【正文】 程再造是對傳統(tǒng)勞動分工理論的一個挑戰(zhàn)，它的最大貢獻是能夠改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導向的企業(yè)運作機制。然而可惜的是，很多中國企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的維度去理解、設計考核指標體系，在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰(zhàn)略之間沒有實現(xiàn)有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯，不能解釋公司的戰(zhàn)略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性等。當企業(yè)員工人數(shù)超過一定的限度后，老總不可能接觸到所有的員工，如果單純聽其主管主觀匯報其績效水平，也會存在信息傳遞失真的現(xiàn)象，正所謂“60分的經(jīng)理永遠也不敢說自己的下級是80分”。在相當程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強烈動機操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標進行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)；252。在開發(fā)戰(zhàn)略記分卡之前，管理人員缺乏一套被普遍接受的、用來描述戰(zhàn)略的框架，而無法描述的東西是很難實施的。 學習和發(fā)展的維度為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設定的學習和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。在該項目進行的同時，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營績效計劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形： 252。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實踐中運用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵成功要素來選擇績效考核的指標。一般來說在進行你公司戰(zhàn)略的利益相關(guān)者分析時可以確認。讀了上面的這個案例給了你什么啟示呢？你是否要說一個企業(yè)在追求經(jīng)濟效益的同時還要考慮社會效益？不能以犧牲長遠利益，犧牲子孫萬代的居住環(huán)境為代價來換取局部的短期利益？是的，任何一個企業(yè)必須要在不同的利益相關(guān)者如股東價值和社會公眾利益之間做權(quán)衡，一個只追求股東價值或一個單一利益方價值最大化，而忽略其它利益相關(guān)者利益就能獲得繁榮的日子已經(jīng)不存在了！盡管平衡記分卡從四個維度重新定義了公司績效考核的維度，但是在其實踐過程中還是受到了眾多績效管理研究與實踐人員的質(zhì)疑，傳統(tǒng)平衡記分卡受到的最大挑戰(zhàn)是利益相關(guān)者理論。 債權(quán)人應付帳款總額控制、應付帳款周轉(zhuǎn)率、債權(quán)人滿意度等等、利息或項目利潤率、還貸及時性、資本成本、投資密度、負債率與還債能力。 內(nèi)部運營類252。目標管理法（Management By Objective，MBO）作為一種成熟的績效管理模式，其創(chuàng)造者是著名管理大師彼得通過四個方面（財務方面、客戶方面、內(nèi)部經(jīng)營方面、學習與成長方面），將各層次績效及各層次績效之間的因果關(guān)系體現(xiàn)出來。在“新計劃過程”，VCC的管理控制是通過監(jiān)控、考核若干個績效指標來進行的，而這個工具就是平衡記分卡。 平衡記分卡在電信行業(yè)的三個案例在世界范圍內(nèi)的電信行業(yè)，有很多電信運營商選擇了平衡計分卡。我曾經(jīng)在一個咨詢項目中遇見過一個持這種觀點的人力資源總監(jiān)。換句話說，平衡記分卡是連接你公司戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)的有效工具！168。關(guān)注戰(zhàn)略就必然要求你主動去關(guān)注上述內(nèi)部運作系統(tǒng)，它要求你主動去認真思考為什么要進行變革？在什么時候進行變革？變革的對于戰(zhàn)略實踐的意義是什么？它的真正意義在于幫助你有目的地去實現(xiàn)內(nèi)部運作的規(guī)范化，去制定綜合的、循序漸進的內(nèi)部運營變革步驟……平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，還體現(xiàn)在它是一個有效的績效管理工具。但是由于傳統(tǒng)的勞動分工下的職能組織往往會使得每一個人從部門的視角去看待、處理一些問題，這樣就必然造成部門之間沖突不斷，企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，這就是我們經(jīng)常所說的“部門壁壘”。上級可以通過對下屬人員績效的完成過程不斷跟蹤，適當提供積極性反饋以鼓勵良好的行為及工作方法，或及時糾正不良的工作方法來提高他們績效。平衡記分卡與績效管理系統(tǒng)建設應當遵循一些原則來進行，我將應當遵循的原則歸納為以下幾個方面：168。個人回報主要分為物質(zhì)回報與精神回報兩大類型。 平衡記分卡與績效指導與反饋績效管理的第二步是績效指導與反饋。 平衡記分卡能促使你公司內(nèi)部員工加強溝通，創(chuàng)造良好的組織文化內(nèi)部溝通的障礙給眾多中國企業(yè)的發(fā)展帶來立刻很大的負面影響，我經(jīng)?？梢砸姷揭恍┢髽I(yè)研發(fā)與市場脫節(jié)、供應與生產(chǎn)脫節(jié)等等現(xiàn)象，而這些現(xiàn)象的出現(xiàn)究其原因還是各部門的在溝通上出現(xiàn)了障礙。但是由于變革的目的性和配套支持系統(tǒng)的不健全，中國企業(yè)的管理變革往往變成了一場場沒有最終結(jié)果的“管理抽風運動”，而平衡記分卡的實施，卻能夠有效地避免這一現(xiàn)象的出現(xiàn)。當今，美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：即一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著的效益，它保證職能部門至少在政策上(如果不是行動上)與一系列共同的目標相協(xié)調(diào)，并受這些目標的指導……”平衡記分卡的實施可以有效地促使你的公司實現(xiàn)戰(zhàn)略的顯式化管理。整個平衡計分卡包含了9個子記分卡，超過計劃92個關(guān)鍵業(yè)務績效指標。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的指標和行動都會導致向同一個方向的變化。這些因素導致公司開始引入了一種以平衡記分卡為平臺“新計劃過程”。 美孚（Mobil）石油的案例美孚（Mobil）石油公司的平衡記分卡的實踐，可以堪稱平衡記分卡實踐歷史上一個最為經(jīng)典的案例了。以目前眾多的中國企業(yè)為例，由于眾多的中國企業(yè)處于超常增長狀態(tài)，業(yè)務迅速增長帶來企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規(guī)范不健全等問題。 供應商滿意度：定貨數(shù)量和頻率、貨款支付及時性。例如，我們企業(yè)假設一個企業(yè)的利益相關(guān)者包括股東、經(jīng)營者、雇員、債權(quán)人、顧客、供應商、競爭者、社會公共，那么我們可以將平衡記分卡劃分為財務類、市場類、供應類、內(nèi)部運營類與學習發(fā)展類等五個維度，五個個維度分別對應不同的利益相關(guān)者：根據(jù)平衡記分卡的維度，可設置各個維度相對應指標設置思路可能為：168。事情的經(jīng)過大致是這樣的：貴陽發(fā)電廠是隸屬于貴州省電力公司的一個火力發(fā)電廠，2004年6月初該廠的一個20萬的火力發(fā)電機組開始試投產(chǎn)。該著作的出版又標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請，平衡記分卡開始得到企業(yè)界的關(guān)注。同時公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實到日常管理中來推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。 252?？ㄆ仗m（Robert S. Kaplan ）和復興全球戰(zhàn)略集團（管理咨詢公司）總裁大衛(wèi)斯圖爾特（SternStewart）公司提出了經(jīng)濟增加值理論，得到實務界和理論界的推崇。同樣在固定薪資增長上，也沒有考慮個人績效成績，很多國有企業(yè)乃至民營企業(yè)在調(diào)薪上仍采取兩種辦法：一是人人都漲，例如江蘇某房地產(chǎn)集團公司，每年年底調(diào)薪都由他們總裁主觀說了算：“今年集團大發(fā)展，基層員工每人漲300元，中層每人漲800元，高層每人漲1500元！”；二是主觀調(diào)薪，一些和老總?cè)粘＝佑|較多的或老總感覺重要的職位員工會得到更多的調(diào)薪機會，而那些平時績效水平較好、與老總接觸機會少的員工則得不到應有的回報。168。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務目標。但是你有沒有認真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標而設定自己的目標？他們是否將目標的實現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現(xiàn)這些目標？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。在中基層員工訪談時，該公司物資設備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標沒有量化標準，所以導致他們很難準確地評估；同時由于在指標沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標負全部責任的話，那么當這些目標無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責任”。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。而下級則認為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團報告的信息用于指導企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務的。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。該小組的最終研究報告詳細地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務、顧客、內(nèi)部運營與學習發(fā)展。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。目標反應了你公司戰(zhàn)略的重點與驅(qū)動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標與指標值則是對戰(zhàn)略目標的衡量方向和標準，是你公司戰(zhàn)略目標落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現(xiàn)指標和指標值，從而最終保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的重要保證，它將引導你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。但是無論人們對平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因為它畢竟將全球企業(yè)從以往單方面的財務指標的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟時代的結(jié)束和知識經(jīng)濟時代的到來，從“一個利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的發(fā)展。 社會公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。 員工（雇員/經(jīng)營者）能力：任職資格達標率、關(guān)鍵后備人才儲備率等等。平衡記分卡關(guān)注于你公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實現(xiàn)外部（例如客戶和股東）與內(nèi)部（例如流程和員工）衡量的之間的平衡。 沃爾沃汽車公司案例沃爾沃汽車公司（VCC）引進平衡記分卡開始于公司新愿景的提出。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)特定而具體的戰(zhàn)略規(guī)劃基礎上特定的戰(zhàn)略開發(fā)，并支持組織內(nèi)戰(zhàn)略共享及實現(xiàn)。這一戰(zhàn)略可能在計劃過程中以顯式提出，或者可能通過公司各職能部門的活動以隱式演進。168。你在設計員工的回報上也可以從這五個層次的需要上尋找解決方案，設計員工的收獲并將其與員工的貢獻——績效相鏈接。再次，績效計劃在公司與部門層面表現(xiàn)為《經(jīng)營績效計劃》，員工層面績效計劃的表現(xiàn)為《個人績效計劃》，而平衡記分卡則是這些計劃文件的最重要組成部分。252。 著眼于績效的提高，而不是評價如前面所述傳統(tǒng)的績效考核重點強調(diào)對員工績效結(jié)果的評價，而平衡記分卡與績效管理則強調(diào)在戰(zhàn)略目標的指引下，著眼于員工乃至公司整體績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。在績效的指導與反饋中，你公司各級主管可以通過平衡記分卡定期地來檢討各項指標及行動計劃的實現(xiàn)情況，并分析差異以尋求解決方案制定新的行動計劃。同時在制定目標的支持行動計劃時要求你充分考慮部門之間的協(xié)作。由此可見，通過平衡記分卡的實踐，能夠驅(qū)動你及你公司的員工自覺地去實現(xiàn)你公司的內(nèi)部運營改善的目標，確保內(nèi)部運營管理的變革落到實處。利益相關(guān)者理論促進了平衡記分卡的完善與發(fā)展。從我個人的觀點來看，將平衡記分卡融入到績效管理中去對于中國企業(yè)的發(fā)展有著十分重要的意義：168。整個平衡計分卡包含了35個子記分卡，超過450個關(guān)鍵業(yè)務績效指標。同時這些指標又被分解到部門、人員。6. 依據(jù)因果鏈，建立部門、小組、個人的平衡計分卡 其中，小組又為個人在建立計分卡時設立了特殊標準：個人計分卡必須支持管理者的計分卡；計分卡必須包括一個目標和支持其他部分業(yè)務的指標；每個管理者必須有目標和指標，并且指標與評估和雇員發(fā)展相關(guān)；計分卡必須包括提前和滯后反應的指示器；一個最低目標和各方面的指標體系；至多15個指標；任何改變需要管理者和雇員一致同意。目標管理的基本理論是：為了保證目標的實現(xiàn)，確立目標的程序必須準確、嚴格；目標管理應該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā)展系統(tǒng)結(jié)合起來；要弄清績效與報酬的關(guān)系，找出這種關(guān)系之間的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯(lián)系；績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程度，以及他對下層管理者在人際關(guān)系和溝通的技巧水平；下一步的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完成，年度的績效考評作為最后參數(shù)輸入預算之中。 服務流程：故障回應速度周期時間 、維修一次成功率 、流程效率 、瑕疵和退貨處理、 付款手續(xù)等等168。 競爭者I. 競爭強度：行業(yè)集中度、行業(yè)利潤率。大多數(shù)情況下，利益相關(guān)者可分類如下：所有者和股東 銀行和其它債權(quán)人 供應商 購買者和顧客