【正文】 理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實踐。 戰(zhàn)略目標這里的戰(zhàn)略目標是從戰(zhàn)略重點分解、細化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標。2004年6月26日星期六，中央電視臺焦點訪談節(jié)目報道了貴陽發(fā)電廠一個新的火力發(fā)電機組給貴陽市造成了嚴重的環(huán)境污染。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應(yīng)商 購買者和顧客 廣告商 管理人員 雇員 工會 競爭對手地方及國家政府 管制者 媒體公眾利益群體 政黨及宗教群體 軍隊利益相關(guān)者理論認為，對于一個企業(yè)來說能否獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是：考慮其所有重要的利益相關(guān)者并滿足他們的需求。在這里我需要強調(diào)的是：能夠納入平衡記分卡的并不你公司所有的利益相關(guān)者，而是對你公司價值創(chuàng)造過程中重點的幾個利益相關(guān)者，而在不同的企業(yè)，重點的利益相關(guān)者是不同的。 競爭者I. 競爭強度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率。 供應(yīng)商252。 服務(wù)流程：故障回應(yīng)速度周期時間 、維修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退貨處理、 付款手續(xù)等等168。KPI考核的精髓，就是它也提出了企業(yè)績效指標的設(shè)置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，其“關(guān)鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。目標管理的基本理論是：為了保證目標的實現(xiàn)，確立目標的程序必須準確、嚴格；目標管理應(yīng)該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預算之中。為了幫助你更加真實地認識平衡記分卡在實踐中的成效，在此我將介紹幾個其中比較著名的平衡記分卡實踐案例：252。6. 依據(jù)因果鏈，建立部門、小組、個人的平衡計分卡 其中，小組又為個人在建立計分卡時設(shè)立了特殊標準：個人計分卡必須支持管理者的計分卡；計分卡必須包括一個目標和支持其他部分業(yè)務(wù)的指標；每個管理者必須有目標和指標，并且指標與評估和雇員發(fā)展相關(guān)；計分卡必須包括提前和滯后反應(yīng)的指示器；一個最低目標和各方面的指標體系；至多15個指標；任何改變需要管理者和雇員一致同意。在戰(zhàn)略闡明的過程中，VCC的最高管理層意識到他們需要一個靈活的管理控制工具，該工具能夠有效地監(jiān)控VCC經(jīng)營的現(xiàn)實情況，同時還能夠幫助他們在快速商業(yè)環(huán)境中的變化做出及時的反應(yīng)。同時這些指標又被分解到部門、人員。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務(wù)績效指標。LG Tele是2000年6月開始引入平衡計分卡。從我個人的觀點來看，將平衡記分卡融入到績效管理中去對于中國企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰(zhàn)略。利益相關(guān)者理論促進了平衡記分卡的完善與發(fā)展。如前所述，在外部競爭的壓力下，很多中國企業(yè)的老總們都在不自覺地進行著上述領(lǐng)域的管理變革。由此可見，通過平衡記分卡的實踐，能夠驅(qū)動你及你公司的員工自覺地去實現(xiàn)你公司的內(nèi)部運營改善的目標，確保內(nèi)部運營管理的變革落到實處。168。同時在制定目標的支持行動計劃時要求你充分考慮部門之間的協(xié)作。252。在績效的指導與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標及行動計劃的實現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。這一步驟設(shè)置的真正目的就是實現(xiàn)對你公司全體員工有效的激勵。 著眼于績效的提高，而不是評價如前面所述傳統(tǒng)的績效考核重點強調(diào)對員工績效結(jié)果的評價，而平衡記分卡與績效管理則強調(diào)在戰(zhàn)略目標的指引下，著眼于員工乃至公司整體績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。 基于公司的戰(zhàn)略，自上而下地分解、編制績效計劃平衡記分卡與績效管理首先強調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標與集體和個人努力的承接，因此首先應(yīng)當根據(jù)公司戰(zhàn)略編制你公司的平衡記分卡與績效計劃，并將其層層分解至部門及員工個人，最終形成相互關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系。252。這樣可以避免由于直到結(jié)束時才知道下屬人員完不成所計劃的績效指標而對整個部門及公司績效的實現(xiàn)帶來的負面影響。再次，績效計劃在公司與部門層面表現(xiàn)為《經(jīng)營績效計劃》，員工層面績效計劃的表現(xiàn)為《個人績效計劃》，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。平衡記分卡從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，并從流程績效對戰(zhàn)略的驅(qū)動力推導考核指標，將其層層分解到公司、部門與員工。你在設(shè)計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設(shè)計員工的收獲并將其與員工的貢獻——績效相鏈接。平衡記分卡要求你主動根據(jù)內(nèi)部運營設(shè)置考核指標。168。 平衡記分卡能幫助你實現(xiàn)利益相關(guān)者的滿意，以保護股東利益并更好地為股東創(chuàng)造價值 正如我在前面所敘述的那樣，股東投資、創(chuàng)辦企業(yè)的首要目標是要實現(xiàn)股東價值最大化，但是任何一個企業(yè)要想獲得長期和最終的股東價值實現(xiàn)，就必須關(guān)注其利益相關(guān)者，特別是重要的利益相關(guān)者的利益。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進。當時我問他：“為什么你們公司不適合呢？”他告訴我：“我們公司有我們公司的特殊情況。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。在韓國，就有最大的三家電信運營商SK Tele、Korea Tele和LG Tele先后選用了平衡計分卡工具，取得了良好的管理效果。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。各種績效指標以圖形顯示在VCC的平衡記分卡上。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。同時建立適當?shù)闹笜撕湍繕酥?，激勵各級員工，引導他們的工作朝有利于部門業(yè)績目標實現(xiàn)的方向發(fā)展。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。得魯克。 員工（雇員/經(jīng)營者）能力：任職資格達標率、關(guān)鍵后備人才儲備率等等。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營收的百分比 、獨家產(chǎn)品占營收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比，開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間等等252。 社會公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。168。但是無論人們對平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因為它畢竟將全球企業(yè)從以往單方面的財務(wù)指標的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟時代的結(jié)束和知識經(jīng)濟時代的到來，從“一個利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的發(fā)展。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團體或個人。目標反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點與驅(qū)動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值則是對戰(zhàn)略目標的衡量方向和標準，是你公司戰(zhàn)略目標落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現(xiàn)指標和指標值，從而最終保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，它將引導你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學習發(fā)展四個維度。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。168。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。 ADI公司第一張“平衡記分卡”118 / 118在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學者參與，哈佛商學院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。學習和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。 由于不重視非財務(wù)性指標(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。168。而下級則認為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標負全部責任的話，那么當這些目標無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責任”?，F(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴重。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起。其次，20世紀末期的人類已經(jīng)進入了知識經(jīng)濟時代，各種先進的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達國家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實踐的能力：流程再造技術(shù)的運用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導向的內(nèi)部運作機制；ERP技術(shù)的廣泛運用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計算機與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動了他們企業(yè)的發(fā)展……先進管理技術(shù)的廣泛運用使得這些歐美發(fā)達國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。但是你有沒有認真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標而設(shè)定自己的目標？他們是否將目標的實現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現(xiàn)這些目標？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊髽I(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。由于缺乏科學績效管理而帶來的中國企業(yè)戰(zhàn)略實施問題遠遠還不止這些。168。168。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員