jī)”四維度進(jìn)行考核，同時(shí)為了確保考核的公開(kāi)性，他們結(jié)合了360度評(píng)估的模式，考核的頻率以月度為周期，在每月末經(jīng)理與員工之間互相進(jìn)行考評(píng)。但是他說(shuō)上有政策、下有對(duì)策，現(xiàn)在他和部門(mén)員工商定：大家干脆每個(gè)月輪流坐樁，這個(gè)月你是優(yōu)秀、他是最差，下個(gè)月就是他是優(yōu)秀、你是最差，這樣就童叟無(wú)欺……歡迎加入中國(guó)企業(yè)平衡記分卡與績(jī)效管理實(shí)踐課題的探討，在本書(shū)中我將和你深入探討如何運(yùn)用平衡記分卡來(lái)建設(shè)一個(gè)能落實(shí)你公司戰(zhàn)略的績(jī)效管理系統(tǒng)，我希望通過(guò)本書(shū)的出版能夠?yàn)槟愕墓菊_地實(shí)施戰(zhàn)略帶來(lái)一定的幫助。用他們自己的話(huà)說(shuō)：是憑著自己對(duì)市場(chǎng)的敏銳判斷力及號(hào)召力吸引了一幫能“同舟共濟(jì)的兄弟”，將企業(yè)一步一步帶大的。 全球化是當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)顯著發(fā)展趨勢(shì)，隨著“三資”企業(yè)在中國(guó)的快速發(fā)展，中國(guó)世貿(mào)的加入，中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在地域空間上已經(jīng)大大地?cái)U(kuò)展了。然而在全球化機(jī)遇來(lái)臨的同時(shí)，你是否意識(shí)到——在21世紀(jì)的今天，你公司的戰(zhàn)略實(shí)施面臨著來(lái)自各個(gè)方面的重大挑戰(zhàn)？首先，未來(lái)全球化競(jìng)爭(zhēng)徹底改變了我們?cè)械母?jìng)爭(zhēng)邊界，開(kāi)放意味著更多的國(guó)外的企業(yè)將會(huì)進(jìn)入中國(guó)，也意味著國(guó)外市場(chǎng)的大門(mén)在對(duì)你的公司敞開(kāi)著。用他們的話(huà)說(shuō)：即使未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)如何激烈，我的企業(yè)只要大方向不偏離，只要有好的思路和想法，我就能在市場(chǎng)上取勝。在這種背景條件下，在未來(lái)的全球化競(jìng)爭(zhēng)中，我們中國(guó)的企業(yè)能否有效地進(jìn)行管理的變革，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)與方法，從而獲得足夠的競(jìng)爭(zhēng)能力與國(guó)外企業(yè)抗衡以實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，必然成為中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中所面臨的一個(gè)新的課題。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的“流程抽風(fēng)運(yùn)動(dòng)”后，企業(yè)又不得不回頭按照原有的流程規(guī)則辦事?，F(xiàn)象一：利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入“靠天收”中國(guó)是一個(gè)農(nóng)業(yè)大國(guó)，勤勞善良的中國(guó)農(nóng)民在種莊稼時(shí)常說(shuō)“自己的莊稼長(zhǎng)在地里，靠天收”。如此情況下，利潤(rùn)與銷(xiāo)售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)在年初的時(shí)候是一個(gè)“美好的愿望”，而到了年終能不能實(shí)現(xiàn)只能是“靠天收”。很多中國(guó)企業(yè)的中層干部和基層員工，甚至部分的高層管理者每一個(gè)人對(duì)公司戰(zhàn)略的理解都有各自不同的“版本”，就像本章引例中那樣——“高層想著高端市場(chǎng)，中基層卻做著低端市場(chǎng)的事”。在這種條件下，我們很多的中國(guó)企業(yè)老總們總是很困惑：為什么我的員工沒(méi)有了當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時(shí)的激情？為什么他們沒(méi)有了實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)的動(dòng)力，缺乏執(zhí)行力？現(xiàn)象五：當(dāng)公司的目標(biāo)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)時(shí)，大家互相推委責(zé)任在一些中國(guó)企業(yè)的“績(jī)效考核”項(xiàng)目中，公司指標(biāo)不加區(qū)分地作為公司高、中級(jí)各個(gè)職位員工的績(jī)效目標(biāo)，而有些績(jī)效目標(biāo)責(zé)任根本與該職位無(wú)關(guān)，有的員工迫于壓力被迫接受考核指標(biāo)，但是怨氣很大。現(xiàn)象六：ISO9000認(rèn)證是通過(guò)了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來(lái)越高近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)開(kāi)始熱衷于ISO9000體系的認(rèn)證，獲得一個(gè)質(zhì)量證書(shū)似乎成了中國(guó)企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的“制勝法寶”。很多中國(guó)企業(yè)沒(méi)有很好地將產(chǎn)品質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任分解落實(shí)到相關(guān)職位的員工，沒(méi)有通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的合理設(shè)置，引導(dǎo)、約束每一位員工在質(zhì)量保證體系下的行為。根據(jù)我在中國(guó)企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)