【正文】 不滿意，大有“跳槽的趨勢(shì)”；企業(yè)在公眾心目中的形象也開始打折扣，企業(yè)品牌美譽(yù)度開始下降……事實(shí)上這些被忽視的潛在危機(jī)都是很多中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的關(guān)鍵成功要素，如果任由這些危機(jī)存在，總有一天企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)成果必將下滑。由此可見，中國企業(yè)迫切需要引入能夠引導(dǎo)其管理變革執(zhí)行力的管理系統(tǒng)，以此來提升其管理能力并最終確保其戰(zhàn)略的有效實(shí)施。有好的想法和思路，有正確的戰(zhàn)略目標(biāo)固然很重要，但這不是你能在開放的國際市場上能夠獲得勝利的全部要素。中國對(duì)外資的吸引力也在進(jìn)一步的增加，現(xiàn)在的中國已經(jīng)在新興市場國家里面成為第一大外資吸收國或東道主，在未來的三、五年以后，外商投資在中國還會(huì)繼續(xù)增加。如果你曾經(jīng)留意的話，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)初期中國企業(yè)的老總們總是身先士卒，沖在市場第一線。公司的高層已經(jīng)意識(shí)到需要通過績效管理來幫助他們擺脫目前的困境，在2003年4月份的時(shí)候，他們自己引入了績效考核體系。在溝通會(huì)上，該公司的執(zhí)行董事告訴我，公司在2002年的時(shí)候曾經(jīng)制訂了一個(gè)《企業(yè)發(fā)展綱要》，確定了的公司使命、價(jià)值觀及愿景，并確定了財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略目標(biāo)。他還告訴我，由于第一月考核出來的所有員工成績都是優(yōu)秀，人力資源部后來要求他們采取強(qiáng)迫分布，即必須要評(píng)出優(yōu)秀和差的員工出來。換而言之，中國企業(yè)必須提升自身戰(zhàn)略實(shí)施的能力，而這一需求又隨著中國企業(yè)全球化競爭環(huán)境的形成顯得越來越強(qiáng)烈。但是有相當(dāng)一部分中國企業(yè)的老總在對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)上卻同時(shí)陷入了這樣一個(gè)誤區(qū)，那就是：重視戰(zhàn)略的規(guī)劃與決策，忽視戰(zhàn)略實(shí)施的管理。以流程再造為例，很多企業(yè)花費(fèi)了大量的人力、物力與財(cái)力在對(duì)流程變革后，卻發(fā)現(xiàn)新的流程并不能得到有效的實(shí)施。在每年初的時(shí)候他們都會(huì)重新檢討全年的利潤與銷售收入等財(cái)務(wù)目標(biāo)，但是當(dāng)他們?cè)谀瓿醯拇碉L(fēng)大會(huì)上滿懷豪情地宣布一下這些目標(biāo)后，就再也不會(huì)對(duì)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)進(jìn)行分解，并將責(zé)任落實(shí)到人；也沒有組織公司的中高層干部認(rèn)真地討論過支持落實(shí)這些財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)鍵支持措施；很多企業(yè)都是“老板說一說，伙計(jì)們聽一聽”，在過程上根本不會(huì)有意識(shí)對(duì)驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要素進(jìn)行監(jiān)控。現(xiàn)象四：公司員工缺乏實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的動(dòng)力，執(zhí)行力不盡人意由于沒有將公司的戰(zhàn)略分解落實(shí)到人，為每一位員工設(shè)定個(gè)人的績效目標(biāo)，也沒有建立相應(yīng)的日常指導(dǎo)、考核的機(jī)制，這樣就導(dǎo)致企業(yè)缺乏一個(gè)業(yè)績目標(biāo)實(shí)施的監(jiān)控與約束機(jī)制；同時(shí)加上薪酬等激勵(lì)機(jī)制沒有和員工個(gè)人的業(yè)績掛鉤，就導(dǎo)致員工缺乏實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)的動(dòng)力，工作的積極性與主動(dòng)性就會(huì)下降。事實(shí)上造成上述現(xiàn)象的根本原因是，企業(yè)沒有建立一個(gè)落實(shí)質(zhì)量目標(biāo)與責(zé)任的管理系統(tǒng)。例如，很多中國企業(yè)沒有將成本的責(zé)任落實(shí)公司的每一個(gè)部門及每一位員工；沒有將培育適合戰(zhàn)略實(shí)施的人才梯隊(duì)責(zé)任落實(shí)到公司內(nèi)部的每一位管理者；沒有落實(shí)提高公司新產(chǎn)品創(chuàng)新能力的責(zé)任等等，而這些都是今天，在全球化競爭條件下中國企業(yè)老總所必須思考的。 缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具，中國企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。 缺乏日常有效的績效指導(dǎo)與反饋中國有句俗話稱：“是騾子是馬，拉出來溜溜就知道了”，中國企業(yè)管理者評(píng)價(jià)下級(jí)員工往往是“以成敗論英雄”。由于沒有科學(xué)績效評(píng)估作參照標(biāo)準(zhǔn)，很多企業(yè)在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。所謂“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，實(shí)際上是運(yùn)用平衡記分卡將你公司的戰(zhàn)略落實(shí)到互為關(guān)聯(lián)、相互支持的績效計(jì)劃體系，并將平衡記分卡融入到績效指導(dǎo)反饋及考核激勵(lì)中去，以此來推動(dòng)你公司的每一個(gè)員工自覺地去實(shí)現(xiàn)預(yù)定的績效計(jì)劃，從而確保你公司“戰(zhàn)略的制導(dǎo)”。然而，在今天基于知識(shí)的全球化競爭環(huán)境中，越來越多企業(yè)高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到：即使最好的財(cái)務(wù)體系也無法涵蓋績效的全部動(dòng)態(tài)特點(diǎn)，很多企業(yè)開始對(duì)只依靠財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)績效進(jìn)行考核的合理性提出質(zhì)疑，他們開始意識(shí)到傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性考核具有以下幾個(gè)方面的缺陷：252。與此同時(shí)國內(nèi)外很多公司還紛紛效仿摩托羅拉公司、通用電氣公司而采取六個(gè)西格瑪計(jì)劃……但是僅靠質(zhì)量和僅靠財(cái)務(wù)指標(biāo)一樣都不能夠全面促進(jìn)企業(yè)績效的提升，那些追求質(zhì)量認(rèn)證的公司很快發(fā)現(xiàn)它確實(shí)不是包治百病的靈丹妙藥。P 財(cái)務(wù)維度從財(cái)務(wù)角度來看：我們?cè)鯓訚M足股東、滿足投資者？實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標(biāo)即財(cái)務(wù)類績效指標(biāo)，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。 內(nèi)部營運(yùn)維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價(jià)值，從內(nèi)部營運(yùn)角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢(shì)？我們必須擅長什么？一個(gè)企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機(jī)能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢(shì)，它才能立足。 平衡記分卡的萌芽時(shí)期（19871989年）在Robert S. Kaplan 和 David P. Norton研究平衡記分卡之前，Analog Device（簡稱：ADI）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長達(dá)幾十甚至幾百頁的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡到幾頁紙的長度。 平衡記分卡的理論研究時(shí)期（19901993年）在Robert S. Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（NolanNorton）總裁David 。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。今天，美國聯(lián)邦政府的幾乎所有部門、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績效管理，目前的重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績效管理。1．43平衡記分卡的一般構(gòu)成要素在平衡記分卡的實(shí)踐中，平衡記分卡的表現(xiàn)形式千差萬別，但是其構(gòu)成要素還是基本相同的。 指標(biāo)與指標(biāo)值指標(biāo)是由預(yù)選設(shè)定的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)出來的，一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)有可能對(duì)應(yīng)一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)。6月8日家住在該廠附近的一些居民小區(qū)上空開始飄起了“黑雪”，居民小區(qū)的廣場上、居民的家中都受到“黑雪”的侵害，有部分居民還得了急性呼吸道疾病。其原因是利益相關(guān)者能夠影響你的組織，他們對(duì)你公司的發(fā)展有著十分強(qiáng)大的影響力，本節(jié)發(fā)電廠的案例就是一個(gè)典型的例子：當(dāng)你只追求經(jīng)濟(jì)效益，不關(guān)注公眾利益的時(shí)候，利益相關(guān)者就會(huì)影響你，直至你停產(chǎn)整頓！根據(jù)利益相關(guān)者理論，我們不難發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡已經(jīng)開始從利益相關(guān)者角度來設(shè)置績效指標(biāo)，Kaplan和Norton后來也強(qiáng)調(diào)關(guān)注利益相關(guān)者對(duì)于企業(yè)生存與發(fā)展的重要意義。 財(cái)務(wù)類：252。252。 252。 員工（雇員/經(jīng)營者）滿意度：生理滿意指標(biāo)、安全滿意指標(biāo)、社交滿意指標(biāo)、尊重滿意指標(biāo)、自我實(shí)現(xiàn)滿意指標(biāo)。這些問題成為制約眾多中國企業(yè)發(fā)展的一個(gè)瓶頸，從戰(zhàn)略實(shí)施的維度來看，解決這些問題便成為該階段中國企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)要素。同時(shí)今天的平衡記分卡還明確了指標(biāo)框架體系，明確提出包括財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)發(fā)展的四個(gè)甚至更多的維度的指標(biāo)，這些具有很強(qiáng)的操作指導(dǎo)意義；平衡記分卡通過對(duì)這四個(gè)或者更多維度的內(nèi)在邏輯關(guān)系（即學(xué)習(xí)與成長解決組織長遠(yuǎn)的發(fā)展能力問題，是提高企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營能力的基礎(chǔ)；企業(yè)又通過內(nèi)部運(yùn)營的規(guī)范化、科學(xué)化為客戶提供更大的價(jià)值；客戶的滿意，市場表現(xiàn)良好又是企業(yè)獲得良好的財(cái)務(wù)績效的基礎(chǔ)等等）的表述闡明了平衡記分卡的深層哲學(xué)含意。1993年的營運(yùn)績效是同產(chǎn)業(yè)中的最后一名，為了改變這種不利的局面，Mobil在1994年開始它的平衡記分卡項(xiàng)目；在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，Mobil的潤滑油經(jīng)營單元走到了整個(gè)公司的前列，它的主要做法包括： 1. 建立平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略目標(biāo) 2. 以戰(zhàn)略目標(biāo)為依托，整合所有業(yè)務(wù)，使整個(gè)內(nèi)部流程通暢；同時(shí)使所有員工基于業(yè)務(wù)流程參與到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)中來；3. 按職能部門成立工作小組。1995年是Mobil通過記分卡運(yùn)作的第一年，當(dāng)時(shí)公司確定了兩個(gè)十分重要的戰(zhàn)略重點(diǎn)：生產(chǎn)力與發(fā)展。新計(jì)劃過程本質(zhì)上是一個(gè)讓公司各個(gè)部門對(duì)績效進(jìn)行報(bào)告，以實(shí)現(xiàn)公司高層有效控制的過程， VCC高層在整個(gè)過程中，把關(guān)注的焦點(diǎn)放在目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃上。VCC的平衡記分卡及績效報(bào)告系統(tǒng)使得VCC的管理層及時(shí)地了解到許多業(yè)績指標(biāo)的完成情況，包括利潤、客戶的滿意程度、質(zhì)量、成本以及營運(yùn)資本等。現(xiàn)在CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個(gè)人層面上了，他們給個(gè)人設(shè)置指標(biāo)一定是其能夠直接驅(qū)動(dòng)的并來自于公司、部門指標(biāo)的分解；同時(shí)CCBS還將平衡記分卡和員工的浮動(dòng)薪酬實(shí)現(xiàn)了有效的連接?，F(xiàn)在平衡計(jì)分卡系統(tǒng)正處于出現(xiàn)大量小組級(jí)記分卡的過程中。實(shí)施平衡計(jì)分卡的目的是實(shí)現(xiàn)高層管理決策支持，組織內(nèi)戰(zhàn)略共享幾實(shí)現(xiàn)支持以及改善業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。我們將這種戰(zhàn)略管理的模式稱為“隱式戰(zhàn)略”管理。它要求將你公司的戰(zhàn)略與績效管理相連接，因此它會(huì)促使你主動(dòng)對(duì)自身的使命、價(jià)值觀與愿景進(jìn)行檢討，設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)，這樣就首先促使你將戰(zhàn)略明晰；在你明晰了你公司的戰(zhàn)略后，平衡記分卡將會(huì)與你公司的績效管理各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)。改進(jìn)后的平衡記分卡要求你能從利益相關(guān)者角度去思考戰(zhàn)略重點(diǎn)；從相關(guān)利益者的角度去調(diào)整平衡記分卡的維度；從相關(guān)利益者的角度去設(shè)置績效指標(biāo)。平衡記分卡幫助你改善內(nèi)部運(yùn)營，首先體現(xiàn)在它是一個(gè)有效的戰(zhàn)略管理工具。 平衡記分卡與薪酬等績效回報(bào)連接，能充分調(diào)動(dòng)員工工作的積極性與主動(dòng)性平衡記分卡能起到的激勵(lì)作用是顯而易見的，它作為績效管理的工具，將平衡記分卡與薪酬等績效回報(bào)連接起來，能充分調(diào)動(dòng)你公司員工工作的積極性與主動(dòng)性。我們?cè)?jīng)為一家從事手機(jī)電池生產(chǎn)與銷售的公司提供管理咨詢服務(wù)，該公司的研發(fā)中心和營銷中心的總監(jiān)在會(huì)議上一見面就互相抱怨：營銷總監(jiān)抱怨研發(fā)中心的產(chǎn)品跟不上市場形式，和競爭對(duì)手相差甚遠(yuǎn)；而研發(fā)總監(jiān)卻抱怨?fàn)I銷中心從來沒有做市場調(diào)查，根本沒有反饋什么有價(jià)值的市場信息…… 事實(shí)上任何一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，都不可能是你公司哪一個(gè)部門單獨(dú)實(shí)現(xiàn)的，它是你公司的各個(gè)部門驅(qū)動(dòng)著流程，通過流程績效驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為績效管理的工具，需要將平衡記分卡融入到績效管理中去。當(dāng)平衡記分卡與績效計(jì)劃的目標(biāo)確定后，你下一步所要做的就是讓你公司的各級(jí)主管和員工，真正去落實(shí)完成平衡記分卡與績效計(jì)劃上的目標(biāo)。 平衡記分卡與績效考核績效考核是績效管理流程的第三個(gè)步驟。大量咨詢實(shí)施的案例證明，考核結(jié)果與個(gè)人回報(bào)結(jié)合地越緊密，員工的工作積極性就會(huì)越大，績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的概率就越大。168。你們可以根據(jù)績效責(zé)任主體的分?jǐn)?shù)，最終確認(rèn)其績效等級(jí)；最后再根據(jù)確認(rèn)等級(jí)和事先制定好的回報(bào)政策，實(shí)施績效回報(bào)?？己私Y(jié)果是你公司實(shí)施獎(jiǎng)懲的依據(jù)，是你公司進(jìn)行績效后續(xù)管理的基礎(chǔ)，它是績效管理流程中承前啟后的重要環(huán)節(jié)。在績效管理的流程中設(shè)置績效指導(dǎo)與反饋這一步驟的原因是：作為上級(jí)單位或主管的績效是所有的下級(jí)部門及員工績效的有機(jī)結(jié)合與驅(qū)動(dòng)。 平衡記分卡與績效計(jì)劃編制績效管理流程的第一步是編制績效計(jì)劃。這些流程目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是需要你公司好幾個(gè)部門才可能完成的，在這種情況下部門的協(xié)作就顯得十分重要。平衡記分卡與薪酬等績效回報(bào)的連接之所以能起到對(duì)員工的激勵(lì)作用，是因?yàn)樗鼘T工的貢獻(xiàn)與收獲緊密的結(jié)合，而這些收獲正是員工的追求和需要。由于平衡記分卡管理使你整個(gè)公司把焦點(diǎn)都集中在戰(zhàn)略的實(shí)施上，而供應(yīng)鏈、流程與質(zhì)量企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作的規(guī)范化是戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的重要保障系統(tǒng)。同時(shí)通過平衡記分卡指標(biāo)與行動(dòng)計(jì)劃的指引，確保你在日常的公司運(yùn)作中將對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注落到實(shí)處。由此你可以看出平衡記分卡能夠幫助你建立一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略“精確制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)。2004年6月，(Michael )在北京演講時(shí)，對(duì)中國企業(yè)戰(zhàn)略模糊管理進(jìn)行了批評(píng)。實(shí)際上我們認(rèn)為持這種觀點(diǎn)的人一定沒有深入地理解平衡記分卡（或者是為不愿意/沒有能力實(shí)施平衡記分卡所尋找的一個(gè)借口）。Korea Tele的平衡計(jì)分卡（一期）是2000年7月正式開始的使用的。252。 可口可樂（瑞典）公司案例可口可樂瑞典飲料公司（CCBS）是在其發(fā)展中引入和推廣平衡記分卡的概念。VCC的上述調(diào)整，要求他們的管理控制體系能夠?qū)崿F(xiàn)有效的早期預(yù)警：一旦現(xiàn)實(shí)經(jīng)營狀態(tài)開始偏離預(yù)期目標(biāo)，應(yīng)該采取積極決策行動(dòng)來使公司朝著已經(jīng)確定的目標(biāo)調(diào)整。Mobil公司單位產(chǎn)品成本節(jié)約了20%；1994年—1998年連續(xù)四年，每年的產(chǎn)品質(zhì)量得到不斷提高；每年產(chǎn)出損失率減少70%；安全事件導(dǎo)致誤工減少80%；環(huán)境事件減少63%；同時(shí)Mobil的客戶滿意度在增加，由此帶來了非汽油交易收入的增長，汽油銷量的年增長超過行業(yè)平均水平2%以上；創(chuàng)新的“美孚綠色通道”促進(jìn)了快捷服務(wù)。將潤滑油部門的經(jīng)營策略，遠(yuǎn)景目標(biāo)和小組、個(gè)人的工作任務(wù)結(jié)合起來。如前面所述，平衡記分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)考核的弊端，它要求你從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考你公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)；平衡記分卡的第二個(gè)平衡是短期與長期的平衡，平衡記分卡既要求你關(guān)注短期戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)，也關(guān)注長期戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)；平衡記分卡實(shí)現(xiàn)的第三個(gè)平衡是前置與滯后的平衡。也許你要問：既然KPI考核強(qiáng)調(diào)考核指標(biāo)對(duì)公司戰(zhàn)略的關(guān)注性，那么KPI考核是否是可以替代平衡記分卡的偉大貢獻(xiàn)呢？目前眾多咨詢公司的KPI考核指標(biāo)內(nèi)也有眾多的關(guān)于顧客、內(nèi)部運(yùn)營及學(xué)習(xí)發(fā)展的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，這是不是平衡記分卡的四個(gè)或者更多的維度呢？答案是否定的！雖然傳統(tǒng)的KPI考核也強(qiáng)調(diào)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重要性，但是它的最大弊端是沒有提供一個(gè)“平衡”的考核維度，它沒有象平衡記分卡那樣能為你衡量公司的績效考核提供的一個(gè)去關(guān)注各個(gè)相關(guān)利益方的平臺(tái)；同時(shí)，平衡記分卡的各個(gè)指標(biāo)實(shí)際是一個(gè)因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、相互依賴，這也是傳統(tǒng)KPI考核沒有去關(guān)注的。 員工（雇員/經(jīng)營者）貢獻(xiàn)：勞動(dòng)生產(chǎn)率、雇傭期限、雇員培訓(xùn)率。168。 II. 獲得可盈利顧客能力指標(biāo)：市場份額、留住客戶（率）能力、保持現(xiàn)有的客戶的能力和顧客的忠誠性、從客戶處獲取利潤（率）能力。252。事實(shí)上不同的企業(yè)置身于不同的環(huán)境之中，它們重點(diǎn)的利益相關(guān)者是有可能區(qū)別于其它企業(yè)的，僅僅從其中幾個(gè)固定的利益相關(guān)者來設(shè)定指標(biāo)顯然具有片面性。最后，國家環(huán)?？偩值膶?duì)此事進(jìn)行了處理：勒令貴陽發(fā)電廠新發(fā)電機(jī)組試生產(chǎn)立即停產(chǎn)并處以15萬元的罰款。 行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃是支持平衡記分卡每個(gè)指標(biāo)的具體項(xiàng)目計(jì)劃，它包含了若干個(gè)特定的行動(dòng)，其目的主要是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實(shí)現(xiàn)。 維度維度體現(xiàn)了你公司戰(zhàn)略的基本關(guān)注點(diǎn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需