【正文】 工則得不到應(yīng)有的回報?！ⅰ皩崿F(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當建立起能夠“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)。斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟增加值理論，得到實務(wù)界和理論界的推崇。與此同時中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認證的通過，一場場“質(zhì)量認證的抽風(fēng)運動”在中國大地上掀起。卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：252。 252。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：168。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。當我在全國各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢服務(wù)的時候，我經(jīng)常這樣問自己：如果沒有的ADI的記分卡的雛形，會不會有今天的平衡記分卡！168。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國政府就通過了《政府績效與結(jié)果法案》（The Government Performance and Result Act）。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。每一個戰(zhàn)略重點都應(yīng)當至少分解出一個戰(zhàn)略目標；252。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個20萬的火力發(fā)電機組開始試投產(chǎn)。因此企業(yè)的在設(shè)定自己的績效目標時，應(yīng)該考慮到那些對自己來說十分重要的不同利益相關(guān)群體的需要。例如，我們企業(yè)假設(shè)一個企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、競爭者、社會公共，那么我們可以將平衡記分卡劃分為財務(wù)類、市場類、供應(yīng)類、內(nèi)部運營類與學(xué)習(xí)發(fā)展類等五個維度，五個個維度分別對應(yīng)不同的利益相關(guān)者：根據(jù)平衡記分卡的維度，可設(shè)置各個維度相對應(yīng)指標設(shè)置思路可能為：168。 II. 競爭優(yōu)勢與獲利能力：市場份額、現(xiàn)金流量、增值額、研究與開發(fā)（Ｒ ＆ Ｄ）、團隊學(xué)習(xí)狀況。 供應(yīng)商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時性。 學(xué)習(xí)發(fā)展類252。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務(wù)迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。由此我們可以看出目標管理的貢獻不僅僅在與目標的確定，還在于它強調(diào)了“管理”的概念，從而將績效管理與績效考核區(qū)別開來和上述兩種方法相比，平衡記分卡融合了它們的精髓：即提出了績效指標的設(shè)置必須能夠落實企業(yè)的戰(zhàn)略，又強調(diào)了績效的日常管理。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實踐，可以堪稱平衡記分卡實踐歷史上一個最為經(jīng)典的案例了。 7. 建立統(tǒng)一的管理者和雇員獎懲制度，員工內(nèi)部流程培訓(xùn)等。這些因素導(dǎo)致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。由于進行了指標分解，VCC在此基礎(chǔ)上通過平衡記分卡對每一個部門進行監(jiān)督，除了定期檢查記分卡，還要依據(jù)平衡記分卡等提供的信息對各個指標的趨勢、差異以及值得關(guān)注的事件進行廣泛的溝通與討論，并最終要提出一個差異的解決方案；VCC規(guī)定各個部門這不僅要用書面形式記錄報告，而且在每月舉行的會議上還要同CEO或者CFO進行口頭陳述。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的指標和行動都會導(dǎo)致向同一個方向的變化。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)組織內(nèi)戰(zhàn)略實現(xiàn)的共享和監(jiān)控，并基于戰(zhàn)略實現(xiàn)進行業(yè)績評估。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。 平衡記分卡促使你主動檢討公司的戰(zhàn)略，連接戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)目前，很多中國企業(yè)大都采取隱式的戰(zhàn)略管理模式，很大一部分企業(yè)沒有對自己的未來發(fā)展自覺地進行規(guī)劃，中國企業(yè)的一個最大特點就是企業(yè)的戰(zhàn)略在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理。當今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標相協(xié)調(diào)，并受這些目標的指導(dǎo)……”平衡記分卡的實施可以有效地促使你的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。現(xiàn)在我們在使用平衡記分卡的時候不再為最初設(shè)計者所提出的四個維度的視角所束縛。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風(fēng)運動”，而平衡記分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。168。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應(yīng)與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。因此，無論是在目標設(shè)定還是在行動計劃編制上，平衡記分卡都會促進你公司上下級之間、平級部門、員工之間進行主動溝通，并從流程的視角來看待企業(yè)的運作，長期下來就會幫助你公司形成開放的、重溝通的組織文化。 平衡記分卡與績效指導(dǎo)與反饋績效管理的第二步是績效指導(dǎo)與反饋。252。個人回報主要分為物質(zhì)回報與精神回報兩大類型。因此在績效管理的實施活動中，你應(yīng)當讓你公司各級經(jīng)理、主管不要僅僅關(guān)注對員工的考核，而應(yīng)當把工作的重點放到如何提高下級員工績效上來。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設(shè)應(yīng)當遵循一些原則來進行，我將應(yīng)當遵循的原則歸納為以下幾個方面：168。在進行績效計劃期末的考核中，你公司的各級主管可以根據(jù)平衡記分卡記錄的信息來實施考核：你公司的各級主管可以將其下屬部門或員工，在績效計劃期初所確認的指標值逐項與期末實際完成的值進行比較；再根據(jù)事先確定好的計算標準與方法來逐項給予相應(yīng)的分數(shù)，將每項所獲得的分數(shù)級別乘以各自的權(quán)重并加總；上下級人員對每項獲分和總體分數(shù)達成共識后簽字存檔。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。在這一過程中平衡記分卡除了能充當連接戰(zhàn)略，將你公司轉(zhuǎn)化為可考核的指標、指標值與支持行動計劃的角色外，還是你分解指標與指標值，落實行動計劃的重要工具；它能夠幫助你將指標等層層分解，落實到你公司每一個部門與員工以編制績效計劃。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。根據(jù)著名的馬斯諾需要理論，員工的需要是多方面的，它包括生存、安全、社會交往、自尊和價值實現(xiàn)等五個不同的需要層次。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動去關(guān)注上述內(nèi)部運作系統(tǒng)，它要求你主動去認真思考為什么要進行變革？在什么時候進行變革？變革的對于戰(zhàn)略實踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實現(xiàn)內(nèi)部運作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進的內(nèi)部運營變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，還體現(xiàn)在它是一個有效的績效管理工具。也只有這樣你才能使得你公司利益相關(guān)者獲得滿意，也只有這樣才算真正找到了一個保護你公司股東長期利益及更好地為股東創(chuàng)造價值的途徑。換句話說，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具！168。而在此之前，他早在個人專著《競爭戰(zhàn)略》一書中就指出了戰(zhàn)略顯現(xiàn)化的重要意義：“在一個產(chǎn)業(yè)中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰(zhàn)略。我曾經(jīng)在一個咨詢項目中遇見過一個持這種觀點的人力資源總監(jiān)。整個平衡計分卡包含19個子記分卡，超過258個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運營商選擇了平衡計分卡。受平衡記分卡的影響，CCBS采納了卡普蘭和諾頓的建議：從財務(wù)層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學(xué)習(xí)與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。在“新計劃過程”，VCC的管理控制是通過監(jiān)控、考核若干個績效指標來進行的，而這個工具就是平衡記分卡。改善經(jīng)銷商培訓(xùn)和提高質(zhì)量確保了專業(yè)化的、友善的服務(wù)……252。通過四個方面（財務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學(xué)習(xí)與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。平衡記分卡既關(guān)注那些能反映你公司過去績效的滯后性指標，也關(guān)注能反映、預(yù)測你公司未來績效的前置指標；平衡記分卡的第四個平衡是內(nèi)部與外部的平衡。目標管理法（Management By Objective，MBO）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得 252。 內(nèi)部運營類252。252。 債權(quán)人應(yīng)付帳款總額控制、應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率、債權(quán)人滿意度等等、利息或項目利潤率、還貸及時性、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。隨著利益相關(guān)者理論逐漸被眾多的企業(yè)管理者所認同，越來越多的企業(yè)也開始察覺到平衡記分卡的四個維度存在的問題。讀了上面的這個案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時還要考慮社會效益？不能以犧牲長遠利益，犧牲子孫萬代的居住環(huán)境為代價來換取局部的短期利益？是的，任何一個企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價值和社會公眾利益之間做權(quán)衡，一個只追求股東價值或一個單一利益方價值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的日子已經(jīng)不存在了！盡管平衡記分卡從四個維度重新定義了公司績效考核的維度，但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。平衡記分卡的上述各個要素都是一一對應(yīng)相互支持的。一般來說在進行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時可以確認。2003年Balanced Scorecard Collaborative Pty Ltd的調(diào)查統(tǒng)計顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計劃在不久的將來實施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實施平衡記分卡：平衡記分卡在美國乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認同，標志著平衡記分卡已經(jīng)進入了推廣與應(yīng)用的時代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對于企業(yè)戰(zhàn)略實踐的重要性；另一方面從管理大師彼得/德魯克目標管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標、編制行動計劃、分配預(yù)算資金、績效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵機制等內(nèi)容。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。項目小組重點對ADI公司的記分卡進行了深入地研究并將其在公司績效考核方面擴展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（Balanced Scorecard）”。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問題一樣，制定戰(zhàn)略方案被當作一項任務(wù)完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營工作中得以執(zhí)行。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。事實上我并否認財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強調(diào)管理過程中的某一個方面實則是在鼓勵次優(yōu)化，最終會妨礙公司實現(xiàn)其整體的、長遠的目標。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。在二十世紀二十年代末期資本主義經(jīng)濟危機過后，來自會計的準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務(wù)報告上。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作機制。用某房地產(chǎn)公司的財務(wù)副總的話說：“大家都負責，就等于大家都不負責，因為法不責眾！”事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔負的責任也不盡相同。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機卻令人擔憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越