【正文】 改變每個人對待企業(yè)運作的觀念，建立起以客戶為導(dǎo)向的企業(yè)運作機(jī)制。我們經(jīng)常能看到一個無奈的事實：1SO9000認(rèn)證是通過了，但是產(chǎn)品因質(zhì)量原因的退換貨率卻越來越高。用某房地產(chǎn)公司的財務(wù)副總的話說：“大家都負(fù)責(zé)，就等于大家都不負(fù)責(zé)，因為法不責(zé)眾！”事實上企業(yè)是一個投入產(chǎn)出的載體，其價值的實現(xiàn)，要求企業(yè)按照一定的組織規(guī)則來進(jìn)行運作，處于組織中不同的位置的員工，其擔(dān)負(fù)的責(zé)任也不盡相同。這樣的直接后果是公司內(nèi)部員工的行動與戰(zhàn)略方向不一致，從而阻礙著整個企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是經(jīng)過深入的分析后，暴露出來的潛伏危機(jī)卻令人擔(dān)憂，例如：雖然利潤與銷售收入在逐年增長，但是市場占有率卻在逐年下降，原先行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位開始動搖；客戶滿意度降低，客戶對產(chǎn)品的品質(zhì)及售后服務(wù)越來越不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實際財務(wù)成果必將下滑。絕大多數(shù)的中國企業(yè)老總都確定了自己企業(yè)在未來幾年內(nèi)的財務(wù)目標(biāo)。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實施。我們經(jīng)?？梢钥吹胶芏嘀袊髽I(yè)的老總們在參加完一場場被炒作的沸沸揚揚的培訓(xùn)課程后，很快地在自己的企業(yè)也掀起了一場場“管理的革命”，但是這一場場不知是為了趕時髦還是為了什么的“管理革命”，在實踐中的實施效果卻并不令人理想。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。但是你有沒有認(rèn)真地思考過，你的偉大戰(zhàn)略決策是否得到你公司全體員工的認(rèn)同？他們是否圍繞著你公司戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)定自己的目標(biāo)？他們是否將目標(biāo)的實現(xiàn)變成可執(zhí)行的計劃并能一步一步地去實施、執(zhí)行？而你又能提供多少資源去幫助他們來實現(xiàn)你的目標(biāo)？你又采取了什么樣方法去激勵他們主動去實現(xiàn)這些目標(biāo)？所有這些都是今天眾多中國企業(yè)必須正認(rèn)真思考的一個問題，這也正是全球化競爭條件下中國企業(yè)戰(zhàn)略實施所面臨的巨大挑戰(zhàn)之一。中國對外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國已經(jīng)在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會繼續(xù)增加。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，他們也越來越感受到“個人魅力”的局限性：市場在擴(kuò)張，員工人數(shù)在增加，而戰(zhàn)略的決策卻越來越難以得到有效地貫徹、實施……由此可見，中國企業(yè)在明晰了自己的戰(zhàn)略目標(biāo)后，就必須專注于如何將其落實轉(zhuǎn)化為實際的行為并確保實現(xiàn)。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。在中基層員工訪談時，該公司物資設(shè)備部的經(jīng)理告訴我們，由于公司考核指標(biāo)沒有量化標(biāo)準(zhǔn)，所以導(dǎo)致他們很難準(zhǔn)確地評估；同時由于在指標(biāo)沒有量化的條件下采取互評，同事之間，上下級之間礙于情面，評價的結(jié)果都是高分。公司的高層已經(jīng)意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。在現(xiàn)場調(diào)研活動中，我組織召開了一次以企業(yè)戰(zhàn)略實施為專題的高層溝通會。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經(jīng)制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務(wù)及非財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。在結(jié)束高層溝通會后，我特意調(diào)閱了該企業(yè)的《績效考核辦法》。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。他們似乎無所不能：在自己的企業(yè)里身兼數(shù)職，既是企業(yè)的董事長和總經(jīng)理，同時還是營銷總監(jiān)、生產(chǎn)副總。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強(qiáng)烈。世貿(mào)的加入，為中國企業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境，為中國企業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。但是有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認(rèn)識上卻同時陷入了這樣一個誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實施的管理。其次，20世紀(jì)末期的人類已經(jīng)進(jìn)入了知識經(jīng)濟(jì)時代，各種先進(jìn)的管理技術(shù)在歐美等發(fā)達(dá)國家得到了廣泛地應(yīng)用，這些先進(jìn)的管理技術(shù)深刻地影響著他們的企業(yè)管理，提升了他們戰(zhàn)略實踐的能力：流程再造技術(shù)的運用，客觀上對傳統(tǒng)的組織管理模式進(jìn)行著前所未有的沖擊，要求企業(yè)建立起以顧客為導(dǎo)向的內(nèi)部運作機(jī)制；ERP技術(shù)的廣泛運用使得企業(yè)信息化管理越來越規(guī)范，并客觀上重新分配了企業(yè)內(nèi)部的權(quán)力；計算機(jī)與互聯(lián)網(wǎng)的普及使得電子商務(wù)、網(wǎng)絡(luò)營銷等新的營銷方式得以迅速推廣，消除了企業(yè)和市場在地域空間上的隔閡，大大地降低了交易的費用；6SIGMA、質(zhì)量管理等有效地推動了他們企業(yè)的發(fā)展……先進(jìn)管理技術(shù)的廣泛運用使得這些歐美發(fā)達(dá)國家的企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力越來越強(qiáng)，也使得他們在國際市場上的競爭能力越來越高。以流程再造為例，很多企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實施。近年來平衡記分卡與績效管理得到了中國管理學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的廣泛關(guān)注：各專業(yè)網(wǎng)站、書店的書架上，平衡記分卡的文章與績效管理的書籍越來越多；國內(nèi)的很多知名企業(yè)也都紛紛引入了平衡記分卡與績效管理；在咨詢公司的OFFICE里，我?guī)缀趺刻於寄芙拥絹碜匀珖鞯仄髽I(yè)關(guān)于平衡記分卡與績效管理的咨詢電話……那么如此“井噴式”的需求會不會又是一場趕時髦的“管理革命”？平衡記分卡與績效管理在中國企業(yè)的戰(zhàn)略實施中起到什么樣的作用？它們是否真的像很多平衡記分卡與績效管理研究人員宣傳的那樣意義重大嗎？要回答這些問題，我們還需要從中國企業(yè)管理中幾個常見的現(xiàn)象談起。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們在年初的吹風(fēng)大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會對這些財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過支持落實這些財務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控?，F(xiàn)象三：對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司里的每一個人有自己的不同理解有些中國的企業(yè)也明晰了自己的戰(zhàn)略，但是那些振奮人心的宏偉目標(biāo)隨著管理層級增加，在企業(yè)內(nèi)部傳遞失真現(xiàn)象就越來越嚴(yán)重?，F(xiàn)象四：公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標(biāo)的動力，執(zhí)行力不盡人意由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設(shè)定個人的績效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標(biāo)實施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時加上薪酬等激勵機(jī)制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性就會下降。一個員工如果為一些他們根本驅(qū)動不了的目標(biāo)負(fù)全部責(zé)任的話，那么當(dāng)這些目標(biāo)無法實現(xiàn)時他們只能說“這不是我的責(zé)任”。事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。在管理實踐中，流程再造最大的挑戰(zhàn)是：如何將新的流程規(guī)則真正地落實到企業(yè)的運作中去。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責(zé)任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。下面我先給出績效管理的定義,然后我們再看看績效管理與績效考核的區(qū)別： 從績效管理的定義我們不難看出，兩者之間的區(qū)別在于：首先是著眼點的不同，績效管理強(qiáng)調(diào)通過計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制等管理手段來使你公司、部門（集體）及員工個人績效的提高，以確保你公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。同時，不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。而下級則認(rèn)為說少了的是“不關(guān)心我”，說多了的是“羅嗦”。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。168。所謂“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵中去，以此來推動你公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預(yù)定的績效計劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。鑒于信息收集、處理及編報的高成本，使得企業(yè)向外部利益集團(tuán)報告的信息用于指導(dǎo)企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到：即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務(wù)性考核具有以下幾個方面的缺陷：252。 由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化；252。與此同時國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實不是包治百病的靈丹妙藥。因此公司必須用一種全面的觀點來代替任何具體的、短期的衡量尺度，這種全面的觀點就是使戰(zhàn)略實踐居于管理體系的核心地位，而財務(wù)、質(zhì)量、顧客、流程、人力資源都是為其服務(wù)的。P因此，這種通過戰(zhàn)略圖和記分卡來描述戰(zhàn)略的簡單方法是一個重大的突破。 財務(wù)維度從財務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。學(xué)習(xí)和發(fā)展類關(guān)鍵績效指標(biāo)用來評估員工管理、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。 平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實踐嘗試。在1987年，ADI公司又開始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。 ADI公司第一張“平衡記分卡”118 / 118在ADI公司實施全面質(zhì)量管理的過程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授Robert S．Kaplan 就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過程的：“在參觀和整理案例的過程中，我們也將一個公司高層用來評價公司整體績效的記分卡加以文本化。 平衡記分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NolanNorton）總裁David 。該小組的最終研究報告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對公司績效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個考核維度：財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營與學(xué)習(xí)發(fā)展。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。168。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個方面。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。Kaplan和Norton最初創(chuàng)建平衡記分卡的時候，將平衡記分卡定義為財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展四個維度。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個或一個以上的指標(biāo)。目標(biāo)反應(yīng)了你公司戰(zhàn)略的重點與驅(qū)動因素，它明確了你們的努力的方向；而指標(biāo)與指標(biāo)值則是對戰(zhàn)略目標(biāo)的衡量方向和標(biāo)準(zhǔn)，是你公司戰(zhàn)略目標(biāo)落地的重要載體；而行動計劃則是你們實現(xiàn)指標(biāo)和指標(biāo)值，從而最終保證戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證，它將引導(dǎo)你和你公司全體員工在行為上與戰(zhàn)略保持高度的一致性。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。為了便于你理解我的闡述，在這里我首先該出利益相關(guān)者的定義：所謂的利益相關(guān)者是指那些在企業(yè)發(fā)展過程中，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動能夠產(chǎn)生重大影響的團(tuán)體或個人。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時候，利益相關(guān)者就會影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。但是無論人們對平衡記分卡如何質(zhì)疑，卻始終無法阻擋它的光輝，因為它畢竟將全球企業(yè)從以往單方面的財務(wù)指標(biāo)的考核誤區(qū)中走了出來，它邁出了多維度績效考核最初的、也是最為關(guān)鍵的一步！隨著工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的結(jié)束和知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，從“一個利益相關(guān)者的利益最大化”到“多個利益相關(guān)者利益最大化”是中國企業(yè)管理必然的發(fā)展趨勢！鑒于平衡記分卡存在的問題，很多企業(yè)將績效指標(biāo)體系從企業(yè)利益相關(guān)者的角度重新分類并將其擴(kuò)充，這樣就極大地推動了平衡記分卡的發(fā)展。 財務(wù)類：252。168。252。 社會公眾I. 滿意度：稅率與納稅額、納稅及時性。 252。 創(chuàng)新流程：新產(chǎn)品占營收的百分比 、獨家產(chǎn)品占營收的百分比 、新產(chǎn)品上市速度和競爭（計劃）之比，開發(fā)下一代產(chǎn)品的時間等等252。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實現(xiàn)滿