【正文】 。現(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個(gè)世紀(jì)末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個(gè)重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個(gè)挑戰(zhàn)，它的最大貢獻(xiàn)是能夠改變每個(gè)人對待企業(yè)運(yùn)作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運(yùn)作機(jī)制。在管理實(shí)踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實(shí)到企業(yè)的運(yùn)作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實(shí)踐的成功性。在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)時(shí)，可以根據(jù)各個(gè)流程的時(shí)間、成本、風(fēng)險(xiǎn)控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個(gè)維度來確定相關(guān)的流程績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)落實(shí)到相應(yīng)的部門、員工，再通過日常的指導(dǎo)、監(jiān)控與考核機(jī)制引導(dǎo)他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。由于缺乏科學(xué)績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。缺乏一個(gè)科學(xué)的績效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設(shè)存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實(shí)踐中是否也同樣存在：168。 把績效考核當(dāng)成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認(rèn)識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實(shí)上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點(diǎn)的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個(gè)人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)“事后的評價(jià)”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計(jì)劃制定、日常績效指導(dǎo)與反饋、績效考核及個(gè)人回報(bào)等四個(gè)環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個(gè)環(huán)節(jié)的工作。168。 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實(shí)現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設(shè)計(jì)考核指標(biāo)體系，在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接；指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。同時(shí)，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo)，在實(shí)際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工，導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導(dǎo)致績效考核流于形式。168。 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價(jià)下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項(xiàng)工作任務(wù)的是否進(jìn)行事前與事中指導(dǎo)，完全是和管理者個(gè)人的管理風(fēng)格有關(guān)。有的領(lǐng)導(dǎo)喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導(dǎo)致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領(lǐng)導(dǎo)則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。168。 個(gè)人回報(bào)未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個(gè)人績效獎金的確定上并沒有真正和個(gè)人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵(lì)作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個(gè)人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團(tuán)公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團(tuán)大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機(jī)會，而那些平時(shí)績效水平較好、與老總接觸機(jī)會少的員工則得不到應(yīng)有的回報(bào)。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)來看，“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當(dāng)企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報(bào)其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠(yuǎn)也不敢說自己的下級是80分”。168。 實(shí)施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實(shí)施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團(tuán)隊(duì)。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進(jìn)行開發(fā)和實(shí)施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn)，并且過分著眼于文檔管理?！ⅰ皩?shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實(shí)踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認(rèn)為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立起能夠“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”績效管理系統(tǒng)。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動你公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。這里應(yīng)當(dāng)指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統(tǒng)中并有效實(shí)現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對接，是能否實(shí)現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導(dǎo)”的關(guān)鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關(guān)于平衡記分卡的一些故事：二十世紀(jì)以來，在全世界企業(yè)管理的實(shí)踐中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財(cái)務(wù)性考核，各種財(cái)務(wù)性的指標(biāo)成為當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標(biāo)準(zhǔn)。早在二十世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報(bào)酬率（ROI）對公司及其分部的績效進(jìn)行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評價(jià)指標(biāo)的統(tǒng)治地位。在二十世紀(jì)二十年代末期資本主義經(jīng)濟(jì)危機(jī)過后，來自會計(jì)的準(zhǔn)則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財(cái)務(wù)報(bào)告上。鑒于信息收集、處理及編報(bào)的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報(bào)告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。而到二十世紀(jì)中期，財(cái)務(wù)預(yù)算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時(shí)能反映企業(yè)整體價(jià)值、未來機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標(biāo)的應(yīng)用日益廣泛，如內(nèi)部報(bào)酬率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎(chǔ)之上，1991年，斯特恩斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值理論，得到實(shí)務(wù)界和理論界的推崇。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：252。 財(cái)務(wù)指標(biāo)僅能夠衡量過去經(jīng)營活動的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向；252。 當(dāng)財(cái)務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時(shí)，容易使經(jīng)營者過分注重短期財(cái)務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報(bào)表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因?yàn)檫@些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。 由于不重視非財(cái)務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。 片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善。為了解決只關(guān)注財(cái)務(wù)的局限性，二十世紀(jì)九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號和組織原則，很多公司開始競相把獲得各種質(zhì)量獎牌、獎杯和證書作為公司追求的績效目標(biāo)。與此同時(shí)中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認(rèn)證的通過，一場場“質(zhì)量認(rèn)證的抽風(fēng)運(yùn)動”在中國大地上掀起。與此同時(shí)國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。除了財(cái)務(wù)措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強(qiáng)調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織管理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關(guān)系管理體系，中國大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源管理。事實(shí)上我并否認(rèn)財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價(jià)值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個(gè)構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強(qiáng)調(diào)管理過程中的某一個(gè)方面實(shí)則是在鼓勵(lì)次優(yōu)化，最終會妨礙公司實(shí)現(xiàn)其整體的、長遠(yuǎn)的目標(biāo)。因此公司必須用一種全面的觀點(diǎn)來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點(diǎn)就是使戰(zhàn)略實(shí)踐居于管理體系的核心地位，而財(cái)務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。1990年開始，哈佛商學(xué)院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，向全世界開始推廣平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實(shí)踐中得到了廣泛的運(yùn)用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運(yùn)用單一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行績效考核思想，而且還能推動企業(yè)自覺去建立實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域使企業(yè)獲得突破性進(jìn)展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨(dú)特的貢獻(xiàn)和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實(shí)施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個(gè)重大的突破。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)指標(biāo)的局限。它有效地克服了財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，它能有效地向你公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運(yùn)營、員工等方面的投資來實(shí)現(xiàn)新的股東價(jià)值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個(gè)互為關(guān)聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實(shí)際需要也可以是三個(gè)或五個(gè)等維度）來平衡定位和考核你公司各個(gè)層次的績效水平：252。 財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標(biāo)能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價(jià)值的能力。252。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報(bào)，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者—顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因?yàn)?，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價(jià)等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標(biāo)如評價(jià)指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效。 252。 內(nèi)部營運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標(biāo)，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領(lǐng)。 252。 學(xué)習(xí)和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運(yùn)營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價(jià)值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設(shè)定的學(xué)習(xí)和發(fā)展類指標(biāo)，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運(yùn)效益的同時(shí)，是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵(lì)與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個(gè)維度實(shí)際上是相互支持的：為了獲得最終的財(cái)務(wù)績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關(guān)注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運(yùn)營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運(yùn)營，我們的員工必須能夠不斷地學(xué)習(xí)與發(fā)展。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應(yīng)用三個(gè)時(shí)期。我們從這三個(gè)時(shí)期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個(gè)重要的管理工具的：168。 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和