【正文】 不滿意，大有“跳槽的趨勢”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽度開始下降……事實上這些被忽視的潛在危機都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機存在，總有一天企業(yè)的實際財務(wù)成果必將下滑。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實施。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。中國對外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國已經(jīng)在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會繼續(xù)增加。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。公司的高層已經(jīng)意識到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時候，他們自己引入了績效考核體系。在溝通會上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時候曾經(jīng)制訂了一個《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價值觀及愿景，并確定了財務(wù)及非財務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強迫分布，即必須要評出優(yōu)秀和差的員工出來。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強烈。但是有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對戰(zhàn)略的認(rèn)識上卻同時陷入了這樣一個誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實施的管理。以流程再造為例，很多企業(yè)花費了大量的人力、物力與財力在對流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實施。在每年初的時候他們都會重新檢討全年的利潤與銷售收入等財務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們在年初的吹風(fēng)大會上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會對這些財務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過支持落實這些財務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計們聽一聽”，在過程上根本不會有意識對驅(qū)動財務(wù)目標(biāo)實現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控?，F(xiàn)象四：公司員工缺乏實現(xiàn)績效目標(biāo)的動力，執(zhí)行力不盡人意由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實到人，為每一位員工設(shè)定個人的績效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個業(yè)績目標(biāo)實施的監(jiān)控與約束機制；同時加上薪酬等激勵機制沒有和員工個人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動力，工作的積極性與主動性就會下降。事實上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個落實質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實公司的每一個部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實施的人才梯隊責(zé)任落實到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。由于沒有科學(xué)績效評估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。所謂“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實際上是運用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵中去，以此來推動你公司的每一個員工自覺地去實現(xiàn)預(yù)定的績效計劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。然而，在今天基于知識的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識到：即使最好的財務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動態(tài)特點，很多企業(yè)開始對只依靠財務(wù)指標(biāo)對績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識到傳統(tǒng)的財務(wù)性考核具有以下幾個方面的缺陷：252。與此同時國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個西格瑪計劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實不是包治百病的靈丹妙藥。P 財務(wù)維度從財務(wù)角度來看：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。 平衡記分卡的萌芽時期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實踐嘗試。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。 平衡記分卡的理論研究時期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團（NolanNorton）總裁David 。平衡記分卡理論研究的第二個重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級的政府推行績效管理。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對應(yīng)一個或一個以上的指標(biāo)。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對你公司的發(fā)展有著十分強大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟效益，不關(guān)注公眾利益的時候，利益相關(guān)者就會影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來也強調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。 財務(wù)類：252。252。 252。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實現(xiàn)滿意指標(biāo)。這些問題成為制約眾多中國企業(yè)發(fā)展的一個瓶頸，從戰(zhàn)略實施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業(yè)戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵驅(qū)動要素。同時今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過對這四個或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決組織長遠(yuǎn)的發(fā)展能力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運營能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過內(nèi)部運營的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價值；客戶的滿意，市場表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財務(wù)績效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。1993年的營運績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開始它的平衡記分卡項目；在實施平衡計分卡的過程中，Mobil的潤滑油經(jīng)營單元走到了整個公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個內(nèi)部流程通暢；同時使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)中來；3. 按職能部門成立工作小組。1995年是Mobil通過記分卡運作的第一年，當(dāng)時公司確定了兩個十分重要的戰(zhàn)略重點：生產(chǎn)力與發(fā)展。新計劃過程本質(zhì)上是一個讓公司各個部門對績效進(jìn)行報告，以實現(xiàn)公司高層有效控制的過程， VCC高層在整個過程中，把關(guān)注的焦點放在目標(biāo)和經(jīng)營計劃上。VCC的平衡記分卡及績效報告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時地了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運資本等?，F(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了，他們給個人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動的并來自于公司、部門指標(biāo)的分解；同時CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動薪酬實現(xiàn)了有效的連接?，F(xiàn)在平衡計分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級記分卡的過程中。實施平衡計分卡的目的是實現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實現(xiàn)支持以及改善業(yè)績評估標(biāo)準(zhǔn)。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會促使你主動對自身的使命、價值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會與你公司的績效管理各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標(biāo)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運營，首先體現(xiàn)在它是一個有效的戰(zhàn)略管理工具。 平衡記分卡與薪酬等績效回報連接，能充分調(diào)動員工工作的積極性與主動性平衡記分卡能起到的激勵作用是顯而易見的，它作為績效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績效回報連接起來，能充分調(diào)動你公司員工工作的積極性與主動性。我們曾經(jīng)為一家從事手機電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場形式，和競爭對手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來沒有做市場調(diào)查，根本沒有反饋什么有價值的市場信息…… 事實上任何一個戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個部門單獨實現(xiàn)的，它是你公司的各個部門驅(qū)動著流程，通過流程績效驅(qū)動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。當(dāng)平衡記分卡與績效計劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級主管和員工，真正去落實完成平衡記分卡與績效計劃上的目標(biāo)。 平衡記分卡與績效考核績效考核是績效管理流程的第三個步驟。大量咨詢實施的案例證明，考核結(jié)果與個人回報結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會越大，績效目標(biāo)實現(xiàn)的概率就越大。168。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級；最后再根據(jù)確認(rèn)等級和事先制定好的回報政策，實施績效回報。考核結(jié)果是你公司實施獎懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級單位或主管的績效是所有的下級部門及員工績效的有機結(jié)合與驅(qū)動。 平衡記分卡與績效計劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計劃。這些流程目標(biāo)的實現(xiàn)是需要你公司好幾個部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。平衡記分卡與薪酬等績效回報的連接之所以能起到對員工的激勵作用，是因為它將員工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。由于平衡記分卡管理使你整個公司把焦點都集中在戰(zhàn)略的實施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。同時通過平衡記分卡指標(biāo)與行動計劃的指引，確保你在日常的公司運作中將對利益相關(guān)者的關(guān)注落到實處。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個實現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。2004年6月，(Michael )在北京演講時，對中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評。實際上我們認(rèn)為持這種觀點的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實施平衡記分卡所尋找的一個借口）。Korea Tele的平衡計分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。252。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實經(jīng)營狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個人的工作任務(wù)結(jié)合起來。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財務(wù)和非財務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個平衡是短期與長期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；平衡記分卡實現(xiàn)的第三個平衡是前置與滯后的平衡。也許你要問：既然KPI考核強調(diào)考核指標(biāo)對公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強調(diào)非財務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒有提供一個“平衡”的考核維度，它沒有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績效考核提供的一個去關(guān)注各個相關(guān)利益方的平臺；同時，平衡記分卡的各個指標(biāo)實際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。 員工（雇員/經(jīng)營者）貢獻(xiàn)：勞動生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。168。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。252。事實上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。最后，國家環(huán)保總局的對此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。 行動計劃行動計劃是支持平衡記分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，它包含了若干個特定的行動，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個行業(yè)，全球各個行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機構(gòu)）對平衡記分卡需