【正文】 ?，F(xiàn)象七：流程再造后，新的流程規(guī)則難以得到執(zhí)行如前所述，在上個世紀末，流程再造日漸成為中國企業(yè)管理變革一個重要手段。流程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導向的企業(yè)運作機制。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。根據(jù)我在中國企業(yè)提供管理咨詢服務的經(jīng)驗，將流程再造與績效管理結(jié)合起來，將會大大地提高流程實踐的成功性。在設計績效指標時，可以根據(jù)各個流程的時間、成本、風險控制、數(shù)量與質(zhì)量等幾個維度來確定相關的流程績效指標，并將這些指標落實到相應的部門、員工，再通過日常的指導、監(jiān)控與考核機制引導他們執(zhí)行新的流程規(guī)則。由于缺乏科學績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠遠還不止這些。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。缺乏一個科學的績效管理系統(tǒng)是上述現(xiàn)象發(fā)生的根源，那么中國企業(yè)的績效管理又存在哪些具有一定共性的弊端？下面我將列舉眾多中國企業(yè)績效管理系統(tǒng)建設存在著一些常見的問題，請你注意一下，下面所列舉的這些問題在你公司的績效管理實踐中是否也同樣存在：168。 把績效考核當成績效管理目前很多中國企業(yè)老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰(zhàn)略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。事實上傳統(tǒng)的績效考核與績效管理有著很大的差別。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而傳統(tǒng)的績效考核則重點強調(diào)“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環(huán)包含了績效計劃制定、日?？冃е笇c反饋、績效考核及個人回報等四個環(huán)節(jié)的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環(huán)節(jié)的工作。168。 缺乏科學的績效指標體系由于缺乏科學的績效指標的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。相信你已經(jīng)意識到，你公司的能否健康地發(fā)展往往依賴于你們是否擁有明確的戰(zhàn)略。但是再好的戰(zhàn)略還需要你和你公司員工共同努力去實現(xiàn)。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關聯(lián)性等。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性，部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匱乏，中國很多企業(yè)無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。168。 缺乏日常有效的績效指導與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業(yè)經(jīng)常看到：由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創(chuàng)新能力；有的領導則“凡事看結(jié)果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。168。 個人回報未能與績效掛鉤目前，很多中國都有績效獎金一說，但是幾乎有70%中國企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤，有的只是憑評估者印象發(fā)放，有的干脆在分配中采取平均主義，沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”。然而，這種“感覺”是否存在偏差？根據(jù)我的經(jīng)驗來看，“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。168。 實施中人員的問題管理系統(tǒng)的變革對人員的素質(zhì)會提出新的挑戰(zhàn)，實施績效管理必然要求中國企業(yè)擁有一支具有現(xiàn)代企業(yè)績效管理理念及技術(shù)的中高層團隊。但是我在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)的管理者在績效管理的理念、技術(shù)等方面與要求上都存在一定的差距，這種差距表現(xiàn)在以下幾個方面：高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù)，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施，而且自身的專業(yè)人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理?！ⅰ皩崿F(xiàn)戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)根據(jù)中國企業(yè)在全球化競爭戰(zhàn)略實踐的挑戰(zhàn)及績效管理存在的弊端，我們認為在全球化競爭條件下，面對國外的“航空母艦”，中國企業(yè)應當建立起能夠“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”績效管理系統(tǒng)。所謂“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實到互為關聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去，以此來推動你公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預定的績效計劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導”。這里應當指出的是：將平衡記分卡融入到績效管理系統(tǒng)中并有效實現(xiàn)其與你公司戰(zhàn)略的對接，是能否實現(xiàn)你公司“戰(zhàn)略制導”的關鍵！在和你討論平衡記分卡的重要性之前，我們還是先來看看關于平衡記分卡的一些故事：二十世紀以來，在全世界企業(yè)管理的實踐中，越來越多的企業(yè)高級經(jīng)理開始重視公司的績效考核，但是在平衡記分卡發(fā)明之前，幾乎全世界的企業(yè)都采取單一的財務性考核，各種財務性的指標成為當時企業(yè)經(jīng)營成功與否的唯一評判標準。早在二十世紀初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率（ROI）對公司及其分部的績效進行考核，并創(chuàng)建杜邦分析系統(tǒng)，杜邦分析系統(tǒng)開始在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大作用，從而奠定了財務指標作為評價指標的統(tǒng)治地位。在二十世紀二十年代末期資本主義經(jīng)濟危機過后，來自會計的準則和各種規(guī)范越來越多，這些要求使企業(yè)將越來越多的注意力集中在編制對外財務報告上。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。而到二十世紀中期，財務預算又作為管理體系的核心在全世界被得到推廣；與此同時能反映企業(yè)整體價值、未來機會和風險的貼現(xiàn)現(xiàn)金流量指標的應用日益廣泛，如內(nèi)部報酬率、凈現(xiàn)值等。在前人研究的基礎之上，1991年，斯特恩斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟增加值理論，得到實務界和理論界的推崇。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認識到：即使最好的財務體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務指標對績效進行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務性考核具有以下幾個方面的缺陷：252。 財務指標僅能夠衡量過去經(jīng)營活動的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導企業(yè)未來發(fā)展方向；252。 當財務指標為企業(yè)績效評估的唯一指標時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務結(jié)果。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。 由于不重視非財務性指標(如服務或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務數(shù)字有可能逐漸惡化；252。 片面的指標收集，難以推動整體績效的改善。為了解決只關注財務的局限性，二十世紀九十年代，很多公司開始在其它方面尋求突破，它們開始把質(zhì)量管理作為宣傳口號和組織原則，很多公司開始競相把獲得各種質(zhì)量獎牌、獎杯和證書作為公司追求的績效目標。與此同時中國的企業(yè)也深受影響，眾多的企業(yè)開始追求質(zhì)量認證的通過，一場場“質(zhì)量認證的抽風運動”在中國大地上掀起。與此同時國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務指標一樣都不能夠全面促進企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實不是包治百病的靈丹妙藥。除了財務措施和質(zhì)量措施以外，一些公司在市場競爭壓力面前開始強調(diào)以顧客為中心，構(gòu)建以市場為核心的組織管理模式。世界范圍內(nèi)的眾多企業(yè)開始紛紛建立客戶關系管理體系，中國大地上也開始掀起“CRM熱”；有些公司選擇流程再造（BPR）；還有一些公司重點強調(diào)人力資源管理。事實上我并否認財務、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源在公司價值創(chuàng)造過程中所發(fā)揮重要的作用，但是它們各自僅僅是企業(yè)管理過程中的一個構(gòu)成，企業(yè)需要產(chǎn)生持續(xù)而優(yōu)異的業(yè)績，如果僅僅單純片面地強調(diào)管理過程中的某一個方面實則是在鼓勵次優(yōu)化，最終會妨礙公司實現(xiàn)其整體的、長遠的目標。因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務的。1990年開始，哈佛商學院教授羅伯特S卡普蘭（Robert S. Kaplan ）和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)P諾頓（David P. Norton），在總結(jié)十幾家績效管理處于領先地位公司經(jīng)驗的基礎上，向全世界開始推廣平衡計分卡（Balanced Scorecard）的方法。近十年來平衡記分卡在全球的管理實踐中得到了廣泛的運用，該方法不但改變了傳統(tǒng)的運用單一財務指標進行績效考核思想，而且還能推動企業(yè)自覺去建立實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的管理系統(tǒng)，在產(chǎn)品、流程、顧客和市場開發(fā)等關鍵領域使企業(yè)獲得突破性進展：首先，作為戰(zhàn)略管理的工具，平衡記分卡把戰(zhàn)略放在了你公司管理過程的核心地位，它以一種深刻而一致的方法描述了戰(zhàn)略在你公司各個層面的具體體現(xiàn)，從而具有獨特的貢獻和意義。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。其次作為績效管理的工具，平衡記分卡克服了單純利用財務指標的局限。它有效地克服了財務報告?zhèn)鬟_的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實的指標，它能有效地向你公司管理層傳達未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對客戶、內(nèi)部運營、員工等方面的投資來實現(xiàn)新的股東價值。Kaplan和Norton發(fā)明的平衡記分卡是從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度（根據(jù)你公司的實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核你公司各個層次的績效水平：252。 財務維度從財務角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標即財務類績效指標，它們是公司股東、投資者最關注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。252。 顧客維度為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關注于我們的利益相關者—顧客，關注于我們的市場表現(xiàn)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標如評價指標，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效。 252。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領。 252。 學習和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設定的學習和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學習和發(fā)展類關鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。我們不難看出，平衡記分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務績效，我們必須要有良好的市場表現(xiàn)，關注于我們的顧客；為了獲取我們的市場，我們必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，我們的員工必須能夠不斷地學習與發(fā)展。1. 42平衡記分卡的發(fā)展歷程平衡記分卡從其誕生至今已經(jīng)經(jīng)歷了十幾年的發(fā)展歷程，我大致可以把它分為萌芽、理論研究與推廣應用三個時期。我們從這三個時期可以大致看出平衡記分卡是如何產(chǎn)生、發(fā)展并成為全球企業(yè)界廣泛接受的一個重要的管理工具的：168。 平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和